Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Ausweitung der digitalen Vertriebsmöglichkeiten der BMW Group durch den Einstieg in das Plattform-Geschäft. Ziel der Arbeit ist es, das Potenzial von Plattformen für die BMW Group aufzuzeigen und ein beispielhaftes Modell der Plattform „BMWay“ samt ihren einzelnen Komponenten darzustellen. Dabei wird das Wesen der Plattform-Ökonomie samt der theoretischen Bestandteile betrachtet und einige beispielhafte Unternehmen aufgezeigt, die einen wesentlichen Erfolg durch das Geschäftsmodell erzielen konnten. Im Anschluss werden drei Modelle durchgegangen, auf deren Basis die Entwicklung von BMWay beruht.
Abschließend werden die Möglichkeiten, die sich der BMW Group dadurch bieten, zusammenfassend dargestellt, ehe die Arbeit ihr Ende findet. Im Zeitalter der digitalen Transformation ist nichts beständiger als der Wandel. Dieser Wandel ist auch erforderlich, da die Bedeutung von Kosten- und Zeiteffizienz immer mehr zunimmt und inzwischen ohne den digitalen Umschwung kaum möglich scheint – zumindest um konkurrenzfähig bleiben zu können. Dabei können einzelne Prozesse durch den Einsatz digitaler Komponenten verbessert oder ganze Geschäftsmodelle verändert werden, um die Effizienz einer Wertschöpfungskette zu steigern.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Ausgangssituation
3. Plattformökonomie
3.1 Definition der Plattformökonomie
3.2 Entwicklung von Plattform-Geschäftsmodellen
4. Conclusio
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht das Potenzial digitaler Vertriebsplattformen für die BMW Group und entwirft mit dem Modell "BMWay" einen Lösungsansatz zur effizienteren Zusammenführung von Käufern, Verkäufern und Finanzdienstleistern.
- Grundlagen der Plattformökonomie
- Analyse der Ist-Situation im Vertrieb der BMW Group
- Einsatz von Ecosystem Canvas zur Akteursdefinition
- Visualisierung von Transaktionsströmen und Verbesserungspotenzialen
- Strukturierung von Plattform-Services durch das Platform Design Canvas
Auszug aus dem Buch
3.1 Definition der Plattformökonomie
Eine Plattform bildet das Bindeglied zwischen zwei oder mehr verschiedenen Kundengruppen auf digitaler Ebene ab und schafft dadurch einen erheblichen Mehrwert in einem eigenen Ökosystem.1 Dabei müssen diese Unternehmungen zwei oder mehr Akteure bedienen, wie beispielsweise Käufer und Verkäufer, welche direkte Interaktionsmöglichkeiten haben, die durch direkte oder indirekte Netzwerkeffekte geschaffen werden. Dadurch bilden sie die unmittelbare Schnittstelle zwischen ihren Kunden ab. Hierbei ist zu beachten, dass Franchise-Unternehmen oder Kommunikationsnetzwerke nicht als Plattformen gelten.2 In Zeiten der digitalen Transformation ist es daher nicht verwunderlich, sieben der zehn weltweit größten börsennotierten Unternehmen Plattformbasierte Unternehmen sind, angeführt von Unternehmen wie Microsoft, Apple, Amazon und der Google-Muttergesellschaft Alphabet.3 Aktuell dominieren fünf Typen von Plattformen den Markt:
• Vermittlungsplattformen, welche als Produkt- oder Servicemarktplätze dienen
• Transaktionssysteme, wodurch digitale Payment-Möglichkeiten entstehen
• Werbefinanzierte Medien wie Soziale Netzwerke und Blogs
• Mobilitätsdienstleisungen wie „Uber“ oder „FreeNow“
• Hardware- und Softwareplattformen wie Betriebssysteme oder Spielekonsolen.4
Beim Betrieb von Plattformen handelt es sich primär um eine softwarebasierte Lösung, welche die Gründung in diesem Zusammenhang stark vereinfacht, da keine großen Investitionskosten für Anlagegüter oder Assets entstehen. Wie die Entwicklung und Umsetzung einer Anlageidee ablaufen kann, zeigen die folgenden drei Modelle.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Diese Einleitung stellt die Bedeutung der digitalen Transformation heraus und definiert das Ziel der Arbeit, das Potenzial von Plattformen anhand des Modells "BMWay" für die BMW Group aufzuzeigen.
2. Ausgangssituation: Es wird der aktuelle Vertriebsprozess bei Fahrzeugkäufen analysiert, wobei bestehende Ineffizienzen und fehlende zentrale digitale Suchfunktionen als Ansatzpunkte für die Plattform-Idee identifiziert werden.
3. Plattformökonomie: Dieses Kapitel erläutert theoretische Grundlagen von Plattformen und stellt durch Modelle wie den Ecosystem Canvas und das Transaction Board dar, wie eine solche Plattform für BMW strukturiert werden kann.
4. Conclusio: Die Arbeit schließt mit einer Bewertung der strategischen Vorteile für die BMW Group ab und diskutiert potenzielle Herausforderungen wie die IT-Integration sowie die Notwendigkeit attraktiver Preismodelle wie "Pay as you go".
Schlüsselwörter
Plattformökonomie, BMW Group, Digitale Transformation, BMWay, Geschäftsmodelle, Ökosystem, Ecosystem Canvas, Transaction Board, Platform Design Canvas, Netzwerkeffekte, Vertriebsstrategie, Digitalisierung, Mehrwert, Kundeninteraktion, Pay as you go.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert die Möglichkeiten der Plattformökonomie für die BMW Group, um den digitalen Vertrieb von Fahrzeugen effizienter zu gestalten.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Themen sind die digitale Transformation von Vertriebskanälen, die Theorie der Plattformökonomie und deren praktische Anwendung in der Automobilbranche.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Ziel ist es, das Potenzial von Plattformen für die BMW Group aufzuzeigen und das Modell "BMWay" als beispielhafte Lösung zur Marktpotenzialausschöpfung zu skizzieren.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es werden methodische Frameworks wie der Ecosystem Canvas, das Transaction Board und das Platform Design Canvas verwendet, um Geschäftsmodellkonzepte strukturiert zu entwickeln.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil umfasst die Analyse des Ist-Zustands im BMW-Vertrieb, die theoretische Definition der Plattformökonomie sowie die konkrete Anwendung der drei Canvas-Modelle auf die Plattform "BMWay".
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird durch Begriffe wie Plattformökonomie, digitale Transformation, BMWay, Netzwerkeffekte und Geschäftsmodellentwicklung charakterisiert.
Warum ist eine eigene Plattform für BMW vorteilhaft?
Eine eigene Plattform ermöglicht es, Kunden, Verkäufer und Finanzdienstleister zentral zu bündeln und so Marktpotenziale zu erschließen, die bisher durch die Fragmentierung des Vertriebs verloren gehen.
Welches Preismodell wird für die Händler vorgeschlagen?
Es wird das "Pay as you go"-Prinzip vorgeschlagen, bei dem die Kosten für Händler erfolgsabhängig pro gewonnenem Kunden anfallen.
- Arbeit zitieren
- Ali Demirel (Autor:in), 2020, Digitale Vertriebsmöglichkeiten der BMW Group. Entwicklung von Plattform-Geschäftsmodellen mit Ecosystem Canvas, Transaction Board und Platform Design Canvas, München, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/1151731
