Ziel der Arbeit ist es, die bestehenden Konsequenzen zu analysieren und einen individuellen Plan zu erarbeiten. Dieser klärt, welche Erhebungen gemacht werden, um fehlende Informationen zu bekommen und welche geeignete Präventions- bzw. Interventionsmaßnahmen nach dem Vorbild der Verhältnisprävention zu schaffen sind. Um geeignete Maßnahmen treffen zu können, müssen zuerst die ausgewählten Erhebungen ausgewertet und analysiert werden. Ausgehend von diesen Zielen werden folgende Forschungsfragen beantwortet: Was wird unter dem Begriff Verhältnisprävention verstanden und welche Arten von Erhebungen gibt es? Welche Erhebungen sind für den konkreten Fall anzuwenden? Welche Maßnahmen zur Intervention bzw. Prävention können im konkreten Fall angewendet werden?
Ein Unternehmen hat verschiedene Herausforderungen zu bewältigen, wie etwa die optimalen Rahmenbedingungen für ihre Mitarbeiter. Um auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter eingehen zu können, werden Informationen und Konzepte benötigt, die zur Lösung der Probleme beitragen, sowie zukünftige verhindern können. Diese Arbeit beschäftigt sich mit einem konkreten Fall, dem Finanzamt, das eine Vielzahl an Konsequenzen (z.B. Kündigungen von Mitarbeitern, steigende Krankenstände) spürt, die Ursachen dafür aber nicht kennt. Es wird daher Hilfe in der Problemfindung und -lösung benötigt.
1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung
1.3. Vorgehen
2. Verhältnisprävention
2.1. Fragebogen
2.2. Intervi ews
2.3. Beobachtungsmethoden
2.4. Physikalische Methoden
2.5. Physiologische Methoden
3. Finanzamt
3.1 Fallbeispiel
3.2. Vorbereitung
3.2.1. Fragebogen
3.2.2. Physikalische Messmethoden
3.2.3. Physiologische Messmethoden
3.2.4. Interviews
3.2.5. Beobachtungsmethoden
3.3. Fragebogen
4. Ergebnisse der Erhebungen
4.1 Ergebnisse des Fragebogens
4.1.1. Mitarbeiter in Führungsrolle
4.1.2. Mitarbeiter ohne Führungsrolle
4.2. Ergebnisse Physikalische Messmethode
4.3. Ergebnisse Physiologische Messung
5. Interpretation der Ergebnisse
6. Interventionsmethoden
6.1. Interventionsmethoden gegen Stress
6.2. Konzept
7. Fazit
1. Einleitung
1.1. Problemstellung
Ein Unternehmen hat verschiedene Herausforderungen zu bewältigen, wie etwa die optimalen Rahmenbedingungen für ihre Mitarbeiter. Um auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter eingehen zu können, werden Informationen und Konzepte benötigt, die zur Lösung der Probleme beitragen, sowie zukünftige verhindern können. Diese Arbeit beschäftigt sich mit einem konkreten Fall, dem Finanzamt, das eine Vielzahl an Konsequenzen (z.B. Kündigungen von Mitarbeitern, steigende Krankenstände) spürt, die Ursachen dafür aber nicht kennt. Es wird daher Hilfe in der Problemfindung und -lösung benötigt.
1.2. Zielsetzung
Ziel der Arbeit ist es, die bestehenden Konsequenzen zu analysieren und einen individuellen Plan zu erarbeiten. Dieser klärt, welche Erhebungen gemacht werden, um fehlende Informationen zu bekommen und welche geeignete Präventions- bzw. Interventionsmaßnahmen nach dem Vorbild der Verhältnisprävention zu schaffen sind. Um geeignete Maßnahmen treffen zu können, müssen zuerst die ausgewählten Erhebungen ausgewertet und analysiert werden. Ausgehend von diesen Zielen werden folgende Forschungsfragen beantwortet:
1. Was wird unter dem Begriff Verhältnisprävention verstanden und welche Arten von Erhebungen gibt es?
2. Welche Erhebungen sind für den konkreten Fall anzuwenden?
3. Welche Maßnahmen zur Intervention bzw. Prävention können im konkreten Fall angewendet werden?
1.3. Vorgehen
Nach dem Kapitel der Einführung, kommt es im Zweiten zu einer Erklärung, was unter dem Begriff „Verhältnisprävention“ verstanden und wofür diese benötigt wird. Auch werden alle Erhebungsarten aufgelistet und unterschieden. In Kapitel 3 wird das konkrete Fallbeispiel des Finanzamtes dargestellt und ausgearbeitet. Dabei kommt es zu der Klärung, welche Erhebungen gemacht werden und warum. Weiters wird der fertige Fragebogen präsentiert und erklärt. Kapitel 4 zeigt die Ergebnisse der Erhebungen und in Kapitel 5 werden diese interpretiert. In Kapitel 6 werden Interventions- und Präventionsmaßnahmen erarbeitet und ein Konzept vorgeschlagen. Im letzten Kapitel (7) wird das Fazit gezogen.
2. Verhältnisprävention
Die Verhältnisprävention dient dazu, verbesserte Rahmenbedingungen (z.B. Steigerung des Wohlbefindens im Job und Förderung individueller Talente) in einem Unternehmen zu schaffen. Die Vorteile dieser Art der Prävention können sich in einer Verbesserung der Arbeitslast (physisch und psychosozial) als auch in einer Verbesserung der Gesundheit der Mitarbeiter widerspiegeln.1 Maßnahmen zur Verhältnisprävention können etwa eine gesunde Betriebskantine2, eine ergonomische Ausstattung oder auch verbesserte Arbeitsmaterialen (z.B. bessere Schutzanzüge oder schadstoffärmere Materialien) sein. Auch können für Mitarbeiter Wahlmöglichkeiten bezüglich der Dienstzeiten und Pauseneinteilungen geschaffen werden.3 Es wird empfohlen Gesundheitspräventionen mit verhaltensorientierten Präventionsmaßnahmen zu kombinieren. Verhaltensorientierte Präventionsmaßnahmen dienen dazu, ein individuell gesetztes Verhalten einer Person zu ändern. Verbesserungen des Arbeitsplatzes, die etwa Selbständigkeit oder Kompetenzen des Mitarbeiters erhöhen, können zu einer Steigerung der Gesundheit als auch zu einer Stärkung der Persönlichkeit führen. Dieser Effekt wächst noch stärker, wenn der Mitarbeiter selbst an dem Wechsel der Arbeitsbedingungen mitwirkt.4 Die Studien dazu sind aber noch nicht ausgereift genug, um diese These eindeutig belegen zu können.5 Um an Verbesserungsmöglichkeiten zu kommen, muss die Arbeit vorab analysiert werden. Dabei können unterschiedliche Erhebungsmethoden angewendet werden. Beispiele, um subjektive Meinungen der Mitarbeiter über die Arbeitsverhältnisse zu bekommen, sind etwa Fragebögen, Beobachtungen, Interviews, physikalische Methoden, physiologische Methoden oder Mitarbeitergespräche.6
2.1. Fragebögen
In Fragebögen können diverse Fragen wie z.B. allgemeine Fragen (Zuständigkeiten im Unternehmen) als auch persönliche Fragen (z.B. Verhältnisse zu den anderen Mitarbeitern) gestellt werden. Sie bieten den Vorteil, dass die genauen Arbeitstätigkeiten und Abläufe erfragt und somit Verbesserungspotenziale erkannt werden können.7 Auch kann mit der Hilfe dieser Methode Auskunft über psychisches und physisches Befinden erlangt werden, sowie ist die Anwendung relativ unkompliziert und kostengünstig.8 Nachteile dieser Methode sind etwa Fehlinterpretationen oder unwahre Darstellungen.9 Es ist daher empfehlenswert, möglichst viele Meinungen (innerhalb einer Abteilung und von Experten) einzuholen und die Fragen möglichst verständlich zu formulieren.10 Essenziell für eine hohe Rücklaufquote und einen wahrheitsgemäß ausgefüllten Fragebogen sind zwei Umstände. Zum einen benötigen die Mitarbeiter einen Anreiz, warum sie sich die Arbeit machen sollten, einen Fragebogen auszufüllen. Zum anderen kann eine geschaffene Anonymität zu mehr Ehrlichkeit und einer höheren Beteiligung (=aufgrund erhöhter Sicherheit) führen.11
2.2. Interviews
Interviews sind gut, um psychische Themen zu erfassen. Diese Art der Befragung eignet sich auch als Ergänzung zum Fragebogen. Grund ist, dass das Interview Möglichkeiten schafft, noch detaillierter auf Themen eingehen zu können. Empfohlen wird, dass bei Interviews Fragen gestellt werden, die eine offene Antwort möglich halten. Auch sollten Fragen frei, aber nach Struktur (=Leitfaden) gestellt werden. Ein Interviewer sollte dabei über psychologisches Wissen/Einfühlungsvermögen, gute Kommunikationskenntnissen und einer neutralen Haltung (z.B. durch externen Interviewer) verfügen.12
2.3. Beobachtungsmethoden
Bei den Beobachtungsmethoden werden Daten durch Beobachtungen erhoben. Diese können als Ergänzung oder als Erweiterung eingesetzt werden.13 Diese Art der Erhebung kann zu Fehlern führen, weil Beobachtungen nur Momentaufnahmen sind. Momentaufnahmen tragen das Risiko, besser oder schlechter zu sein, als der durchschnittliche Normalzustand ist. Bei Beobachtungen kann es zu gestellten Situationen der Personen kommen, die beobachtet werden. Wichtig ist, dass der Beobachter über eine fundierte Ausbildung (theoretisch und methodisch) verfügt und eine neutrale Position einnehmen kann.14 Ideal ist eine Kombination aus Beobachtung und Befragung, um etwaige Schwächen auszugleichen. Dies kann z.B. in Form eines Beobachtungsinterviews geschehen. Bei dieser Form werden zwischen den Beobachtungen auch Fragen gestellt, die Problemfelder (z.B. Belastungen, Informationsbeschaffung) eruieren, die ansonsten unerkannt bleiben könnten.15
2.4. Physikalische Methoden
Mithilfe von physikalischen Methoden können Arbeitsumstände genau analysiert werden. Auch kann gemessen werden, unter welchen äußeren Arbeitseinflüssen die Arbeiter stehen. Ein Beispiel dafür wäre eine Lärmuntersuchung. Diese kann essenziell sein, weil eine zu hohe Lärmbelastung gesundheitsschädigende Wirkung haben kann. Gemessen wird mit einem Schallpegelmesser und ausgerechnet wird, wie viel Dezibel ein Mitarbeiter pro Arbeitstag im Durchschnitt ausgesetzt ist.16 Auch das Klima kann physikalisch gemessen werden. Wichtig ist, neben der Messung der Raumtemperatur auch die Arbeitsbekleidung und baulichen Verhältnisse in die Gesamtbewertung miteinfließen zu lassen. Die Temperatur wird mit einem Thermometer und die Luftgeschwindigkeit mit einem Anemometer gemessen.17
2.5. Physiologische Methoden
Bei den physiologischen Methoden dient der Organismus (körperliche und biochemische Reaktionen18 ) als Feedback für Verbesserungspotenziale am Arbeitsplatz. Kombiniert werden kann diese Methode mit einem Fragebogen.19
3. Finanzamt
3.1. Fallbeispiel
Im österreichischen Finanzamt arbeiten gesamt ca. 6000 Mitarbeiter. Gegliedert werden die Aufgabenbereiche in „Privat“, „Kleine und mittlere Unternehmen“ und „Steuerschuldner“. Im Finanzservice, einem speziellen Bereich des Finanzamtes, umfassen die Hauptaufgaben etwa steuerliche Auskünfte, Terminvereinbarungen oder redaktionelle Tätigkeiten.20 Das Finanzservice klagt, dass die Fluktuationsrate relativ groß ist. Auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter ist nicht sehr hoch. So klagen Kunden immer wieder, dass sie auf überforderte, aggressive und/oder depressiv klingende Mitarbeiter stoßen. Über die Gründe kann nur gemutmaßt werden, da viele Angestellte (wahrscheinlich aus Angst vor Konsequenzen) nicht über die Ursachen sprechen wollen. Auch die Krankenstände sind aufsteigendem Niveau. Da intern vieles bereits mit mäßigem Erfolg versucht wurde (z.B. direkte Gespräche mit Mitarbeitern von Vorgesetzten), möchte das Amt nun externe Hilfe beanspruchen. Es wird gewünscht, kostensparend und möglichst effektiv zu arbeiten. Ein weiteres Ziel ist es, möglichst viele Mitarbeiter zu befragen (auch die Führungsetage), um so einen idealen Querschnitt zu erhalten. Es ist allerdings vorgesehen, erst einmal nur für den Standort in Wien (322 Mitarbeiter) das Personal zu befragen und das erarbeitete Konzept umzusetzen. Sollte sich der Prozess bewähren, kann er auf ganz Österreich ausgeweitet werden.
3.2. Vorbereitung
3.2.1 Fragebogen
Da möglichst alle Mitarbeiter miteingebunden werden sollen, ist eine breit angelegte Befragung zu planen. Aufgrund dessen, dass die Probleme nicht genau eruiert werden können, empfiehlt es sich, umfangreiche Fragen über alle essenziellen Bereiche zu stellen. Zu diesen zählen etwa Arbeitstätigkeiten (-organisation), Arbeitsklima (z.B. Zufriedenheit mit Arbeitskollegen, Zusammenhalt), Vorgesetze (z.B. Zufriedenheit mit der Führungsarbeit) oder sonstige Informationen. Das Ziel ist eine Verbesserung der individuellen Zufriedenheit und somit eine Verbesserung der Organisationsentwicklung. Ein geeignetes Instrument für diese Erhebung bietet der Fragebogen. Dadurch, dass viele Mitarbeiter Angst haben, Probleme offen anzusprechen, wird in diesem Fall ein anonymer Fragebogen ohne Namensangabe und demografische Variablen gemacht. Am Anfang steht die Planung um den Ablauf. Essenziell ist es, alle Vorschriften bezüglich des Datenschutzes und der Anonymität zu wahren und mit der Arbeitnehmervertretung zusammenzuarbeiten.21
Im konkreten Fall ist eine Onlinebefragung anzustreben, da diese kostengünstiger und anonym (weil z.B. keine Handschrift erkennbar ist) realisierbar ist. Rechtlich muss beachtet werden, dass die Arbeitnehmervertretung das Recht hat, die Befragung nicht durchführen zu lassen, sollten Bedenken bestehen. Es gilt daher, diese von der Erhebung und den individuellen Vorteilen für die einzelnen Mitarbeiter zu überzeugen. In Bezug auf die Anonymität, muss bei der Online Befragung gewährleistet werden, dass sämtliche Daten, die rückverfolgbar gemacht werden könnten (z.B. IPAdressen), von der Umfrage getrennt werden. Geregelt werden diese im Bundesdatenschutzgesetz als auch in der DSGVO (europäische Datenschutz-Grundverordnung). Damit die Daten nicht nachvollziehbar sind, benötigt es eine Mindestteilnahme von mindestens 6 bis 8 Personen, was kein Problem darstellen sollte. Ob eine Online Befragung insgesamt mehr Vorteile als eine handschriftliche Befragung hat, ist unter Experten umstritten. Vorteile im konkreten Fall sind aber, dass in der Regel eine schnellere Geschwindigkeit und eine höhere Rückmeldungsquote (aufgrund der Einfachheit) erreicht werden können. Bei den Mitarbeitern des Finanzamts herrscht große Verschwiegenheit zu den Problemen. Es muss daher beachtet werden, dass es ausreichende Möglichkeiten zu offenen Kommentaren gibt, um eine gezielte Ursachenforschung betreiben zu können. Die Einfachheit der Auswertung von offenen Kommentaren in der Online Befragung (Möglichkeit der Formatierung, keine Probleme eine Schrift lesen zu müssen), spricht für den angewendeten Prozess.22 Zu beachten ist, dass es zu einem Aufwand (Programmieren, Klärung des Datenschutzes) kommt und es daher Menschen mit den nötigen Kenntnissen benötigt. Es ist anzunehmen, dass es Mitarbeiter im Finanzamt gibt, die über solche Fähigkeiten verfügen, so dass keine externen Kosten entstehen. Für eine Online Befragung empfiehlt sich im konkreten Fall ein Ansprechpartner mit Kontaktmöglichkeiten für Rückfragen (z.B. E-Mail), ein Fortschrittbalken (zur Sichtbarmachung wie viel Prozent bereits abgeschlossen wurden), eine Vorschau zur Überprüfung der Antworten, ein eigener Zugangscode und eine Möglichkeit, dass der Teilnehmer jederzeit abbrechen kann, ohne, dass seine bereits gegebenen Antworten gelistet werden. Die Fragen müssen weiters verständlich und dürfen nicht zu umfangreich sein, damit es zu keinen Auffassungsschwierigkeiten oder negativen Folgen bezüglich der Rücklaufquote kommt.23
[...]
1 Vgl. Schaper 2014, S. 534.
2 Vgl. Wetzel 2004.
3 Vgl. Schaper 2014.
4 Vgl. Ulich 2006.
5 Vgl. Schaper 2014.
6 Vgl. Schmidt-Atzert, L./Amelang, M. 2012.
7 Vgl. Dunckel, H./Zapf, D./Udris, I. 1991.
8 Vgl. Harvey 1991.
9 Vgl. Schaper 2014b.
10 Vgl. Schaper 2014b.
11 Vgl. Nedler 2015.
12 Vgl. Nedler 2015.
13 Vgl. Dunckel, H./Zapf, D./Udris, I. 1991.
14 Vgl. Schaper 2014b.
15 Vgl. Dunckel, H./Zapf, D./Udris, I. 1991.
16 Vgl. Schaper 2014b.
17 Vgl. Schaper 2014b.
18 Vgl. Nerdinger et al. 2019.
19 Vgl. Schaper 2014b.
20 Vgl. Bundesministerium Finanzen 2021.
21 Vgl. Schahinian 2018.
22 Vgl. Ladwig und Domsch 20201-9.
23 Vgl. Schahinian 2018, S. 6-11.