Die Märkte in Osteuropa sind - sogar wörtlich genommen - die nahe liegenden Wachstumsmärkte der Zukunft. Das darf als Faktum für deutsche Wirtschaftsunternehmungen gelten. Genauso sicher müsste sein, dass moderne Unternehmen sich ihrer Kundenstruktur bewusst sind und diese nach wirtschaftlichen Kriterien fortwährend prüfen, sowie ihre Aktivitäten auf ihre Schlüsselkunden auszurichten haben.
Die vorliegende Arbeit wird beiden Bedürfnissen Rechnung tragen, indem sie das KAM einer Prüfung unterzieht und seine praktische Anwendung bei osteuropäischen Kunden betrachtet.
Das KAM ist als unternehmensweite Organisationsstruktur zu verstehen und wird in diesem Sinne als strategisches Marketingmanagement der Unternehmensführung im ersten Teil der Untersuchung vorgestellt. Es ist darauf
ausgelegt, unrentable Großkunden und rentable Schlüsselkunden zu
differenzieren, damit Letzteren die Unternehmensbemühungen zugute kommen und damit ökonomischere Strukturen etabliert werden. Die Darstellung des Konzepts folgt hierbei der Schule der Universität St. Gallen.
Im nächsten Schritt und Kapitel werden daran anschließend
Kundenwertberechnungsmodelle betrachtet, deren Ziel die Identifikation der richtigen Kunden als Schlüsselkunden ist. Der wesentliche Denkfehler, Umsatzgrößen als Kriterium zu isolieren, ist immer noch weit verbreitet.
Als Abschluss der theoretischen Darstellungen wird noch das Konzept des interkulturellen Managements beschrieben. Trotz der geographischen Nähe stellen
sich nämlich gerade die osteuropäischen Nationalmärkte als spezifische Kulturen
heraus, deren Bearbeitung sich in der unternehmerischen Praxis als überaus
komplex erweist.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. KAM
2.1 Einführung und Definition
2.2 Entwicklung und Begründung des KAM
2.2.1 Geschichte der Schlüsselkundenbetreuung
2.2.2 Warum eine besondere Betreuung? Argumente für das KAM
2.2.2.1 Vorteile des Partnerkonzeptes
2.2.2.2 Machtverhältnisse gestalten
2.2.2.3 Professionalisierung und Qualifikation
2.2.2.4 Sicherheit in unsicheren Märkten
2.2.2.5 Kunden als Vermögensbestandteil und weitere Kostenfaktoren
2.2.2.6 Vorteile erhöhter Kundenzufriedenheit
2.3 Grundkonzept des KAM
2.3.1 Grundlagen in der Unternehmenskultur
2.3.2 Funktionales KAM: Der KAM-Zirkel
2.3.2.1 KAM-Analyse
2.3.2.2 KAM-Realisation
2.3.3 Organisationales KAM: Die Support-Elemente (-Ebene)
2.3.3.1 KAM-Fundament
2.3.3.2 KAM-Integration
2.4 Aufgaben und Funktionen des KA-Managers
2.4.1 Voraussetzungen und Anforderungen an den KA- Manager
2.4.1.1 Konzeptionelle und formale Kompetenz
2.4.1.2 Soziale Kompetenz
2.4.1.3 Fachkompetenz
2.4.2 Spezialfertigkeiten und Funktionen eines KA- Managers
2.4.2.1 Kundenselektion
2.4.2.2 KAM-Grundstrategien und Durchführung mit dem Kundenportfolio
2.4.2.3 Der KA-Manager als strategischer Verkäufer
2.4.2.4 Die Doppelziel-Orientierung des Schnittstelleinhabers
2.5 Organisationspsychologische Aspekte
2.6 Fazit
3. Der Kundenwert als Voraussetzung für den Unternehmenserfolg
3.1 Die Bedeutung der Kundenbewertung
3.2 Methoden zur Analyse des Kundenwertes
3.3 Eindimensionale, monetäre Kundenwertmodelle
3.3.1 ABC-Analyse
3.3.1.1 Die Betrachtung des Umsatzes bei der Anwendung der ABC-Analyse
3.3.1.2 Schwächen und Stärken der ABC-Analyse
3.3.2 Kundendeckungsbeitragsrechnung
3.3.2.1 Praktische Einsatzmöglichkeiten der Kundendeckungsbeitragsrechnung
3.3.2.2 Schwächen und Stärken der Deckungsbeitragsrechnung
3.3.3 Kundenlebenszylusansätze
3.3.3.1 Customer-Lifetime-Value (Kundenlebenszyklus)
3.3.3.2 Anwendung der Customer-Lifetime-Value-Analyse
3.3.3.3 Vor– und Nachteile der Customer–Lifetime–Value– Analyse
3.4 Eindimensionale, nicht-monetäre Kundenwertmodelle
3.4.1 Loyalitätsleiter-Konzept
3.4.1.1 Anwendung des Loyalitätsleiter-Konzepts
3.4.1.2 Vor- und Nachteile des Loyalitätsleiter-Konzepts
3.5 Mehrdimensionale Bewertungsverfahren
3.5.1 Scoring-Modell
3.5.2 Vor- und Nachteile des Scoring-Modells
3.6 Kundenportfolio
3.6.1 Zweidimensionale Kundenportfolios
3.6.2 Anwendbarkeit des Kundenportfolios
3.6.3 Vor- und Nachteile des Kundenportfolios
3.7 Schlussbetrachtung und Forschungsbedarf
4. Interkulturelles Management
4.1 Drei Gruppen der kulturellen Andersartigkeit
4.1.1 Der Wettbewerber
4.1.2 Der Konsument
4.1.3 Der Mitarbeiter
4.2 Kulturelle Kategorisierungen
4.2.1 Kulturelle Grundmuster
4.2.1.1 Das 4-Dimensionen-Modell nach Geert Hofstede
4.2.1.2 Das Schichtenmodell nach Dülfer
4.2.2 Kulturstandards
4.2.3 Interkulturelle Kompetenz
4.2.4. Aspekte einer multikuturellen Belegschaft
4.3 Fazit
5. Länderportraits
5.1 Einführung
5.2 Gemeinsamkeiten der osteuropäischen Märkte und Kulturen
5.3 Der Corruption Perceptions Index (CPI)
5.4 Russland
5.4.1 Kerninformationen
5.4.2 Sozialismus und Umbruch
5.4.3 Wirtschaftliche Entwicklung
5.4.4 Geschäftsgebaren
5.5 Rumänien
5.5.1 Kerninformationen
5.5.2 Sozialismus und Umbruch
5.5.3 Wirtschaftliche Entwicklung
5.4.4 Geschäftsgebaren
5.6 Tschechische Republik
5.6.1 Kerninformationen
5.6.2 Sozialismus und Umbruch
5.6.3 Wirtschaftliche Entwicklung
5.6.4 Geschäftsgebaren
5.7 Baltikum
5.7.1 Kerninformationen
5.7.1.1 Estland
5.7.1.2 Lettland
5.7.1.3 Litauen
5.7.2 Sozialismus und Umbruch
5.7.3 Wirtschaftliche Entwicklung
5.7.4 Geschäftsgebaren
5.8 Slowakei
5.8.1 Kerninformationen
5.8.2 Sozialismus und Umbruch
5.8.3 Wirtschaftliche Entwicklung
5.8.4 Geschäftsgebaren
5.9 Polen
5.9.1 Kerninformationen
5.9.2 Sozialismus und Umbruch
5.9.3 Wirtschaftliche Entwicklung
5.9.4. Geschäftsgebaren
5.10 Bulgarien
5.10.1 Kerninformationen
5.10.2 Sozialismus und Umbruch
5.10.3 Wirtschaftliche Entwicklung
5.10.4 Geschäftsgebaren
5.11 Exkurs: Osteuropäische Unternehmenstypen
6. Praktischer Leitfaden
6.1 Einleitung
6.2. Abbildung des Kundenstatus
6.3 Selektions- und Markteinstiegsstrategien in Osteuropa
6.3.1 Export
6.3.2 Lizenzen
6.3.3 Auslandsniederlassung
6.4 Identifikation von potentiellen Interessenten in Osteuropa
6.4.1 Umsetzung eines geeigneten Marketingprogramms
6.4.2 Internetrecherche in der jeweiligen Landessprache
6.4.3 Kontaktaufnahme zu Interessenten in Osteuropa
6.4.4 Kontaktaufnahme per Post/ Mail/Telefon
6.4.5 Werbemaßnahmen in relevanten branchenenbezogenen Fachzeitschriften
6.4.6 Kontaktaufnahme zu potentiellen Interessenten über die jeweiligen Botschaften - AHKs vor Ort
6.4.7 Persönliche Kontaktaufnahme zu den Interessenten vor Ort
6.4.8 Gewöhnlicher Kunde oder potentieller Schlüsselkunde?
6.4.9 Interessent ist als KA identifiziert worden und signalisiert Produktinteresse
6.4.10 Positionierung der Wettbewerber und Analyse von Wettbewerbsprodukten
6.4.11 Qualität
6.4.12 Auswertung aller Informationen aus Gesprächen und Wettbewerbsuntersuchungen
6.4.13 KA fragt für eine bestimmte Applikation/Anwendung nach ein Preisangebot
6.4.14 KA möchte das empfohlenen Produkt des KAM- Unternehmens testen
6.4.15 Value Added Services
6.4.16 KA tätigt Erstkauf und erlangt intern Erstkundenstatus
6.4.17 Monitoring des Stamm-KAs
6.5 Fazit
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht das Key Account Management (KAM) als strategisches Instrument der Unternehmensführung und analysiert dessen praktische Anwendung und Anpassung an die spezifischen Herausforderungen der osteuropäischen Märkte. Das primäre Ziel ist es, dem Key Account Manager einen praktischen Leitfaden an die Hand zu geben, der theoretische Konzepte (Kundenwertanalyse, interkulturelles Management) mit einer konkreten Ablaufplanung für die erfolgreiche Marktbearbeitung in Osteuropa verknüpft.
- Grundlagen und strategisches Konzept des Key Account Managements
- Methoden zur quantitativen und qualitativen Kundenwertbestimmung
- Herausforderungen des interkulturellen Managements in Osteuropa
- Länderspezifische Analysen osteuropäischer Märkte (Russland, Rumänien, Tschechien, Baltikum, Slowakei, Polen, Bulgarien)
- Praktischer Leitfaden zur Identifikation und Akquisition von Schlüsselkunden
Auszug aus dem Buch
2.4.1.2 Soziale Kompetenz
Die sozialen Kompetenzen sind heute Schlüsselqualifikationen im Berufsleben. Spätestens seit den siebziger Jahren des vergangenen Jahrhunderts ist auch auf der Managementebene mit einer Anweisungsmentalität kein nachhaltiger und langfristiger Erfolg mehr zu erwarten. Teamwork und seine Koordination gelten als die Qualifikationen für effektive Arbeit in der modernen Wirtschaft.
Um mit den Mitarbeitern das KAM durchführen zu können, braucht der KA-Manager jedoch besonders ausgeprägte Fähigkeiten in diesem Segment. Die Tätigkeit erfordert enorme Kontakterqualtitäten nach außen und überzeugende Vermittlerfunktionen nach innen. Produktingenieure von einer Veränderung ihrer Pläne zu überzeugen, ohne allzu große Widerstände hervorzurufen, kann sich möglicherweise als mindestens genauso schwierig erweisen, wie einen KA zu gewinnen. Die Verhandlungen mit dem KA sind umso komplexer, je größer die gegenseitige Durchdringung der Kooperation ist. Ein zwischenmenschlicher Fauxpas lässt sich insbesondere bei KAs nur mit großem Aufwand (etwa teuren Zugeständnissen) wieder gut machen. Der KA-Manager ist vorrangig als Beziehungsmanager zu betrachten, wobei sich jede Beziehung am besten gestalten lässt, wenn man sich gut in den anderen hinein versetzen kann, sich sozusagen in seinem Kopf befindet. Das lässt sich sowohl auf interne als auch auf externe Kontakte projizieren.
Insgesamt lässt sich zusammenfassen, dass die soziale Kompetenz und die Vermittlerfähigkeit wahrscheinlich die größten Herausforderungen an die meisten KA-Manager darstellen, da sie auf konventionelle Weise nicht erlernbar sind. Als wesentliche Fähigkeiten eines KA-Managers müssen seine Vernetzungseigenschaft und die Möglichkeit, mehrdimensional zu denken und zu handeln, genannt werden. Sidow spricht von der „Spinne im Netz“ und Müllner/Honegger widmen dieser Grundlage einen ganzen Artikel, weil die Komplexität der Aufgabe eine enorme Kompetenz in dieser Form erfordert. Im Idealfall ist ein KA-Manager größerer Unternehmen ein Moderator für ein KAM-Team, dessen Mitglieder sich aus verschiedenen Teilen der Organisation oder sogar verschiedenen Unternehmen zusammen setzen. Die Qualität dieses komplexen Prozesses zu sichern, steht dann als Leistungsforderung im Raum und ist letztlich eine Frage kommunikativer Kompetenz und Begleitungskompetenz auf dem Weg zum Ziel.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Einleitung motiviert die Relevanz des Key Account Managements für deutsche Unternehmen in den wachsenden osteuropäischen Märkten und stellt den Aufbau der Arbeit als Brücke zwischen Theorie und Praxis dar.
2. KAM: Dieses Kapitel erläutert das theoretische Grundkonzept des Key Account Managements, inklusive seiner historischen Entwicklung, der funktionalen sowie organisationalen Struktur und der Anforderungen an einen Key Account Manager.
3. Der Kundenwert als Voraussetzung für den Unternehmenserfolg: Es werden verschiedene monetäre und nicht-monetäre Modelle (u.a. ABC-Analyse, Deckungsbeitragsrechnung, Customer-Lifetime-Value, Scoring-Modelle, Kundenportfolio) zur Identifikation und Bewertung von Schlüsselkunden vorgestellt und kritisch gewürdigt.
4. Interkulturelles Management: Dieser Teil beleuchtet die kulturellen Unterschiede in Arbeitsorganisation und Management, präsentiert Kategorisierungsmodelle und unterstreicht die Notwendigkeit interkultureller Kompetenz bei der Marktbearbeitung.
5. Länderportraits: Hier werden ausgewählte osteuropäische Märkte (Russland, Rumänien, Tschechien, Baltikum, Slowakei, Polen, Bulgarien) hinsichtlich ihrer wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, Korruptionslage und geschäftskulturellen Besonderheiten porträtiert.
6. Praktischer Leitfaden: Der abschließende Leitfaden bietet eine praxisnahe Anleitung zur Selektion von Markteintrittsstrategien, Identifikation potenzieller Kunden und der operativen Betreuung von Schlüsselkunden in Osteuropa.
Schlüsselwörter
Key Account Management, Kundenwert, Kundenbewertung, Kundenportfolio, Osteuropa, Interkulturelles Management, Markteintritt, Kundenbindung, Deckungsbeitragsrechnung, Customer-Lifetime-Value, Scoring-Modell, Geschäftsgebaren, Vertriebsstrategie, Schlüsselkunden, CRM-Software
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht das Key Account Management (KAM) als strategisches Marketingkonzept und wie dieses spezifisch auf die Märkte in Osteuropa angepasst und praktisch umgesetzt werden kann.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Schwerpunkte liegen auf der theoretischen Fundierung des KAM, verschiedenen Methoden der Kundenwertanalyse, den Herausforderungen interkulturellen Managements und der praktischen Anwendung in Form eines Leitfadens für den Markteintritt.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Ziel ist es, eine Brücke zwischen wissenschaftlicher Theorie und unternehmerischer Praxis zu schlagen, um dem Key Account Manager eine strukturierte Anleitung für die Identifikation und erfolgreiche Betreuung von Schlüsselkunden in osteuropäischen Zielmärkten zu bieten.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse und einer Zusammenführung bestehender Modelle (z.B. aus der Schule der Universität St. Gallen), ergänzt um spezifische länderkundliche Erkenntnisse und praxisorientierte Instrumente.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Darstellung des KAM, die Analyse von Kundenwertmodellen, interkulturelle Aspekte, spezifische Länderportraits sowie einen praktischen Leitfaden inklusive operativer CRM-Software-Anwendungsbeispiele.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Key Account Management, Kundenwert, Osteuropa, Kundenportfolio, Interkulturelles Management, Marktbearbeitung und Vertriebsstrategie.
Warum ist das interkulturelle Management für den Erfolg in Osteuropa so kritisch?
Trotz geografischer Nähe weisen osteuropäische Märkte aufgrund ihrer historischen Transformation spezifische kulturelle Standards und mentalitätsbedingte Geschäftsgebaren auf, die bei einer reinen Übertragung westlicher Vorgehensweisen oft zu Missverständnissen oder Fehlentscheidungen führen.
Welche Rolle spielt die Softwareunterstützung (CRM) im praktischen Leitfaden?
Die Software dient als Steuerungsinstrument, um eine datengestützte Überwachung und Analyse der Kunden zu ermöglichen, was für die Identifikation profitabler Schlüsselkunden und die Optimierung der vertrieblichen Aktivitäten essenziell ist.
- Quote paper
- Claudiu Fischer (Author), 2008, Key Account Management und Customer Value im internationalen Umfeld. Schwerpunkt Osteuropa, Munich, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/113529
