Über viele Jahre hinweg herrschte eine stereotype Vorstellung davon, was eine erfolgreiche Führungskraft ausmacht. Diese Führungskraft wurde als allwissender, harter, zum Teil sogar gieriger Entscheidungsträger dargestellt, der mit Arbeit überschüttet ist. Die Kontrolle der Mitarbeiter spielte eine priorisierte Rolle in der Art der Unternehmensführung solcher Führungskräfte. Diese, früher meist als Voraussetzung für den Geschäftserfolg genannten Eigenschaften, sind im Allgemeinen nicht die Eigenschaften, die man bei einem Freund oder einer vertrauten Person finden würde, und so entwickelte sich im Laufe der Zeit eine deutliche Tendenz weg von diesem kontrollierenden Führungsstil und hin zu einer vertrauensbasierten Führung. Es wurde immer ersichtlicher, dass gerade das „Loslassen“ von Mitarbeitern, sowie der Trend weg von den sogenannten IBM-Suits und hin zur Wertschätzung der Individualität Erfolg bringend sind. Unabhängig von Größe oder Branche eines Unternehmens, wurde in Studien immer wieder belegt, dass Vertrauen und Individualität einen relevanten Faktor in Bezug auf niedrigere Transaktionskosten, sowie erhöhte Leistungsbereitschaft darstellen.
Albert Einstein formulierte sehr trefflich:
„Es ist nicht genug, den Menschen ein Spezialfach zu lehren. Dadurch wird er zwar zu einer Art benutzbarer Maschine, aber nicht zu einer vollwertigen Persönlichkeit. Es kommt darauf an, dass er ein lebendiges Gefühl dafür bekommt, was zu erstreben wert ist. Sonst gleicht er mit seiner spezialisierten Fachkenntnis mehr einem wohlabgerichteten Hund als einem harmonisch entwickelten Geschöpf. Er muss die Motive der Menschen, deren Illusionen, deren Leiden verstehen lernen, um eine richtige Einstellung zu den einzelnen Mitmenschen und zur Gemeinschaft zu erwerben.“
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Aufbau und Ziel der Arbeit
1.2 Relevanz der Vertrauenskultur
2. Begriffliche Grundlagen
2.1 Was versteht man unter Vertrauen?
2.2 Was versteht man unter Unternehmenskultur?
3. Vertrauenskultur in Unternehmen
3.1 Voraussetzungen für Vertrauen in Unternehmen
3.2 Nachhaltiger Einsatz von Vertrauen in die Unternehmenskultur
3.3 Auswirkungen einer vertrauensbasierten Führung
4. Chancen und Risiken der Vertrauenskultur
5. Beispiel für eine gelungene Umsetzung
6. Zusammenfassung und Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Relevanz von Vertrauen
Abbildung 2: Verschiedene Arten von Vertrauen
Abbildung 3: Stellhebel zur Unternehmenskultur
Abbildung 4: Voraussetzungen und Instrumente für den Weg in eine Vertrauenskultur
Abkürzungsverzeichnis
CEO Chief Executive Officer (Geschäftsführer/Vorstandsvorsitzender)
PwC Pricewaterhouse Coopers GmbH
IT Informationstechnologie
1. Einleitung
Über viele Jahre hinweg herrschte eine stereotype Vorstellung davon, was eine erfolgreiche Führungskraft ausmacht. Diese Führungskraft wurde als allwissender, harter, zum Teil sogar gieriger Entscheidungsträger dargestellt, der mit Arbeit überschüttet ist. Die Kontrolle der Mitarbeiter spielte eine priorisierte Rolle in der Art der Unternehmensführung solcher Führungskräfte.[1] Diese, früher meist als Voraussetzung für den Geschäftserfolg genannten Eigenschaften, sind im Allgemeinen nicht die Eigenschaften, die man bei einem Freund oder einer vertrauten Person finden würde, und so entwickelte sich im Laufe der Zeit eine deutliche Tendenz weg von diesem kontrollierenden Führungsstil und hin zu einer vertrauensbasierten Führung. Es wurde immer ersichtlicher, dass gerade das „Loslassen“ von Mitarbeitern, sowie der Trend weg von den sogenannten IBM-Suits[2] und hin zur Wertschätzung der Individualität Erfolg bringend sind.[3] Unabhängig von Größe oder Branche eines Unternehmens, wurde in Studien immer wieder belegt, dass Vertrauen und Individualität einen relevanten Faktor in Bezug auf niedrigere Transaktionskosten, sowie erhöhte Leistungsbereitschaft darstellen.[4]
Albert Einstein formulierte sehr trefflich:
„Es ist nicht genug, den Menschen ein Spezialfach zu lehren. Dadurch wird er zwar zu einer Art benutzbarer Maschine, aber nicht zu einer vollwertigen Persönlichkeit. Es kommt darauf an, dass er ein lebendiges Gefühl dafür bekommt, was zu erstreben wert ist. Sonst gleicht er mit seiner spezialisierten Fachkenntnis mehr einem wohlabgerichteten Hund als einem harmonisch entwickelten Geschöpf. Er muss die Motive der Menschen, deren Illusionen, deren Leiden verstehen lernen, um eine richtige Einstellung zu den einzelnen Mitmenschen und zur Gemeinschaft zu erwerben.“[5]
1.1 Aufbau und Ziel der Arbeit
Die Wirtschaftswissenschaft strebt danach Faktoren, die den Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen beeinflussen, zu messen und steuerbar zu machen. Die vertrauensbasierte Unternehmensführung nimmt einen wesentlichen Stellenwert unter diesen Faktoren ein, da sie Effektivität, Effizienz und Ethik in Betrieben fördert.[6]
Ziel dieser Arbeit ist es einen Überblick über die Grundlagen der Vertrauenskultur zu verschaffen, sowie die Voraussetzungen für Vertrauen in Unternehmen und dessen nachhaltige Implementierung zu betrachten.
Zum Einstieg werden die begrifflichen Grundlagen mit Hilfe von Definitionen der relevantesten Termini vorgestellt. Anschließend vertieft Kapitel 3 die Thematik des Vertrauens in Unternehmen, indem Voraussetzungen, nachhaltiger Einsatz und Auswirkungen des vertrauensbasierten Führungsstils erörtert werden. Da die Vertrauenskultur in Unternehmen, sowie die notwendigen Schritte eine vertrauensbasierte Organisation zu schaffen ein sehr komplexes Thema darstellt, welches den Umfang dieser Arbeit bei Weitem übersteigen würde, können hier nur einige wesentliche Punkte aufgegriffen werden.
Das darauffolgende Kapitel geht sodann auf Vorteile und mögliche Risiken einer Vertrauenskultur in Unternehmen ein und gibt somit einen Einblick auf die Frage ob die ideale Vertrauenskultur überhaupt existiert. Kapitel 5 stellt ein Beispiel dieses gelebten Führungsstils auf Vertrauensbasis vor, bevor die Arbeit schließlich mit einer kurzen Zusammenfassung der Ausarbeitung, sowie einem Ausblick schließt.
1.2 Relevanz der Vertrauenskultur
Das Thema Vertrauenskultur gewinnt im Zeitalter der Digitalisierung immer mehr an Relevanz. Wertschätzende Beziehungen, nicht nur zu Kunden und Geschäftspartnern, sondern gerade auch zu Mitarbeitern, werden immer wichtiger. Früher erhielten Führungskräfte ihre Achtung und ihr Ansehen durch ihren Wissensvorsprung gegenüber ihrer Angestellten und durch die Machtmittel, die ihnen zur Verfügung standen. Diesen Wissensvorsprung hat man sich erhalten, indem nur die notwendigsten Informationen ausgetauscht wurden. Ein freundschaftliches Verhältnis zu Angestellten wurde gemieden.[7]
Heute sind die Anforderungen an Mitarbeiter wesentlich breitgefächerter. Mitarbeiter sind nicht mehr nur ausführende Kraft, sondern sollen selbstständig, kreativ und flexibel sein und vor allem kritisches Denken beweisen.[8] Die zeitgemäße Art der Betriebsführung baut auf dem Vertrauensverhältnis zwischen der Betriebsleitung und den Angestellten auf. Doch warum spielt das Vertrauen in der Betriebswirtschaft eine so große Rolle? „Mitarbeiter sollen heutzutage fähig sein, unternehmerisch zu denken und selbständig zu handeln. Das aber setzt voraus, dass man ihnen vertraut und etwas zutraut“, so Laufer.[9] Die nachstehende Grafik zeigt warum Vertrauen ins Vertrauen so wichtig sein kann:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Relevanz von Vertrauen[10]
2. Begriffliche Grundlagen
Für ein besseres Verständnis der nachfolgenden Betrachtungen, sollen hier die wesentlichen Begriffe zur Thematik kurz erklärt werden.
2.1 Was versteht man unter Vertrauen?
Eine eindeutige, allgemein gültige Definition für den Begriff Vertrauen existiert leider nicht. Es gibt verschiedenste Ansätze, in denen der Begriff Vertrauen zum Einen immer stark kontextual geprägt erklärt wird und zum Anderen in verschiedenen Ausprägungen vorkommt. Die folgende Abbildung zeigt die wichtigsten Formen des Vertrauens:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Verschiedene Arten von Vertrauen[11]
Unter dem Urvertrauen wird die innere emotionale Sicherheit verstanden, die ein Mensch in den ersten Monaten seines Lebens entwickelt. Das Urvertrauen schenkt dem Kind das Grundgefühl, dass Menschen ihm wohlgesonnen sind. Beim spezifischen Vertrauen handelt sich um Vertrauen, welches auf bestimmte Bereiche, wie beispielsweise Fachkompetenz oder auch Machtbefugnis, begrenzt ist. Das unspezifische Vertrauen hingegen, beruht immer auf einer starken emotionalen Bindung, wie sie beispielsweise innerhalb einer Familie zu finden ist. Blindes Vertrauen ist ein Resultat aus Bequemlichkeit gepaart mit Leichtfertigkeit. Konsequenzen werden hierbei nicht bedacht, weshalb blindes Vertrauen oft in Enttäuschungen resultiert und sogar gefährlich werden kann. Das strategische Vertrauen kann man als eine Art Werkzeug bezeichnen. Hier wird Vertrauen bewusst eingesetzt, um das Gegenüber mittels des entgegenbrachten Vertrauensvorschusses dazu zu bewegen ebenfalls mit Vertrauen zu reagieren.[12]
Versucht man dem Begriff eine möglichst universelle Bedeutung zukommen zu lassen, so kann man Vertrauen als eine emotionale, sowie auch zerebrale Bindung beschreiben, die zwischen Menschen entsteht und die durch die Fähigkeit gekennzeichnet ist, sich darauf zu verlassen, dass das Handeln einer Person für die eigene Gesundheit und das eigene Wohlbefinden förderlich ist.[13] Vertrauen ist also grundsätzlich etwas Risikobehaftetes, da man sich mit wenig Vorabinformation auf etwas einlässt, das nur wenig kalkulierbar ist. Vertrauen beginnt also genau dort, wo die Transparenz aufhört. Luhmann bezeichnet das Schenken von Vertrauen als riskant, da „(...) der Schaden beim Vertrauensbruch größer sein kann als der Vorteil, der aus dem Vertrauensbeweis gezogen wird.“ [14] Nach Laufer bedeutet Vertrauen „es als eher unwahrscheinlich einzuschätzen, benachteiligt oder getäuscht zu werden.“ [15] Vertrauensvolles Handeln bekräftigt die Glaubwürdigkeit einer Person, vermittelt anderen Respekt und verkörpert Fairness bei der Umsetzung.
2.2 Was versteht man unter Unternehmenskultur?
Unter dem Begriff Unternehmenskultur verbirgt sich ein Gebilde aus Überzeugungen, Verhaltensweisen und Handlungen, die darstellen, wie ein Unternehmen aufgebaut ist und agiert. Die Unternehmenskultur ist die Art und Weise, wie Führungskräfte, Manager und Mitarbeiter miteinander und mit Kunden interagieren, basierend auf einer implizierten oder definierten Reihe von Werten, Eigenschaften oder Verhaltensweisen.
Unternehmenskultur bezieht sich auf die Überzeugungen und Verhaltensweisen, die bestimmen, wie die Mitarbeiter und das Management eines Unternehmens interagieren und mit externen Geschäftstransaktionen umgehen. Die Kultur eines Unternehmens wird nicht mit Gründung des Unternehmens festgelegt. Sie entwickelt sich im Laufe der Zeit, mitunter aus den kumulativen Eigenschaften der Mitarbeiter, die das Unternehmen einstellt.
Als tragendes Element der Unternehmenskultur können nicht nur die physische Umgebung der Organisation, die Praktiken des Personalmanagements und die Arbeitsgewohnheiten der Mitarbeiter genannt werden, sondern auch die Organisations-Hierarchie, die Zusammenarbeit mit anderen und das gesellschaftliche und soziale Engagement des Unternehmens. Die nachstehende Abbildung verdeutlicht dies noch einmal auf vereinfachte Art:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Stellhebel zur Unternehmenskultur[16]
3. Vertrauenskultur in Unternehmen
„ Vertrauen ist für alle Unternehmungen das Betriebskapital, ohne das kein nützliches Werk auskommen kann. Es schafft auf allen Gebieten die Bedingungen gedeihlichen Geschehens. “[17]
Bereits Albert Schweitzer erkannte, dass die Schaffung einer mitarbeiterorientierten Kultur gut für das Geschäft ist. Viele Führungskräfte wissen heute, dass der Aufbau einer Vertrauenskultur einen großen Unterschied in der Betriebs-Performance ausmacht. Führungskräfte, die dieses Verständnis umsetzen können, sind deshalb so erfolgreich, weil sie die Komplexität verstehen, eine Gruppe von Menschen zusammenzubringen, um außergewöhnliche Leistungen zu erzielen.
PwC[18] berichtete 2016 in einer globalen CEO- Umfrage, dass 55 % der CEOs der Meinung sind, dass mangelndes Vertrauen das Wachstum ihres Unternehmens gefährdet. Doch das Stärken dieses Vertrauens und somit der Aufbau einer Vertrauenskultur im Unternehmen wurde bei vielen nur sehr bedingt umgesetzt, weil die Voraussetzungen unklar waren.[19]
3.1 Voraussetzungen für Vertrauen in Unternehmen
Da es beim Vertrauen in erster Linie um zwischenmenschliche Beziehungen geht, fordert dieSchaffung einer Vertrauenskultur, im Vergleich zu vielen anderen Veränderungsinitiativen, einen weitaus stärkeren Fokus auf den persönlichen Wandel. Traditionelle Organisationsinstrumente wie Rollendefinitionen, Prozesse und Anreize stehen hierbei erst einmal nicht im Vordergrund.[20] Damit Menschen vertrauen und ihnen von anderen vertraut wird, müssen sie persönliche Risiken eingehen und sich persönlichen Ängsten stellen, ohne die Folgen darauf zu kennen. Das Eingehen dieses Risikos wird auch als Vertrauensvorschuss bezeichnet. Es ist eine Art Vertrauen auf Probe, welches sich im Verlauf rechtfertigen muss, um zu einem gegenseitigen Vertrauensverhältnis zu führen.[21]
Die zwei wichtigsten Instrumente für Vertrauensinitiativen sind Werte und Tugenden, wobei die Werte institutionell und die Tugenden persönlich sind. Um einen guten Start in Richtung einer Vertrauenskultur zu finden, ist eine Analyse und das sich Bewusstmachen der im Unternehmen vorherrschenden Werte und der persönlichen Tugenden unumgänglich. Vom daraus ersichtlichen Stand der vorherrschenden Unternehmenskultur, kann dann ein gewünschtes Ziel formuliert werden. Abbildung 3 stellt die wichtigsten Voraussetzungen für einen Wandel zum vertrauensbasierten Unternehmensstil noch einmal dar.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Voraussetzungen und Instrumente für den Weg in eine Vertrauenskultur[22]
3.2 Nachhaltiger Einsatz von Vertrauen in die Unternehmenskultur
„ Die größte Motivation ist immer die Not selbst. Immer dann wenn man feststellt, dass man an Strukturen scheitert und nichts mehr vorwärts geht, ist man bereit zu einer grundlegenden Veränderung “, so stellt Birka Schmittke in einem Interview fest.[23] Die Motivation ist nicht nur die treibende Kraft, die den Anstoß zur Veränderung in Richtung Vertrauenskultur gibt, sondern auch der spätere Ansporn, den es aufrechtzuerhalten gilt. Nur wenn die anfängliche Begeisterung erhalten werden kann, gelingt der nachhaltige Einsatz der vertrauensbasierten Unternehmenskultur. In erster Linie ist es Aufgabe der Führungskräfte, die Motivation bei den Mitarbeitern zu erhalten. Lyman nennt hierzu sechs verschiedene Elemente, welche die Vertrauenswürdigkeit einer vorbildlichen Führungskraft erzeugen und widerspiegeln:
- Anerkennung, positive Rückmeldung
- Einbeziehen der Mitarbeiter, Raum für Mitsprache
- Wertschätzung der Mitarbeiter und deren Engagement
- Stetiger Informationsaustausch, gute Kommunikation
- Förderung der Weiterentwicklung, Ernstnehmen von Wünschen und Ängsten
- Motivation dazu auch unsichere Chancen wahrzunehmen[24]
Doch nicht nur Führungskräfte sind in der Pflicht Klarheit und Glaubwürdigkeit zu leben und konsequent zu handeln, auch die Mitarbeiter dürfen den ihnen geschenkten Vertrauensvorschuss nicht durch falsches Handeln verschenken. Wenn die Mitarbeiter nicht die persönliche Verantwortung für ihr eigenes Vertrauensverhalten übernehmen, wird die Organisation niemals eine auf Vertrauen basierende Organisation bleiben.
Eine wichtige Rolle in der nachhaltigen Implementierung von Vertrauen in die Kultur eines Unternehmens spielt das interpersonelle Vertrauen. Dies gilt es zu erhalten, doch dies ist ein Konstrukt aus vielen darauf einwirkenden Variablen, die nicht immer einfach einzuschätzen sind, besonders weil Emotionen einen nicht allzu geringen Anteil an diesen Variablen haben. Man könnte dieses interpersonelle Vertrauen mit einer sehr pflegebedürftigen Pflanze vergleichen, welche nur auf dem Boden von stabilem Systemvertrauen wächst und ständig durch Bestätigung genährt werden muss, um zu überleben und zu wachsen.[25] Wichtig für nachhaltigen Einsatz von Vertrauen sind auch die bestehenden Werte des Unternehmens. Vertrauensbasierte Organisationen nehmen Werte sehr ernst. So muss auch hier mit konsequentem Handeln ein Beispiel gesetzt werden, indem Werteverstöße nicht einfach übersehen werden.[26] Führungskräfte müssen sich die positive Wirkung, sowie die Effekte, die durch die Abgabe von Verantwortung entstehen, konsequent vor Augen halten und dies auch nach außen tragen.
3.3 Auswirkungen einer vertrauensbasierten Führung
Nach einer Studie aus dem Harvard Business Review, wirkt sich eine vertrauensbasierte Führung im Gegensatz zu Unternehmen mit niedrigem Vertrauen sehr positiv aus. Im Vergleich zu Unternehmen mit geringem Vertrauenslevel, reagieren die Mitarbeiter von Firmen mit hohem Vertrauenslevel mit
- 74 % weniger Stress
- 106 % mehr Energie bei der Arbeit
- 50 % höherer Produktivität
- 13 % weniger Krankheitstagen
- 76 % mehr Engagement
- 29 % mehr allgemeiner Lebenszufriedenheit[27]
- 40% weniger Burnout
Betrachtet man diese Auflistung, so scheint eine Veränderung in Richtung Vertrauenskultur einen erheblichen Unterschied hin zum Positiven auszumachen. Mitarbeiter in Unternehmen mit hohem Vertrauen sind produktiver, zeigen mehr Energie im Job, arbeiten besser mit ihren Kollegen zusammen, sind teamfähiger und bleiben in der Regel länger bei ihrem Arbeitgeber als Mitarbeiter in Unternehmen mit geringem Vertrauen. Sie leiden auch weniger unter chronischem Stress und sind zufriedener mit Ihrem Leben, was das Auftreten von Burnout-Syndromen minimiert und eine stärkere Leistung im Betrieb fördert. Die Veränderung in Richtung Vertrauenskultur kann also durchaus als entscheidend für den Geschäftserfolg genannt werden.
[...]
[1] Vgl. Lyman (2012), S. 5
[2] Der Begriff enstand in den 70er/80er Jahren. Mitarbeiter des Technologie-Konzerns IBM wurden aufgrund der dort vorherrschenden strengen Kleiderordnung als „Suits“ charakterisiert. Vorschrift waren ein dunkelgrauer oder blauer Anzug und ein weißes Hemd mit Krawatte. Gesichtsbehaarung war unzulässig und das Haar musste ordentlich und kurz sein. (Vgl. Lyman (2012), S. 42)
[3] Vgl. Lyman (2012), S. 43
[4] Vgl. Blank (2011), S. 2
[5] Einstein (1991), S. 36
[6] Vgl. Blank (2011), S. 2
[7] Vgl. Laufer (2007), S.11
[8] Vgl. Laufer (2007), S. 21
[9] Vgl. ebenda, S. 21
[10] Eigene Darstellung, nach Kraus (2012), S. 88 ff
[11] Eigene Darstellung, nach Laufer (2014), S. 66
[12] Vgl. Laufer (2014), S. 67 f
[13] Vgl. Lyman (2012), S. 4
[14] Vgl. Bohn (2007), S.21, Internetquelle
[15] Laufer (2014), S. 66
[16] Eigene Darstellung, nach HR today, Internetquelle
[17] Albert Schweitzer, aus Lindemann/Heim (2011), S. 164
[18] PricewaterhouseCoopers GmbH: Wirtschaftsprüfungsgesellschaft mit Sitz in Frankfurt am Main
[19] Vgl. Zak (Feb. 2017)
[20] Vgl. Green/Howe (2012), S. 209
[21] Vgl. Laufer (2014), S. 68
[22] Eigene Darstellung nach Green/Howe (2012), S. 211
[23] Vgl. Kraus (2012), S. 230
[24] Vgl. Lyman (2012), S. 8
[25] Vgl. Taubert, Harvard Business Manager 3/2017, Internetquelle
[26] Vgl. Green/Howe (2012), S. 211
[27] Vgl. Zak (2017)