I. Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Vorüberlegung
2.1. Definition Balanced Scorecard
2.2. Entwicklung der Balanced Scorecard
3. Die Balanced Scorecard zur Gesamtunternehmenssteuerung
3.1. Grundkonzept
3.2. Perspektiven des Grundkonzepts
3.2.1. Finanzwirtschaftliche Perspektive
3.2.2. Kundenperspektive
3.2.3. Interne Prozessperspektive
3.2.4. Lern- und Entwicklungsperspektive
4. Vertriebssteuerung mittels Balanced Scorecard
4.1. Entwicklung und Implementierung der Vertriebs Balanced Scorecard
4.1.1. Implementierungsphasen der Vertriebs Balanced Scorecard
4.1.2. Zusammenfassung des Vertriebs Balanced Scorecard Managementprozesses
4.2. Vertriebs Balanced Scorecard nach Eisenfeld
4.2.1. Finanzen
4.2.2. Prozesse
4.2.3. Verhalten
4.2.4. Technik
4.2.5. Kunden
5. Praxisbeispiel Balanced Scorecard im Vertriebsmanagement bei Marc O´Polo
5.1. Rahmenbedingungen bei Marc O´Polo
5.2. Vertriebs Balanced Scorecard von Marc O´Polo
5.2.1. Mitarbeiterzufriedenheit
5.2.2. Mitarbeiterleistung
5.2.3. Darstellung der Marc O´Polo Welt
5.2.4. Kundenzufriedenheit
5.2.5. Kundenbindung
5.2.6. Profitabilität
5.2.7. Fazit Praxisbeispiel
6. Fazit
Literaturverzeichnis
Monographien
Artikel in Sammelwerken
Zeitschriftenartikel
Internetquellen
Abbildung 1: Grundkonzept der Balanced Scorecard
Abbildung 2: Vertriebs Balanced Scorecard Marc O´Polo
Abbildung 3: Realisierung von Erfolgspotentialen bei Marc O´Polo eigenen Filialen
Das Marketing und damit auch der Vertrieb, gehört mit zu den am schwersten steuerbaren Bereichen eines Unternehmens. Zahllose Kontakte mit Schnittstellen sowohl innerhalb des Unternehmens, als auch außerhalb, bedürfen eines komplexen Kontrollmechanismus. Dies führt unweigerlich dazu, dass ein mögliches Steuerungsinstrument aufgrund seines Umfangs und Komplexität schwer steuerbar ist. Hinzu kommen sich verändernde Rahmenbedingungen, ausgelöst durch steigende Anforderungen der Kunden, neue Regelungen und Normen sowie eine sich ständig verändernden Wettbewerbslandschaft.[1]
Der permanente Erfolgsdruck der insbesondere auf dem Vertrieb in Form von kurzfristigen Umsatzzahlen lastet, tut sein Übriges, damit längerfristige Vorgaben und damit konkrete Strategien gar nicht erst verfolgt werden.[2]
Diese Hausarbeit stellt die Balanced Scorecard als ein mögliches Instrument vor, eben diesen Anforderungen gerecht zu werden, um somit erfolgreich Strategien umzusetzen. Zuerst wird auf die ursprüngliche Form der Balanced Scorecard. Im Anschluss daran wird ein exemplarisches Grundkonzept für eine Vertriebs Balanced Scorecard vorgestellt, sowie eine mögliche Vorgehensweise zur Implementierung. Abgeschlossen wird mit einem Praxisbeispiel derBarthélemy, Salfeld & Partner Unternehmensberatung, die beim Bekleidungshersteller Marc O´Polo eine Balanced Scorecard zur Marken- und Retailführung entwickelt hat.
Herwig und Friedag bezeichnen die Balanced Scorecard als eine Methode zur Erarbeitung und Kommunikation von Mission und Vision und der abgeleitenden Strategie. Wobei die zugrunde liegenden Kennzahlen in Zusammenarbeit aller Beteiligten so dargestellt werden müssen, dass sie allen Mitarbeiten verständlich sind. Alle Kennzahlen sind mit Soll- und Ist-Werten zu bewerten und zur Erreichung der Soll-Werte mit Maßnahmen und Verantwortlichkeiten zu definieren.[3]
Dabei ergänzt die Balanced Scorecard finanzielle Kennzahlen vergangener Leistungen um Faktoren zukünftiger Leistungen. Diese Kennzahlen werden im Hinblick auf die Unternehmensstrategie abgeleitet.[4]
Dies muss immer Unternehmensindividuell geschehen. Keine Balanced Scorecard ist eins zu eins auf eine andere Unternehmung übertragbar.[5]
Zusammengefasst handelt es sich bei der Balanced Scorecard um ein Führungsinstrument zur flexiblen und effektiven Umsetzung von Strategiezielen und deren Kontrolle mittels finanzieller und nicht finanzieller Kennzahlen.[6]
Entwickelt wurde das Konzept der Balanced Scorecard von Robert S. Kaplan und David P. Norton, die 1992 in der Harvard Business Review einen Artikel über den Aufbau des Konzepts veröffentlichten.[7]
Aufgrund des Erfolges gründete Norton im selben Jahr die Renaissance Solutions Inc. Unternehmensberatung, die sich mit der Umsetzung der Balanced Scorecard befasste. 1996 veröffentlichten beide das Buch Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action, was die heutige klassische Ausrichtung mit den vier Perspektiven behandelt.[8]
Seitdem gewann das Konzept enorm an Popularität; heute setzen der überwiegende Teil der größeren US Unternehmen und ca. die Hälfte der größeren europäischen Firmen das System ein.[9]
Das ursprüngliche Konzept der Balanced Scorecard besitzt vier Perspektiven die im Kapitel 3.2. noch näher erläutert werden. Im Normalfall decken die vier Perspektiven alle relevanten Bereiche eines Unternehmens ab. In Spezialfällen kann es jedoch sinnvoll sein, diese um weitere Perspektiven zu ergänzen.[10]
Mittelpunkt einer jeden Balanced Scorecard sind Vision und Strategie der Unternehmung. Zur Erreichung dieser werden jeweils passend ausgerichtete Ziele mit Messkriterien und Maßnahmen definiert. Dabei ist darauf zu achten, dass nur die relevanten Strategien mit Kennzahlen zu messen, die in einem direkten Zusammenhang stehen.[11]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
In Anlehnung an: Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. 9.
Abbildung 1: Grundkonzept der Balanced Scorecard
Im Folgenden eine Beschreibung der vier Perspektiven sowie typische Kennzahlen:
Die Finanzperspektive stellt für einen Grossteil der Organisationen das Bindeglied zwischen allen Perspektiven dar. Damit erfüllt sie zwei Aufgaben; zum Einen wird definiert welche finanziellen Ziele erreicht werden sollen, zum Anderen stellt sie das Ende zur Kontrolle der anderen Perspektiven dar.[12] Ergänzend dazu sollte sie sich damit auseinandersetzen, dass genügend finanzielle Mittel für alle relevanten Bereiche und Prozesse zur Verfügung stehen und die Interessen der Shareholder berücksichtigt werden[13]
Als Kennzahlen für die Finanzperspektive empfehlen sich herkömmliche Finanzziele wie Rentabilität, Vermögenserträge und Ergebnisverbesserung, die um Ziele wie Ertragswachstum, Produktivitätssteigerung, Kostensenkung, Vermögensnutzung und Risikomanagement ergänzt werden.[14]
[...]
[1] Vgl. Preißner, A. (2002), S. VII.
[2] Vgl. Dannenberg, H. (1997), S. 5.
[3] Vgl. Freidag, H. R., Schmidt, W. (2002), S. 19.
[4] Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. 8.
[5] Vgl. Freidag, H. R., Schmidt, W. (2002), S. 19.
[6] Vgl. ebd., S. 5.
[7] Vgl. Preißner, A. (2002), S 9.
[8] Vgl. Preißner, A. (2002), S. 9.
[9] Vgl. ebd..
[10] Vgl. Preißner, A. (2002), S. 11.
[11] Vgl. Machwitz, F. (2007), S. 44.
[12] Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. 46.
[13] Vgl. Friedag, H. R., Schmidt, W. (2004), S. 260.
[14] Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. 60.
