Gilt eine integrierte Feedbackkultur als geeignete Maßnahme zu Reduktion der Mitarbeiterfluktuation in Unternehmen? Im Rahmen dieser Arbeit soll untersucht werden, inwieweit eine ins Unternehmen integrierte Feedbackkultur die Fluktuation von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern beeinflussen kann.
Zu Beginn wird der Begriff „Feedback“ definiert und dessen Bedeutung durch Auflistung von Vorteilen, die für die Mitarbeitenden durch den Erhalt eines professionellen Feedbacks entstehen, aufgezeigt. Anschließend folgt nach einer Definition der Fluktuation eine Übersicht über mögliche Gründe von Unternehmensaustritten. Im Hauptteil werden die Zusammenhänge zwischen einer integrierten Feedbackkultur und der Mitarbeiterfluktuation fokussiert erarbeitet und analysiert, indem die Vorteile des Feedbacks den Gründen der Fluktuation gegenübergestellt werden. Abschließend werden die wichtigsten Ergebnisse dieser Ausarbeitung in einer kurzen Zusammenfassung bzw. einem Fazit aufgezeigt.
Eine qualifizierte Arbeitskraft gilt in der heutigen Zeit als ein sehr wertvolles Gut für jedes Unternehmen. Daher ist eine gute und effiziente Mitarbeiterführung im Bereich des Personalmanagements Voraussetzung, um bewährte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nachhaltig zu motivieren und zu begeistern, wodurch eine langfristige Bindung dieser an das Unternehmen bestenfalls bis zur Rente oder sogar darüber hinaus erzielt werden soll.
Inhaltsverzeichnis
1 Feedback im Unternehmen
2 Feedback
2.1 Begriffsdefinition
2.2 Auswirkungen auf den Arbeitnehmer
3 Fluktuation
3.1 Begriffsdefinition
3.2 Ursachen und Einflussfaktoren
4 Zusammenhangsanalyse zwischen Feedback und Mitarbeiterfluktuation
4.1 Bindung zum Unternehmen als zentrales Element zur Vermeidung der Mitarbeiterfluktuation
4.2 Instrumente zur Messung der Mitarbeiterbindung
4.3 Wirksamkeit von Feedbackmaßnahmen in Unternehmen
5 Zusammenfassung/Fazit
6 Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Prozessgedanke - Von einer integrierten Feedbackkultur zur Re duktion der Mitarbeiterfluktuation
Abkürzungsverzeichnis
KMU Kleine und mittelständige Unternehmen
OCQ Organizational Commitment Questionnaire
1 Feedback im Unternehmen
Eine qualifizierte Arbeitskraft gilt in der heutigen Zeit als ein sehr wertvolles Gut für jedes Unternehmen. Daher ist eine gute und effiziente Mitarbeiterführung im Bereich des Personalmanagements Voraussetzung, um bewährte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nachhaltig zu motivieren und zu begeistern, wodurch eine langfristige Bindung dieser an das Unternehmen, bestenfalls bis zur Rente oder sogar darüber hinaus, erzielt werden soll. Angemessene Entlohnung ist aber schon lange nicht mehr ausreichend, um die Belegschaft auf Dauer zu begeistern. Ein sehr bedeutsames Instrument der Mitarbeiterführung ist das Feedback. Heutzutage strebt nahezu jeder Mitarbeitende nach Rückmeldungen über seine Arbeitsleistungen, Verhaltensweisen und Einstellungen, um dadurch zu erfahren, wie er auf seine Kolleginnen und Kollegen oder auf seine Vorgesetzen wirkt und was er gegebenenfalls ändern oder verbessern könnte.
Im Rahmen dieser Arbeit soll untersucht werden, inwieweit eine ins Unternehmen integrierte Feedbackkultur, die Fluktuation von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern beeinflussen kann. Die konkrete Forschungsfrage lautet: „Gilt eine integrierte Feedbackkultur als geeignete Maßnahme zu Reduktion der Mitarbeiterfluktuation in Unternehmen?“
Zu Beginn dieser Arbeit wird der Begriff „Feedback“ definiert und dessen Bedeutung durch Auflistung von Vorteilen, die für die Mitarbeitenden durch den Erhalt eines professionellen Feedbacks, entstehen, aufgezeigt. Anschließend folgt nach einer Definition der Fluktuation eine Übersicht über mögliche Gründe von Unternehmensaustritten.
Im Hauptteil dieser Arbeit werden die Zusammenhänge zwischen einer integrierten Feedbackkultur und der Mitarbeiterfluktuation fokussiert erarbeitet und analysiert, indem die Vorteile des Feedbacks den Gründen der Fluktuation gegenübergestellt werden. Abschließend werden die wichtigsten Ergebnisse dieser Ausarbeitung in einer kurzen Zusammenfassung bzw. einem Fazit aufgezeigt.
2 Feedback
In diesem Übersichtspunkt soll der Begriff „Feedback“ zum besseren Verständnis definiert werden. Zudem wird erklärt, was er im Rahmen eines Arbeitsverhältnisses bedeutet. Welche Vorteile professionelles Feedback für die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, die Feedback erhalten, bieten kann, wird im Unterkapitel 2.1 aufgezeigt. Zwar bestehen auch Vorteile für Arbeitgeber, jedoch liegen diese nicht im Fokus dieser Arbeit, weshalb sie außenvor gelassen werden.
2.1 Begriffsdefinition
Feedback ist in der heutigen Zeit ein häufig eingesetztes Hilfsmittel in unterschiedlichsten Anwendungsgebieten und findet sowohl in der Wissenschaft, als auch im Alltag Bedeutung (Doppler et al., 2013). Der Begriff „Feedback“ zur Bewertung einer Person, ist 1 auf den Sozialpsychologen Kurt Lewin zurückzuführen und bezeichnet „eine verhaltensnahe und konkrete Rückmeldung der Stärken und Schwächen einer Person" (Stangl, 2012). Diese Resonanz ermöglicht dem Feedback-Empfänger, seine eigenen Verhaltensweisen und deren Wirkungen auf andere besser einschätzen zu können und im Falle eines kritikreichen Feedbacks an einer Veränderung zu arbeiten. Bezogen auf die Arbeitswelt bedeutet dies, dass Arbeitskräfte eine Rückmeldung bekommen, sei es durch Vorgesetzte oder durch Kolleginnen und Kollegen. Inhalt dieses personenbezogenen Feedbacks sind Informationen zur Wahrnehmung von anderen Personen, zur Wirkung auf andere Personen oder zu möglichen Konsequenzen, die dies auf das Handeln anderer Personen bewirkt (Doppler et al., 2013). Das Personal erfährt aus dieser Resonanz, wo seine arbeits- und verhaltensbezogenen Stärken und Schwächen liegen und wie es auf seine Mitstreitenden wirkt. Fällt das Feedback positiv aus, weiß die Arbeitnehmerin bzw. der Arbeitnehmer, dass sie/ er als Person bzw. ihre/ seine Leistung sehr geschätzt wird und kann das Feedback daher als Anerkennung seiner/ ihrer Bemühungen sehen. Ist das Feedback eher negativ, was bedeutet, dass der Feedbackgebende Kritik am Feedbacknehmenden ausübt, kann sich die betroffene Person dies zu Herzen nehmen und an ihrem Charakter bzw. der Bewältigung ihrer arbeitsbedingten Aufgaben arbeiten.
2.2 Auswirkungen auf den Arbeitnehmer
Die nachfolgend beschriebenen Punkte sind erwünschte Ziele, die allesamt durch integriertes Feedbackgeben erreicht werden können. Es ist jedoch nicht bewiesen, dass auch tatsächlich alle genannten Vorteile eintreten. Oftmals liegen individuelle Unterschiede vor, da jede Person anders auf Feedback und die Offenheit des Feedbackgesprächs reagiert. Es ist auch anzunehmen, dass es durchaus Mitarbeitende gibt, die aus derartigen Feedbackgesprächen keinerlei Benefits ziehen, da sie sich beispielsweise beschämt fühlen und daher lieber darauf verzichten würden. Hinzu kommt, dass viele der Faktoren häufig in engem Zusammenhang zueinanderstehen und allesamt zur Bindung des Mitarbeitenden an das Unternehmen führen sollen.
Motivation, individuelle Ziele und Leistungssteigerung
Ist Feedback in die Unternehmensphilosophie integriert, haben Mitarbeitende ein allgemein höheres Interesse, sich kreativ in das Betriebsgeschehen einzubringen, da ihnen bewusst ist, dass ihre Leistung auch bewertet wird. Eine Rückmeldung auf das Verhalten und die Arbeitsleistung kann zu erhöhter Motivation eines Arbeitsnehmerin bzw. des Arbeitnehmers führen, sei die Rückmeldung positiv oder negativ. Durch positives Feedback erfährt der Mitarbeitende, wie bereits im Einleitungsgedanken erwähnt, Anerkennung seiner Person und seines zu bewältigenden Aufgabengebietes. Er fühlt sich in seinen unternehmerischen Tätigkeiten bestärkt und legt alles daran, dieses Glücksgefühl weiterhin zu erfahren. Daher ist er motiviert, seinen guten Ruf im Unternehmen beizubehalten und übernimmt gerne verantwortungsbewusste Aufgaben. Enthält die Resonanz konstruktive Kritik, ist sie verbesserungswürdig. Der Feedbacknehmende wird im Rahmen des Gesprächs über seine Schwächen informiert, wie beispielsweise Fehlverhalten oder Lücken in der Leistungserbringung. Die dadurch offengelegte Wahrheit könnte den Mitarbeitenden dazu bringen, mit erhöhter Motivation daran zu arbeiten, beim nächsten Gespräch mehr Lob zu erhalten. So entwickelt er einen intensiven Lernprozess. Oftmals führen derartige Feedbackgespräche bei den Mitarbeitenden auch dazu, dass sie sich individuelle Ziele und Anreize setzen, wie beispielsweise im Falle einer positiven Rückmeldung: „Ich bin froh, dass mich meine Kollegen so schätzen. Dies soll auch in Zukunft so sein, daher bemühe ich mich weiterhin und versuche, mich nicht zu verändern" oder im Falle einer eher negativen Rückmeldung: „Meine Vorgesetzten haben kritisiert, dass meine Arbeitsweise bei bestimmten Tätigkeiten zu langsam ist. Ich nehme mir zum Ziel, zukünftig konzentrierter bei der Sache zu sein, um beim nächsten Gespräch bessere Resonanzen zu erhalten." Hinzu kommt, dass mögliche Fehlerquellen durch offene Gespräche schneller aufgedeckt werden und daher zeitig verbessert werden können.
Erkenntnisse zur Fremdwahrnehmung
Jeder Mensch ist sich darüber bewusst, wie er über etwas denkt, wie er sich verhält und wie er handelt. Was er allerdings nicht weiß, ist, was andere über ihn denken. Durch die Beobachtung der Verhaltensweisen anderer, decken Personen im nahen Umfeld Eigenschaften auf, denen sich die beobachtete Person selbst oftmals überhaupt nicht bewusst ist. Meist handelt es sich hierbei um unkontrollierte Steuerungen wie Gestik, Mimik oder dem Tonfall. Manchmal stimmen derartige Botschaften mit dem Gesagten einer Person überein, manchmal bringen sie allerdings auch ganz andere, widersprüchliche Dinge ans Licht. Die US-amerikanischen Forscher der Sozialpsychologie Luft und Ingham bezeichnen dies als Selbst- bzw. Fremdwahrnehmung, was sie durch die Entwicklung ihres sogenannten „Johari-Fensters" zu verdeutlichen versuchen (Hossiep et al., 2008). Das Unbekannte, was andere Personen, wie in diesem Fall die Feedbackgebenden, über eine Person (den Feedbacknehmenden) wissen, wird als „blinder Fleck" bezeichnet. Dadurch, dass beim Feedbackgeben über die Verhaltensweisen, Charaktereigenschaften und sonstige Dinge, die die Persönlichkeit betreffen, gesprochen wird, erfährt die feedbackerhaltende Person mehr über die Eindrücke, die sie nach außen hin vermittelt. Dadurch löst sich ein Stück des blinden Flecks auf und die Fremdwahrnehmung gleicht sich der Selbstwahrnehmung an (Hossiep et al., 2008). Bezogen auf die Arbeitswelt bedeutet dies, dass Mitarbeitende durch Gespräche mit Kolleginnen/ Kollegen oder Vorgesetzten, Eigenschaften über sich erfahren, die sie selbst gar nicht wahrgenommen hätten und dadurch Erkenntnisse zur Fremdwahrnehmung erhalten. Dies führt gleichzeitig zur Vermeidung von Missverständnissen oder fälschlichen Einschätzungen.
Positives Arbeitsklima und Vermeidung von Konflikten
Die Maßnahme eines integrierten Feedbacks in die Unternehmensstrategie kann ebenso zur Verbesserung des Betriebsklimas führen, da die Arbeitenden durch die Gespräche lernen, offen über ihre Ansichten zu sprechen. Da jeder Arbeitnehmende weiß, wie Kollegen und Vorgesetzte ihn (ein)schätzen, herrscht eine ehrliche Stimmung im Betrieb. Die offene Umgangsweise und die Erkenntnisse zur Wirkung des eigenen Verhaltens führen ebenso zur Vermeidung von Konflikten, da Meinungsverschiedenheiten oder Unstimmigkeiten frühzeitig angesprochen werden. Auch Missverständnisse können durch derartige Gespräche aus der Welt geschaffen werden (Fehlau, 2013).
Lob, Anerkennung und Steigerung des Selbstwertgefühls
Die Tatsache, dass Mitarbeitende durch Feedback Lob und Anerkennung von ihren Arbeitskolleginnen und -kollegen oder von vorgesetzten Personen erhalten können, wurde bereits im Einleitungsgedanken erwähnt. Fühlt sich eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter anerkannt, geht sie/ er lieber zu Arbeit und übernimmt auch gerne verantwortungsbewusste Aufgaben, was wiederum als erhöhte Motivation angesehen werden kann.
Vertrauensvolles Verhältnis zur Führungsebene
„Ohne Feedback kann sich weder Offenheit, noch Ehrlichkeit, noch Vertrauen entwickeln“ (Doppler et al., 2013). Dies gilt auch für das Verhältnis zwischen Führungsebene und Belegschaft, das durch vermehrte Mitarbeitergespräche positiv beeinflusst werden kann. Gespräche zur Persönlichkeit sind nicht einfach zu führen. Es ist sowohl schwer für den Feedbackgebenden, ehrlich und konstruktiv seine Meinung bzw. Kritik zu offenbaren, ohne seinen ihm gegenüberstehende Persönlichkeit zu verletzen. Aber auch für diejenige Person, die das Feedback erhält, erweist sich die Kommunikation als anstrengend. Sie muss sehr aufmerksam verfolgt werden, damit keine Missverständnisse aufkommen und auch die Reaktion sollte ehrlich, aber dennoch dem Beziehungsverhältnis angemessen sein. Entscheidend für eine gelungene Kommunikation, ist also nicht nur das, was der Feedbackgebende ausspricht, sondern auch, wie der Feedbacknehmende die Aussagen versteht und interpretiert (Doppler et al., 2013). Durch das sehr persönliche Gespräch, welches im Idealfall aufrichtiges Verhalten und Offenheit beider Seiten enthält, entsteht zwischen den beteiligten Personen eine Bindung und es wird gegenseitiges Vertrauen geschaffen. Eine Untersuchung der Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft belegte im Jahr 2006, dass das persönliche Gespräch als beste Maßnahme zur Schaffung einer Vertrauensbasis der Mitarbeitenden gilt (Pinnow, 2006, zitiert nach Hossiep et al., 2008).
3 Fluktuation
Ähnlich wie Kapitel 2 beginnt auch dieses Kapitel mit einer Begriffsdefinition der „Fluktuation“. Fluktuation bzw. der Austritt aus einem Unternehmen, kann verschiedene Ursachen haben. Diese werden in Kapitel 3.1 aufgeführt.
3.1 Begriffsdefinition
Fluktuation oder auch Personalfluktuation genannt, bezeichnet die Auflösung eines Arbeitsvertrags, die von Seiten des Arbeitnehmenden ausgeht (Nissen, 2017). Es gibt verschiedene Arten der Fluktuation: Die natürliche Fluktuation, die interne Fluktuation und die externe Fluktuation. Natürliche Fluktuation ist von der betroffenen Person selbst nicht beeinflussbar und erfolgt durch altersbedingte Abgänge wie Renteneintritte oder Altersteilzeit, aber auch Todesfälle fallen in diese Kategorie. Interne Fluktuationen beinhalten unternehmensinterne Stellenwechsel, beispielsweise in einen anderen Standort oder in eine andere Abteilung. Die externe Fluktuation steht für eine Vertragsaufhebung oder Kündigung einer Arbeitnehmerin bzw. eines Arbeitnehmers und ein damit verbundenes Verlassen des bisherigen Arbeitgebers (Brandenburg & Nieder, 2009). Im Rahmen dieser Arbeit wird lediglich die externe Fluktuation fokussiert, da diese Kategorie einen Unternehmensaustritt auf Wunsch des Arbeitnehmers beinhaltet und demnach analysiert werden soll, ob ein derartiger Austritt durch den Einsatz von Feedback als Maßnahme zur Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit, verhindert werden kann.
Die Höhe der Fluktuation eines Unternehmens wird meist jährlich erhoben, indem die sogenannte Fluktuationsquote errechnet wird, welche sich aus der Zahl der Mitarbeitenden und der Zahl der jährlichen Unternehmensaustritte berechnet. Die Höhe der Quote hängt also von der jeweiligen Betriebsgröße ab: beschäftigt ein Unternehmen viele Mitarbeitende, ist das Risiko von Austritten daher deutlich höher als bei kleinen und mittelständigen Unternehmen (KMU). Um einschätzen zu können, ob die errechnete Fluktuationsquote zu hoch für die jeweilige Brache ist, wird sie mit Zahlen aus Vorjahren oder anderen Unternehmen der Branche in Relation gestellt (Brandenburg und Nieder, 2009). Weist ein Unternehmen tatsächlich eine zu hohe Fluktuationsrate auf, scheint es dem Unternehmen nicht zu gelingen, seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter langfristig zu binden. Daher ist es sinnvoll, eine Ursachenanalyse durchzuführen, um zu erfahren, welche Hintergründe hinter den Unternehmensaustritten stecken. Im folgenden Kapitel werden mögliche Ursachen erläutert.
3.2 Ursachen und Einflussfaktoren
Die Gründe einer Kündigung durch die Arbeitnehmerin/ den Arbeitnehmer können sehr vielfältig sein und müssen nicht immer betriebsbedingt sein und mit Unzufriedenheit am Arbeitsplatz zu tun haben, sondern können auch auf persönliche Ursachen zurückzuführen sein. Dies bedeutet, dass es durchaus auch Ursachen gibt, auf die der Arbeitgebende keinen Einfluss hat. Nachfolgend sind fünf verschiedene Einflussfaktoren aufgelistet, die zu mitarbeiterbedingten Unternehmensaustritten führen können:
Unzufriedenheit mit der Arbeit an sich
Unzufriedenheit mit der Arbeit an sich gilt als häufiger Grund für eine Kündigung von Seiten der Arbeitsnehmerin/ des Arbeitnehmers. Die Unzufriedenheit kann auf verschiedenste Ursachen zurückzuführen sein. Nicht selten erfolgt diese aufgrund einer Enttäuschung über Art oder Umfang der zu bewältigenden Aufgaben, welche nicht abwechslungsreich sind oder den Mitarbeitenden über- oder unterfordern. Somit stimmt die Arbeitsbelastungen nicht mit den Ansprüchen des Arbeitnehmenden überein. Überforderung beispielsweise aufgrund der Arbeitszeiten oder des Arbeitspensums, führt häufig zu starkem Druck und/ oder dem Zwang, Überstunden auf sich nehmen zu müssen. Ein weiterer Einflussfaktor ist die Höhe der Verantwortung, die eine Arbeitskraft zu tragen hat bzw. zugewiesen bekommt: Diese kann gegebenenfalls zu hoch oder zu gering zur individuellen Vorstellung ausfallen. Auch die Höhe des Lohns erweist sich für einige oft als nicht zufriedenstellen, weshalb die Entscheidung zur Kündigung ergriffen wird. Ebenso spielen auch enttäuschte Erwartungen an die Stelle oder das Unternehmen, sowie auch fehlende Entwicklungsperspektiven eine entscheidende Rolle.
Alternative auf einen besseren Job
Liegt ein alternatives Jobangebot vor, wägen die Kandidaten meist die Vor- und Nachteile des bisherigen Arbeitgebenden mit dem vermeintlichen zukünftigen Arbeitgebenden ab. Auch hier sind die Gründe der Entscheidung für das Alternativangebot vielfältig: Zum einen kann der Wechsel bedingt durch die schlechte Wirtschaftslage des aktuellen Unternehmens oder aufgrund eines besseren Prestiges des Konkurrenten sein, zum anderen können auch rationale Gründe ausschlaggebend sein. Unter rationale Gründe fallen beispielsweise kürzere Arbeitswege, flexiblere Arbeitszeiten oder auch höheres Gehalt. Bezüglich der Wegstrecke zur Arbeit bzw. des Arbeitsstandortes geben dennoch in einer Studie fast die Hälfte (47%) der insgesamt rund 14.000 befragten Personen an, im Falle eines besseren Jobangebots flexibel und bereit zum Umzug oder zum Pendeln zu sein (StepStone, 2016).
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