Inhaltsverzeichnis
ZWECK DER ORGANISATION
ORGANISATIONSTHEORIEN
(1) TECHNOLOGISCHE THEORIE
(2) KLASSISCHE MANAGEMENTTHEORIE
(3) GRUPPEN-, HUMAN RELATIONS-THEORIE
(4) STRUKTUR-THEORIE-BÜROKRATIE
(5) INDIVIDUALTHEORIE
(6) ÖKONOMISCHE THEORIE
SCHLÜSSELELEMENTE FORMALER ORGANISATIONEN
(1) GRAD DER SPEZIALISIERUNG
(2) UNTERTEILUNG IN BEREICHE
(3) ORDNUNGSSYSTEM
(4) KOORDINATION
(5) AUTORITÄTSSTRUKTUR
(6) UNIFORMITÄT
(7) AUSTAUSCHBARKEIT
(8) KOMPENSATION
(9) TECHNOLOGIE UND METHODIK
(10) FLACHE UND STEILE STRUKTUREN
METHODEN ZUR ERFASSUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR
(1) DIE DOKUMENTENANALYSE
(2) MITARBEITERBEFRAGUNGEN
(3) BEFRAGUNG VON SCHLÜSSELPERSONEN
FAZIT
FOLGERUNGEN FÜR DIE PRAXIS
QUELLEN
Zweck der Organisation
Menschen, die versuchen Ziele zu erreichen, die ihre Fähigkeiten übersteigen, bilden eine soziale Einheit. Man organisiert sich in Klubs und Firmen, Gewerkschaften und Parteien, Ämtern, Verwaltungen und Krankenhäusern. Das bedeutet auch daß der einzelne einen Teil seiner Handlungs- und Entscheidungsfreiheit in die neue Organisation einbringt. Dabei gibt er davon einen Teil davon ab, bzw. überträgt ihn. Dies hat zur Folge, daß das einzelne Organisationsmitglied nicht mehr frei ist, nach Belieben zu handeln und uneingeschränkt zu handeln. Um eine funktionierende Koexistenz zu erreichen, werden Regeln, Handlungs- und Entscheidungsgesetze formuliert, welche die Beziehungen zwischen den Organisationsmitgliedern festlegen und definieren.
Im Laufe der Zeit wurden verschiedene Organisationstheorien entwickelt, die hier zusammengefaßt kurz vorgestellt werden sollen:
Organisationstheorien
(1) Technologische Theorie Taylor (1911) Rice (1963) Emery & Trist (1965)
- Ökonomisch-Materielle Belohnung ist einziger Motivator;
- Mensch-Maschine-System: Maschine kontrolliert Mensch und Mensch kontrolliert Maschine. ð enge Kopplung der materiellen Entlohnung an die Arbeitsleistung, um Leistung zu maximieren. ð Organisationsleitung legt fest, wie Aufgaben eingeteilt und untergliedert werden (Komponenten). ð Spezialisierung u. Kontrolle von Mensch und Maschine.
- Kritik:
- Keine Berücksichtigung der menschl. Natur und der indiv. Persönlichkeit; Ø nur enger Kreis von Variablen wird berücksichtigt und erforscht
(2) Klassische Managementtheorie Fayol (1949) Gulick & Urwick (1937) Drucker (1955)
- Mitarbeiter ist unmotiviert, faul, irrational, unfähig zur Selbstdisziplin und zur Selbstverantwortung; nur auf Eigennutz bedacht.
- Spezialisierung erhöht Effizienz;
- Übernahme der Verantwortung, der Planung, der Motivation durch die Organisationsleitung; (Ent- scheidungen).
- Motivation, Manipulation u. Kontrolle durch materielle Be- u. Entlohnung; ð System von gewählten Repräsentanten/ Autoritätssystem ð Kritik:
- Basiert auf einem geschlossenen Organisationssystem; Enthält allgemeine Prinzipien keine empirischen Überprüfungen;
- Indiv. Bedürfnisse bleiben unberücksichtigt.
(3) Gruppen-, Human Relations-Theorie Mayo (1933) Roethlisberger & Dickson (1939) Lewin et al.(1939) Likert (1961 /67)
- Strukturierte soziale Beziehungen am Arbeitsplatz sind Realität;
- Einfluß von Gruppe auf individuelle Motivation und Arbeitszufriedenheit;
- Nichtfinanzielle Entlohnung ist wichtiger als finanzielle.
- Arbeitsgüte u. Qualität wird bestimmt von sozialen und Gruppennormen;
- Subjektive Wahrnehmung wichtig; erreichen von Kreativität, Interesse, Loyalität.
- Kommunikation, Mitbestimmung bei Entscheidungen; Partizipation; Leiter ist Vermittler, ð Akzentuierung informaler Gruppen, Konzentration auf Mitarbeiter
- Kritik:
- Limitierung der Arbeiten auf kleine Anzahl v. Variablen; Ø Bias gegen formale Organisation;
- keine Beziehung zwischen Organisationsfunktion und Gruppe; Ø keine interindividuellen Unterschiede.
Patrick Oberlé
Organisationsstruktur Hamburg, 16.08.2001
(4) Struktur-Theorie-Bürokratie Weber (1922) Burns et al. (1961)
- Keine Berücksichtigung der menschlichen Einstellungen/ Erwartungen;
- Konformität zu sozialen Erwartungen ist einzig effektiver Motivator;
- Konformität des Mitarbeiters auf Ziele und Organisationsinteressen.
- Effiziente Administration; Hierarchische Org.; Spezialisierung/Reglementierung;
- Legitimation der Verfügungs- und Entscheidungsgewalt Spezialistensystem.
- Schaffung eines Systems v. Regeln, Anordnungen, Normen; Unterteilung der Aufgaben; ð Hierarchie von Kontrollen; Standardisierung der Verwaltung; Programmiertes System. ð Kritik:
- Unzureichende Motivationskonzeption;
- keine interindividuellen Unterschiede; unflexibles, starres Organisationssystem; soziologi- sche Konzepte werden mit psychologischen Konzepten erklärt;
- Validitätsprobleme
(5) Individualtheorie Heron (1954) Brayfield & Crockett (1955) Herzberg et al. (1957; 1967) Argyris (1964) Maslow (1954)
- Bedürfnishierarchie nach MASLOW; Suche nach Erfüllung intrinsischer Motivation; ð Mitarbeiter kann Entscheidungen fällen = Motivator;
- Mitarbeiter wählt zwischen Alternativen und kalkuliert Konsequenzen. ð Erforschung des individuellen Menschen am Arbeitsplatz; ð Faktoren, die die Arbeits- bzw. Entscheidungsprozesse beeinflussen; ð Antagonismus zwischen Mitarbeiter und Organisation; ð Integration von Mitarbeiter und Organisation. ð Breite Streuung von Einfluß und Macht;
- Fachliche Herausforderung/Möglichkeit zu intrinsischer Motivation; ð Selektion und Training; Rollenverhalten
- Kritik:
- Persönlichkeit wird als Konstante aufgefaßt; Uniformität der Erwartungen; einseitige Kon- zentration auf die individuelle Persönlichkeit;
- schließt gruppendynamische und soziale Faktoren aus.
(6) Ökonomische Theorie Marshall* (1890) Robinson (1934) Cyert & March ( 1963) March & Simon (1958)
- Verhalten ist determiniert von Motivationselementen;
- Interaktion von persönlichen Werten, Erwartungen und Zielen;
- jedes Entscheiden u. Handeln muß motiviert sein; Indiv. besitzt Fähigkeit zum Entscheiden. ð Maximierung des Organisationsergebnisses;
- Personalisierung der Organisation; Integration von Mitarbeiter und Organisation; ð Entscheidungsfällen unter Verhältnissen der Unsicherheit;
- Motivation = Bindemittel der Organisation;
- Sequenz von Entscheid., Handlung, Konsequenzen.
- Fokus der Org.-Prozesse ist der Markt; Rollensystem; Integration von Mitarbeiter und Org.;
- nur allgem. Kontroll- u. Autoritätsmechanismen; Erstreben von Loyalität und vom Interesse des Mitarbeiters
- Kritik:
- Keine Betrachtung organisationsinterner Probleme;
- Überbetonung wirtschaftlicher Aspekte; Rahmen ist zu breit, um ein Arbeitsmodell dafür zu erstellen
Patrick Oberlé
Organisationsstruktur Hamburg, 16.08.2001
Schlüsselelemente formaler Organisationen
Bevor man mit der Analyse von Organisationsstrukturen beginnen kann, muß zuerst gesagt werden, daß es nicht die Dimension der Organisationsstruktur gibt, vielmehr unterscheiden sich Organisationen an einer Vielzahl von Schlüsselelementen, an die man herantreten muß, um die Struktur der Organisation zu ergründen, und ggf. Änderungen daran vornehmen zu können-
(1) Grad der Spezialisierung
- Schlüsselkonzept für wirtschaftliches Fertigen, Entwickeln und Verwalten
- Organisationsmitglieder haben, je nach Fähigkeit und Ausbildung spezifische Funktionen ð Spezialisierung als Zweck der Wirtschaftlichkeit und Effizienz
- Problematik: Frustration, Streß, Unzufriedenheit und Konflikte ð Arbeit kann langweilig und geistig weniger fordernd werden
(2) Unterteilung in Bereiche
- Die Gruppierung nach Funktionen ( Einkauf, Verkauf, Fertigung, Entwicklung,...) ist am Ver- breitetsten: Zusammenfassung von Mitarbeitern mit gleichen Fähigkeiten, Spezialisierungen und Interessen
- Gruppierung nach Produkttypen in sogenannten Profit-Centern
(3) Ordnungssystem
- Erarbeiten und Anwenden von Verfügungen („Vorschriften“) zum Zwecke der Stabilität und Kontinuität und damit Vorhersagbarkeit und Planbarkeit der Organisation ð Interaktionen zwischen den Organisationsmitgliedern werden in gewissen Grenzen Kontrol- lierbar
- Möglichkeit der Einsicht des Einzelnen in die gesamte Struktur
(4) Koordination
- Erforderlich, um Einzelbemühungen zu einem geschlossenen Ganzen zusammen zu fügen ð Zeitliche und örtliche Abstimmung
- Je größer die Organisation, desto Komplexer der Koordinationsaufwand, weil sich die meisten Mitglieder kaum kennen.
(5) Autoritätsstruktur
- Eng verbunden mit dem Konzept der Kontrolle, als Abschluß des Führungsvorgangs
- Autorität als Legitimation für die Ausübung der Kontrolle, vielfach hierarchisch pyramidial ver- teilt (in der Bundeswehr am weitesten verbreitet)
- Erfüllung von psychologischen Bedürfnissen
- Einfluß auf Einstellung und Verhalten des einzelnen Mitglieds
- Möglichkeit der Motivationssteigerung durch Schaffung von Anreiz der Beförderung und damit Verschaffung von mehr Autorität
- Unmittelbarer Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und durchgeführter Kontrolle ð Corporate Identity: Verpflichtet sein mit den Zielen der Organisation ð Wunsch des Einzelnen an Entscheidungen der Gesamtorganisation teilzuhaben
Patrick Oberlé
Organisationsstruktur Hamburg, 16.08.2001
(6) Uniformität
- Hierarchische Organisationssysteme erfordern Austauschbarkeit der Mitarbeiter
- Unabhängig von der Art des Unternehmens Organisationsstrukturen erfordern eine Einengung der Variation individuellen Verhaltens am Arbeitsplatz und zwingen dadurch zu Uniformität und Konformität
- Reglementierungen wie Arbeitszeiten, Kleiderordnung sind in einem bestimmten Maße für das Erreichen der Ziele der Organisation notwendig. Sie machen sie planbar und verläßlich und erlauben einen optimalen Ablauf der Prozesse
- Uniformität bedeutet nicht unbedingt Starrheit und Rigidität (gleitende Arbeitszeit)
(7) Austauschbarkeit
- Jedes Mitglied einer Organisation muß, unabhängig von der Ebene, austauschbar sein, um das Überleben der Organisation garantieren zu können
- Moralische, ethische (Behinderungen..), rechtliche (Kündigungsfristen, Rentengesetze...) Fra- gen müssen beim Austausch von Organisationsmitgliedern beachtet werden
(8) Kompensation
- Durch Verträge vereinbartes Entlohnungssystem
- Zusätzlich Belohnungs- und Anreizsysteme, vertraglich nicht garantiert
- Wichtiger Faktor zu Motivationssteuerung, ist die Bezahlung der Mitarbeiter
- Personen in verschiedenen Positionen werden auf unterschiedliche Weise motiviert
- Diese Ergebnisse zeigen, daß Fehler gemacht werden, wenn die Erwartungen der Mitarbeiter bezüglich ihrer Entlohnung nicht berücksichtigt oder falsch eingeschätzt werden. ð Es existiert eine Diskrepanz zwischen verschiedenen hierarchischen Gruppen in der Wahr- nehmung und Bewertung von Arbeitsanreizen
(9) Technologie und Methodik
- Technologie und Methodik, derer sich eine Organisation bedient, hat sowohl direkt, als auch
indirekt Einfluß auf das Verhalten ihrer Mitglieder, durch Bestimmen der Kommunikations- und Interaktionsprozesse
- Mitbestimmend für die Dynamik der laufenden Veränderungen innerhalb der Organisation
(10) Flache und steile Strukturen
- Höhere Effizienz der Organisation steht im unmittelbaren Zusammenhang mit höherer Kon- trollspanne
- Je steiler die Organisationsstruktur, desto enger die Kontrollspanne (Einfluß neuer Techniken wie Email, Mobiltelefone,...)
- Heute wird eher eine flache Organisationsform bevorzugt, weil sie Kommunikation vereinfa- chen, Kanäle verkürzen und Informationen nicht verfälschen. Erwartungen der Mitarbeiter werden eher erfüllt, Führungskräften werden neue Rollen zugewiesen ð Dezentralisierung, Motivation durch individuelle Verantwortlichkeit und Initiative
Patrick Oberlé
Organisationsstruktur Hamburg, 16.08.2001
Methoden zur Erfassung der Organisationsstruktur
Wie werden nun Organisationsstrukturen analysiert. Es werden hier drei verschiedene Methoden dargestellt.
(1) Die Dokumentenanalyse
Erheblicher Beliebtheit erfreute sich das Vorgehen, Organigramme, Tätigkeitsbeschreibungen und ähnliche schriftliche Aufzeichnungen als Basis zur Bestimmung bestimmter Kennzahlen heranzu- ziehen. Dabei werden etwa die Anzahl der hierarchischen Ebenen, das zahlenmäßige Verhältnis leitender zu nicht leitenden Stellen, das zahlenmäßige Verhältnis von Stellen in der Produktion zu übrigen Stellen und ähnliches erfaßt. Mit solchen Messungen wird primär die Sollstruktur erfaßt. Ein bekanntes Verfahren ist von der berühmt gewordenen Forschungsgruppe der Aston-University
(GB) entwickelt. Die Forscher Pugh, Hickson, Hinings und Turner haben 1968 die Messung des Standardisierungs- und Formalisierungsgrades entwickelt. Darin werden im Rahmen einer länge- ren Liste Items vorgegeben, in deren Bezug festgehalten wird, ob derartige Instrumente vorliegen oder nicht: z.B.:
- Organisationsplan
- Schriftliche Leitsätze oder Stellenbeschreibungen
- Formulare für Aktennotizen, Kurzmitteilungen
- Schriftliche Prüfungsberichte
Solche Messungen werden in der Literatur auch als „objektive“ Messungen bezeichnet. Ihnen werden subjektive Messungen gegenübergestellt, die auf Befragungsdaten basieren.
(2) Mitarbeiterbefragungen
Mitarbeiterbefragungen sollen die Ist-Struktur einer Organisation erfassen. Eine auf Tannenbaum (1968) zurückgehende Messung der Einflußverteilung innerhalb der Organisation besteht z.B. in folgendem: Eine Stichprobe der Organisationsmitglieder stuft auf einer Schätzskala 5 Ausprägun- gen ein, wieviel Einfluß die verschiedenen hierarchischen Ebenen auf das heben, was in der Or- ganisation geschieht. Die individuellen Einstufungen der Befragten in Bezug auf den Einfluß einer bestimmten hierarchischen Führungsebene auf das betriebliche Geschehen werden anschließend gemittelt.
Ist-Strukturen werden erfaßt, um individuelles Verhalten erklären zu können, um dann Ist-
Strukturen ggf. zu verändern. Daneben wird zur Erklärung dieses Verhaltens das Erleben der IstStruktur durch die Organisationsmitglieder als subjektive Messung erfaßt. Man kann also sagen, daß objektive und subjektive Messungen unmittelbar im Zusammenhang stehen.
(3) Befragung von Schlüsselpersonen
Bei der Bestimmung des Zentralisierungsgrades innerhalb einer Organisation geht die o.g. AstonGruppe wie folgt vor:
Es wurden 37 Entscheidungen aus allen betrieblichen Funktionsbereichen ermittelt, die in jeder betrieblichen Organisation zu treffen sind. Nun wird gefragt, wie sich dies Entscheidungen auf die einzelnen Führungsebenen verteilen. Die Befragten müssen jeweils die niedrigste Ebene ange- ben, die ihrer Meinung nach die Kompetenz dazu hat. Dezentralisierung bemißt sich demnach im Prinzip nach der Anzahl der Entscheidungen zu denen nachgeordnete Ebenen befugt sind. Hier wird wiederum vordergründig die Sollstruktur gemessen. Da die Befragten aber von ihren Ent-
scheidungserinnerungen beeinflussen lassen, wird gleichzeitig die Ist-Struktur gemessen. Es entstehen weiterhin Interpretationsschwierigkeiten. Daher ist dieses Verfahren äußerst strittig.
Patrick Oberlé
Organisationsstruktur Hamburg, 16.08.2001
Fazit
Unterschiedliche Subsysteme der Organisation sollten also aufgrund unterschiedlicher Aufgaben und Personaleigentümlichkeiten strukturiert sein. Der Standardisierungsgrad im Bereich der Fertigung muß bei Serienfertigung sicher höher sein, als dies für die Forschung und Entwicklung zutrifft. Ein und die selbe Organisation weist in aller Regel nicht eine, sondern viele Organisationsstrukturen auf. Es kommt z.B. bei der Messung des Zentralisierungsgrades darauf an, sehr genau zu überlegen, auf welchem Niveau des Unternehmens Messungen durchgeführt werden (Abteilung, Bereich, Sparte oder gesamte Unternehmensgruppe?).
Bei der Messung der Ist-Struktur ist festzustellen, daß sie nicht neben dem konkreten Verhalten einzelner Personen existiert. Sie sind nur verhaltensabhängig definierbar.
Folgerungen für die Praxis
Bei der Analyse von Organisationen ist es also Hilfreich, wenn man sich folgende Fragestellungen vor Augen hält, um ein Problemprofil zu erstellen:
- Welchen Anlaß zur Analyse der Organisationsstruktur gibt es?
- Welche Mängel werden in welcher Organisation in welcher Anzahl berichtet? ð In welcher Abteilung gibt es welche Probleme in welcher Anzahl?
Bei der Diagnose der Probleme sollten neben den Mitarbeitern des jeweiligen Unternehmensbereichs befragt werden, sondern auch Experten, z.B. aus der Organisationsabteilung. Die Strukturmessung kann nur dann erst effektiv sein, wenn eine Theorie zu der Frage formuliert wurde, wovon das jeweilige Problem in dem jeweiligen Bereich abhängig ist. Daraufhin kann man, wenn man sich über die Abläufe innerhalb der Struktur im Klaren ist und die störenden Faktoren erkannt hat Meßinstrumente suchen, die den Schwachpunkt genauer darstellen lassen.
Quellen
Häufig gestellte Fragen
Was ist der Zweck einer Organisation?
Menschen bilden Organisationen, um Ziele zu erreichen, die ihre individuellen Fähigkeiten übersteigen. Dies geschieht in verschiedenen Formen wie Klubs, Firmen, Gewerkschaften, Parteien, Ämtern, Verwaltungen und Krankenhäusern. Mitglieder bringen einen Teil ihrer Handlungs- und Entscheidungsfreiheit in die Organisation ein, was die Notwendigkeit von Regeln und Gesetzen zur Regelung der Beziehungen zwischen den Mitgliedern mit sich bringt.
Welche Organisationstheorien werden im Text vorgestellt?
Es werden folgende Organisationstheorien vorgestellt:
- Technologische Theorie
- Klassische Managementtheorie
- Gruppen-, Human Relations-Theorie
- Struktur-Theorie-Bürokratie
- Individualtheorie
- Ökonomische Theorie
Was sind die Schlüsselelemente formaler Organisationen?
Die Schlüsselelemente formaler Organisationen umfassen:
- Grad der Spezialisierung
- Unterteilung in Bereiche
- Ordnungssystem
- Koordination
- Autoritätsstruktur
- Uniformität
- Austauschbarkeit
- Kompensation
- Technologie und Methodik
- Flache und steile Strukturen
Welche Methoden zur Erfassung der Organisationsstruktur werden beschrieben?
Die beschriebenen Methoden zur Erfassung der Organisationsstruktur sind:
- Die Dokumentenanalyse
- Mitarbeiterbefragungen
- Befragung von Schlüsselpersonen
Was ist die Dokumentenanalyse im Kontext der Organisationsstruktur?
Die Dokumentenanalyse umfasst die Nutzung von Organigrammen, Tätigkeitsbeschreibungen und ähnlichen schriftlichen Aufzeichnungen zur Bestimmung bestimmter Kennzahlen, wie z.B. die Anzahl der hierarchischen Ebenen oder das Verhältnis leitender zu nicht leitenden Stellen. Es handelt sich primär um die Erfassung der Sollstruktur.
Wie erfassen Mitarbeiterbefragungen die Organisationsstruktur?
Mitarbeiterbefragungen dienen der Erfassung der Ist-Struktur einer Organisation. Durch Befragung von Organisationsmitgliedern wird ermittelt, wie viel Einfluss die verschiedenen hierarchischen Ebenen auf die Organisation haben. Dies dient dazu, individuelles Verhalten zu erklären und ggf. die Ist-Struktur zu verändern.
Was beinhaltet die Befragung von Schlüsselpersonen?
Bei der Befragung von Schlüsselpersonen, wie z.B. im Rahmen der Bestimmung des Zentralisierungsgrades, werden Entscheidungen aus verschiedenen betrieblichen Funktionsbereichen analysiert, um festzustellen, auf welchen Führungsebenen diese Entscheidungen getroffen werden. Dies ermöglicht die Bewertung des Dezentralisierungsgrades innerhalb der Organisation.
Welche Folgerungen für die Praxis lassen sich aus der Analyse ziehen?
Bei der Analyse von Organisationen ist es hilfreich, sich folgende Fragestellungen vor Augen zu halten, um ein Problemprofil zu erstellen: Welchen Anlaß zur Analyse der Organisationsstruktur gibt es? Welche Mängel werden in welcher Organisation in welcher Anzahl berichtet? Es ist ratsam, neben den Mitarbeitern des jeweiligen Unternehmensbereichs auch Experten, z.B. aus der Organisationsabteilung, zu befragen.
- Arbeit zitieren
- Patrick Oberlé (Autor:in), 2001, Organisationsstruktur, München, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/102277
