Die vorliegende FS befasst sich mit einem großen Unternehmen der Medienbranche. Dieses Unternehmen erwirtschaftet seine Gewinne mithilfe des Vertriebs von Filmen und Musik in Form von CDs und Schallplatten. Dieses Vorgehen beruht auf einem klassischen Geschäftsmodell. Das Kundensegment besteht dabei überwiegend aus Privatkunden. Für den Geschäftsbereich "Musikfilm / Musicals" soll ein digitales Produktangebot entwickelt werden. Hierzu ist geplant, Filme und Filmsoundtracks über eine Video Streaming-Plattform anzubieten. Des Weiteren soll die Distribution digitaler Musik sowie CDs und Schallplatten über bekannte Onlineshops abgewickelt werden. Die Entwicklung eines eigenen Onlineshops zur Distribution digitaler Musik ist nicht vorgesehen. Bei allen Veränderungen steht die Realisierung von Synergien der einzelnen Unternehmensbereiche im Fokus.
In der vorliegenden FS kommt das Phänomen der Digitalisierung zum Tragen. Digitalisierung hat mehrere Bedeutungen. Es kann bedeuten, dass die Information und Kommunikation digital umgesetzt, aber auch, dass digitale Modifikationen von Instrumenten vorgenommen werden. Märkte werden immer intensiver durch die Nachfrage der Kunden geprägt. Kombiniert mit der fortschreitenden Digitalisierung bedarf es dadurch neuer Geschäftsmodelle – digitaler Geschäftsmodelle. Diese Veränderungen sind notwendig, um langfristig wirtschaftlichen Erfolg zu gewährleisten. Aus diesem Grund muss auch das Unternehmen aus der vorliegenden FS sein klassisches Geschäftsmodell um ein digitales erweitern.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.2 Struktur der Arbeit
2. Theoretische Grundlagen
2.1 Business Model Canvas
2.2 Wertearchitektur und Wertemechaniken in einem Geschäftsmodell
3. Praxisteil
3.1 Geschäftsmodell und Business Model Canvas Netflix/Amazon
3.2 Geschäftsmodell – Digitales Angebot „Musikfilm/Musicals“
3.3 Geschäftsstrategie für den Bereich „Musikfilm / Musicals“
4. Zusammenfassung und Handlungsempfehlung
5. Literaturverzeichnis:
6. Anlagenverzeichnis
7. Anlage 1: Umsatz Video-Streaming Deutschland
8. Anlage 2: Umsatz Musik-Downloads Deutschland
9. Anlage 3: Umsatz Musik-Streaming Deutschland
10. Anlage 4: Business Model Canvas Netflix
11. Anlage 6: Business Model Canvas Unternehmen aus FS
12. Anlage 7: Wertearchitektur/ -mechanik: Video Streaming-Plattform
13. Anlage 8: Wertearchitektur/ -mechanik: Vertrieb über Onlineshop für Musik
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einleitung
Dieses Kapitel leitet in die Ausarbeitung der vorliegenden Fallstudie (FS) – Digitalisierung in der Medienbranche ein. Es wird die Ausgangssituation des beschriebenen Unternehmens dargestellt und die zu bearbeitende Problemstellung erläutert. Abschließend wird in diesem Kapitel die Struktur der Arbeit aufgezeigt.
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
Die vorliegende FS befasst sich mit einem großen Unternehmen der Medienbranche. Dieses Unternehmen erwirtschaftet seine Gewinne mithilfe des Vertriebs von Filmen und Musik in Form von CDs und Schallplatten. Dieses Vorgehen beruht auf einem klassischen Geschäftsmodell. Das Kundensegment besteht dabei überwiegend aus Privatkunden. Für den Geschäftsbereich „Musikfilm / Musicals“ soll ein digitales Produktangebot entwickelt werden. Hierzu ist geplant, Filme und Filmsoundtracks über eine Video Streaming-Plattform anzubieten. Des Weiteren soll die Distribution digitaler Musik sowie CDs und Schallplatten über bekannte Onlineshops abgewickelt werden. Die Entwicklung eines eigenen Onlineshops zur Distribution digitaler Musik ist nicht vorgesehen. Bei allen Veränderungen steht die Realisierung von Synergien der einzelnen Unternehmensbereiche im Fokus.
In der vorliegenden FS kommt das Phänomen der Digitalisierung zum Tragen. Digitalisierung hat mehrere Bedeutungen. Es kann bedeuten, dass die Information und Kommunikation digital umgesetzt, aber auch, dass digitale Modifikationen von Instrumenten vorgenommen werden (vgl. Wirtschaftslexikon, 2020). Märkte werden immer intensiver durch die Nachfrage der Kunden geprägt. Kombiniert mit der fortschreitenden Digitalisierung bedarf es dadurch neuer Geschäftsmodelle – digitaler Geschäftsmodelle. Diese Veränderungen sind notwendig, um langfristig wirtschaftlichen Erfolg zu gewährleisten. Aus diesem Grund muss auch das Unternehmen aus der vorliegenden FS sein klassisches Geschäftsmodell um ein digitales erweitern.
Der Umsatz im Video-Streaming Segment betrug in 2019 945 Millionen (Mio.) Euro und soll laut Prognose bis 2024 auf über 1.102 Mio. Euro steigen. Dies entspricht einem jährlichen Umsatzwachstum von circa (ca.) 2,7% (vgl. Anlage 1).
Im Musik-Download Segment ist das Umsatzwachstum hingegen rückläufig. Waren es im Jahr 2018 noch 125 Mio. Euro, ist der Umsatz in 2019 bereits auf 116 Mio. Euro gesunken und wird laut Prognose bis 2024 weiter auf 78 Mio. Euro sinken (vgl. Anlage 2). Konträr dazu, verläuft die Umsatzkurve des Segments Musik-Streaming. Hier ist der Trend, wie beim Segment Video-Streaming, steigend. Im Jahr 2019 lag der Umsatz bei 544 Mio. Euro und steigt laut Prognose bis 2024 auf 804 Mio. Euro. Dies entspricht einem jährlichen Umsatzwachstum von ca. 6,7% (vgl. Anlage 3). Diese Umsatzdaten zeigen auf, dass das Musik-Streaming den Musik-Download immer weiter ablösen wird.
1.2 Struktur der Arbeit
Nach der Einleitung, die einen Überblick über die Fallstudie gegeben und einen kurzen Einblick in Daten und Fakten des vorliegenden Phänomens gewährt hat, baut sich die Fallstudienanalyse im ersten Schritt in einem theoretischen und anschließend in einem praktischen Teil auf.
Im zweiten Kapitel werden die zur Bearbeitung des Falls notwendigen Methoden und Modelle literaturbasierend erläutert. Das darauffolgende dritte Kapitel befasst sich mit der Anwendung der theoretischen Grundlagen in Bezug auf die in der Fallstudie herausgearbeitete Problemstellung und deren Lösung. Des Weiteren wird mithilfe der erarbeiteten Ergebnisse eine Geschäftsstrategie für den vorliegenden Fall entwickelt.
Das vierte Kapitel besteht aus einer Zusammenfassung der Erkenntnisse und einer Handlungsempfehlung.
2. Theoretische Grundlagen
In diesem Kapitel werden die theoretischen Grundlagen erläutert, die für die Entwicklung einer Geschäftsstrategie für die vorliegende Fallstudie relevant sind. Hierdurch soll ein grundlegendes Verständnis für die im Verlauf praktisch angewandten Methoden und Modelle vermittelt werden.
2.1 Business Model Canvas
Bei der Business Model Canvas nach Alexander Osterwalder und Yves Pigneur handelt sich um ein Geschäftsmodell, welches aus neun Bausteinen besteht. Diese Bausteine dokumentieren, anhand welcher Logik eine Organisation agieren und Geld verdienen möchte (vgl. Ostenwalder/ Pigneur 2012, S. 19). „Die neun Bausteine decken die vier wichtigsten Bereiche des Unternehmens ab: Kunden, Angebot, Infrastruktur und finanzielle Überlebensfähigkeit“ (Ostenwalder/ Pigneur 2012, S. 19). Spezieller haben Clark et al. (2012) das Business Model Canvas in die folgenden Bausteine eingeteilt:
Die Kundensegmente stellen die potenziellen Kunden dar, für die ein Nutzen angeboten werden soll und die zu dem Geschäftsmodell der Organisation passen (vgl. Bungard 2018, S. 434).
Die Werteangebote sind Bündelungen von Produkten oder Dienstleistungen, welche einen Kundennutzen schaffen. Das Angebot von außergewöhnlichen Werten kann der Organisation einen Vorteil gegenüber dem Wettbewerb verschaffen. Die verschiedenen Elemente eines Wertangebotes können aus Aspekten, wie dem Preis, dem Design, der Bequemlichkeit oder auch der Kostenreduktion bestehen (vgl. Clark et al. 2012, S. 34f.).
Die Kanäle stellen den Weg dar, über den der Kunde in Kontakt mit der Organisation oder dem Produkt tritt. Dieser Kontakt kann persönlich sein oder über das Internet stattfinden. Organisationen nutzen die unterschiedlichen Kanäle, um ihre Produkte bekannt zu machen, die Kunden zum Kauf zu befähigen oder auch um durch After-Sales-Service die Kundenzufriedenheit nach dem Kauf zu fördern (vgl. Clark et al. 2012, S. 36).
Die Kundebeziehungen dienen sowohl dem Zweck des Haltens bestehender Kunden als auch der Akquise neuer Kunden. Die Organisation trifft hierzu Entscheidungen über die Art der Kundenbeziehung, wie beispielsweise persönlich, automatisiert oder über Selbstbedienung. Des Weiteren ist eine Entscheidung über die Priorisierung auf Einzeltransaktionen oder Abonnements zu treffen (vgl. Clark et al. 2012, S. 37).
Die Einnahmequellen beschreiben die Kategorien und Arten, wie die Organisation Geld einnimmt. Hierzu zählen Zahlungsarten und Zahlungsweisen, wie einmalige Käufe oder auch wiederkehrende Zahlungen in Form von Leasing oder Vermietung (vgl. Clark et al. 2012, S. 38).
Die Schlüsselressourcen sind diejenigen Ressourcen, die es einer Organisation ermöglichen, ein Wertangebot zu schaffen. Dieses wird genutzt, um Kundenbeziehungen aufrecht zu erhalten und Märkte zu bedienen (vgl. Ostenwalder/ Pigneur 2012, S. 38).
Die Schlüsselaktivitäten sind die wichtigsten Aktivitäten, die zur erfolgreichen Umsetzung eines Geschäftsmodells notwendig sind. Hierzu gehören unter anderem die Produktion und der Vertrieb, aber auch alle unterstützenden Funktionen, die beispielsweise in der Administration stattfinden (Clark et a. 2012, S. 41).
Die Schlüsselpartner sind diejenigen Partner, die dazu beitragen, dass das Unternehmen effektiv arbeiten kann. Sie stellen Ressourcen dar, die die Organisation nicht selbst besitzt (Clark et al. 2012, S. 42).
Die Kostenstruktur definiert die Kosten, die für die Beschaffung von Schlüsselressourcen und zur Durchführung von Schlüsselaktivitäten benötigt werden (Clark et al. 2012, S. 43).
Die Business Model Canvas bildet aber nicht nur Aspekte wie Geld oder Kunden ab. Vielmehr wird aufgezeigt wie die neun bereits erklärten Komponenten eines Geschäftsmodells miteinander interagieren und zusammenpassen (Clark et al. 2012, S 27).
2.2 Wertearchitektur und Wertemechaniken in einem Geschäftsmodell
Innerhalb eines Geschäftsmodells werden Austauschprozesse, auch Transaktionen genannt, durchgeführt. Diese basieren auf dem Austausch wechselseitiger Leistungen und Gegenleistungen, auch Gratifikation genannt. (vgl. Hoffmeister 2017, S. 254). „Jede Transaktion hat dabei einen definierten Anfang und ein definiertes Ende. Das Ende ist definierbar als das wechselseitige Ziel, das im Rahmen der Transaktion erreicht werden soll“ (Hoffmeister 2017, S. 254). Diese Situation lässt sich als Wertearchitektur beschreiben.
Wenn die einzelnen Prozesse der Wertearchitektur schematisch dargestellt werden, dann bestehen „zwei Seiten, die konzeptionell ähnlich, inhaltlich und von der Zielsetzung des in der Mitte stehenden Akteurs (Händler) spiegelverkehrt sind“ (Hoffmeister 2017, S. 257). Diese Austauschbeziehungen lassen sich unendlich wiederholen und werden als Wertemechanik bezeichnet.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Wertearchitektur und Wertemechanik (Hoffmeister 2017, S 254 ff.)
3. Praxisteil
Im dritten Kapitel werden die erarbeiteten theoretischen Grundlagen auf die vorliegende FS angewandt. Hierzu wird ein Business Model Canvas für ein Video Streaming-Unternehmen sowie einen Onlineshop für Musik erstellt. Auf Grundlage der Erkenntnisse wird ein digitales Geschäftsmodell entwickelt und eine Geschäftsstrategie formuliert.
3.1 Geschäftsmodell und Business Model Canvas Netflix/Amazon
Ein erfolgreiches Unternehmen im Segment Video-Streaming ist Netflix. Der Streaming-Dienst startete 1997 als Online-Version einer Videothek und hat auf diesem Weg die digitale Transformation im Bereich Film vorangetrieben. 10 Jahre später startete Netflix das erste Streaming-Angebot, welches sich bis heute auf über 190 Länder ausgeweitet hat (vgl. Netflix, 2020). Das Geschäftsmodell von Netflix basiert auf dem übergeordneten Basismuster der Virtualität. Dies bedeutet, dass der Akteur seine Produkte digital zur Verfügung stellt und der Kunde digital auf diese zugreifen kann (vgl. IUBH 2019, S 49).
Des Weiteren nutzt Netflix das Matchmaking über indirekte Netzwerkeffekte. Dies bedeutete, dass die beiden Akteure indirekt über die Leistung miteinander verbunden sind. Durch steigende Teilnehmerzahlen im Netzwerk steigt die Attraktivität der Leistung, welche selbst aber keinen direkten Einfluss hat (vgl. IUBH 2019, S. 51).
Auch das Subscription-Muster ist ein Aspekt des Netflix Geschäftsmodells. Dieses Muster beruht auf einem Abo- bzw. Mitglieder-Prinzip (vgl. Billwerk, 2020), bei dem der Nutzer regelmäßig einen Betrag für das von ihm individuell gewählte Subscription-Modell bezahlt. Nach erfolgter Zahlung hat der Nutzer Zugriff auf alle Leistungen des Geschäftsmodells.
Im Hinblick auf die Business Model Canvas sind die Kundensegmente, die für Netflix relevant sind, Menschen, die sich für Filme, Serien und Dokumentationen interessieren. Des Weiteren ist Netflix für Menschen interessant, die sowohl Content für Erwachsene als auch für Kinder auf einer Plattform vorfinden möchten. Das Wertangebot besteht aus einer Content Bibliothek mit einer Suchfunktion, die über verschiedene Kategorien verfügt und über einen Algorithmus Vorschläge auf Grundlage des bereits geschauten Contents unterbreitet. Des Weiteren lässt sich der jeweilige Account personalisieren und der Nutzer kann High-Speed streamen ohne durch Werbung unterbrochen zu werden. Bezüglich der Kanäle bedient der Video-Streaming Anbieter seine Nutzer über die eigene Website und über die Netflix-App via mobiles Endgerät, TVs und Gaming-Konsolen. Die Kundenbeziehungen werden über einen einfach zu erreichenden Kundenservice gepflegt, welcher über diverse Wege erreichbar ist. Hier kommen beispielweise der Live-Chat, die Unterstützung via E-Mail oder der klassische Weg über das Telefon zum Einsatz. Des Weiteren werden die Kundenbeziehungen über den Vertrieb von Gutscheinkarten und eine aktiv gestaltete Social Media Präsenz gestärkt und aufrecht erhalten. Die Einnahmequellen basieren auf der Preisgestaltung der Subscription-Modelle. Ein Kunde kann sich zwischen einem Basis-, einem Standard- oder einem Premium- Account entscheiden. Schlüsselressourcen stellen für Netflix physisch die Entwickler, die für die Website und App zuständig sind, sowie Regisseure und Schauspieler, die den hauseigenen Content für Netflix erstellen, dar. Aus technischer Sicht gehören die Kundendaten sowie das Algorithmussystem zu den Schlüsselressourcen des Unternehmens. Die Schlüsselaktivitäten sind breit gestreut und verteilen sich über alle Unternehmensbereiche. Der Marketingbereich, aber auch Controlling & Analytics sowie Technik und & Entwicklung sind neben dem Bereich Contenterstellung und -lizensierung, relevant. Netflix verfügt über viele Schlüsselpartner, die für das Unternehmen von Bedeutung sind. Hierunter fallen Hersteller von Spielekonsolen und Smart TVs. Auch Regisseure und Produzenten sowie der stärkste Konkurrent, Amazon, sind Schlüsselpartner. Von höchster Relevanz sind jedoch Internet Provider, ohne die das Streaming nicht umsetzbar wäre. Abschließend lässt sich bezüglich der Kostenstruktur feststellen, dass für das Unternehmen Netflix die Produktionen und Lizenzen neben der unternehmensinternen Administration einen großen Kostenfaktor darstellen (vgl. Anhang 4).
Ein Unternehmen, welches unter anderem als Onlineshop für Musik bekannt ist, ist Amazon. Auch iTunes gilt als einer der bekanntesten Onlineshops für Musik, ist jedoch nur Nutzern von Apple Endgeräten vorbehalten. Die Entscheidung ist auf Amazon gefallen, da hier alle Endgeräte bedient werden können und zusätzlich auch CDs und Schallplatten angeboten werden. Des Weiteren verfügt Amazon über Erfahrung mit Streaming-Angeboten sowohl für Filme und Serien als auch für Musik. Auf diese Weise ist Amazon sehr breit aufgestellt. Die Geschichte des Unternehmens begann 1994 mit dem Verkauf von Büchern. Ab 1999 wurde dann der Musik Shop sowie der Shop für DVDs und Videos gelauncht. Seit 2015 kann über Amazon zusätzlich zu CD-Käufen und MP3-Downloads auch über eine PrimeMusic Mitgliedschaft Musik gestreamt werden (vgl. Amazon, 2020).
Hinsichtlich der Business Model Canvas, sind die für Amazon relevanten Kundensegmente diejenigen Menschen, die grundsätzlich Zugang zum Internet haben. Amazon spricht mit dem physisch verfügbaren Produktsortiment sowohl den Business to Business als auch den Business to Customer Massenmarkt an. Im Hinblick auf die digitalen Produkte besteht das relevante Kundensegment aus Menschen, die sich für Musik, Filme und eBooks interessieren. Zusätzlich agiert Amazon im Cloud Service Segment, was für den vorliegenden Fall jedoch keine Relevanz hat. Das Wertangebot von Amazon basiert auf weltweiter Verfügbarkeit der Produkteangebote sowie schneller Lieferung und einer einfachen Nutzung der Plattformen. Bezüglich der Kanäle bedient Amazon seine Nutzer über die eigenen Websites, die spezifisch auf die einzelnen Länder ausgerichtet sind. Auch Apps für mobile Endgeräte stehen zur Verfügung, um sowohl Produkte zu kaufen als auch die verschiedenen Streaming Angebote zu nutzen. Die Kundenbeziehungen werden über einen einfach zu erreichenden Kundenservice gepflegt, welcher über diverse Wege erreichbar ist. Hier kommen beispielweise der Live-Chat, die Unterstützung via E-Mail oder das Telefon zum Einsatz. Des Weiteren gibt es für Standardfragen und -prozesse einen automatisierten Service. Die Einnahmequellen basieren auf dem Verkauf der physischen Produkte und digitalen Downloads sowie auf den Einnahmen durch Gebühren für die verschiedenen Streaming Angebote. Auch die zu Amazon gehörende Sparte der eBooks, des AWS Services und der Zahlungsdienst AmazonPayments dienen dem Unternehmen als Einnahmequelle. Schlüsselressourcen stellen für Amazon physisch die Entwickler, die für die Website und App zuständig sind, sowie die Mitarbeiter in den Lagerhäusern, dar. Aus technischer Sicht gehören das Datenzentrum, die Websites und der Cloud Service zu den Schlüsselressourcen des Unternehmens. Die Schlüsselaktivitäten bestehen aus dem Vertrieb von physischen und digitalen Produkten. Dadurch bekommt auch die Logistik eine Schlüsselfunktion. Auch das Marketing und die Weiterentwicklung der Internetpräsenz haben für den Erfolg der Unternehmung eine hohe Relevanz. Die Schlüsselpartner, die für das Unternehmen von großer Bedeutung sind, sind Verkäufer und Vertriebspartner. Aber auch Logistikpartner gehören zu dieser Kategorie. Für den Bereich Streaming und Content-Download spielen Produzenten und Internet Provider eine wichtige Rolle. Abschließend lässt sich bezüglich der Kostenstruktur feststellen, dass die Lagerhäuser und Logistikunternehmen einen großen Kostenaspekt für Amazon darstellen. Auch die IT-Entwicklung und das Hosting der Website machen einen großen Part der Kosten aus (vgl. Anhang 5).
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