I

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   I

Abbildungsverzeichnis   II

1.  Unternehmenskultur - „kollektive mentale Programmierung“ im  

internationalen  Kontext  1

2.  Unternehmenskultur als Fundament einer gemeinsamen Identität in  

Organisationen   2

2.1  Konstitutive Merkmale und Funktionen der Unternehmenskultur  2

2.2  Konzeptionelle Erfassung des Kulturphänomens  5

2.3  Kulturbetrachtung als empirischer Untersuchungsgegenstand  7

3.  Konzeption kulturzentrierter Integrationsansätze für das  

Personalmanagement  international agierender Unternehmen  8

3.1  Kulturelle Perspektiven im transnationalen Gefüge  8

3.1.1  Berücksichtigung der Unternehmenskultur im Rahmen  

internationaler  Unternehmensaktivitäten  8

3.1.2  Kulturmodelle auf der Basis unterschiedlicher Internationa-  

lisierungsstrategien   9

3.2  Modellierungsansätze kulturintegrativer Managementmaßnahmen  12

3.2.1  Kulturgestaltung und Kulturtransferstrategien  12

3.2.2  Ausprägungen unterschiedlicher Integrationsinstrumente zur  

Herstellung  eines kulturellen „fits“  14

3.2.3  Ausgestaltung einer kulturbewussten, internationalen  

Personalpolitik   15

4.  Kulturelle Vielfalt - Barriere oder Verstärker für eine internationale  

Unternehmensausrichtung  ?  18

Literaturverzeichnis   19

______________________________________________________________________ II Abbildungsverzeichnis

Seite

Abbildung 1: Evaluation von Kulturfunktionen in starken Unternehmenskulturen 4

Abbildung 2: Ebenen und ebenenspezifische Inhalte der Unternehmens-kultur 5 12 Abbildung 3: Die synergetische Kultur als regulative Idee Abbildung 4: Vernetzung personalwirtschaftlicher Funktionen zu einem Kulturintegrationsrahmen 16

______________________________________________________________________ 1 1. Unternehmenskultur - „kollektive mentale Programmierung“ 1 im internationalen Kontext

„Es gibt für jedes Unternehmen nur eine gute Strategie, und das ist die, die auf der eigenen Kultur, der eigenen Vergangenheit und Identität basiert.“ ² Diese Aussage untermauert den seit Anfang der achtziger Jahre aus einer kontroversen Grundsatzdiskussion erwachsenen Konsens, der das Unternehmen als ein eigenständiges kulturelles System mit einer unverwechselbaren Identität versteht. ³ Dabei wird Unternehmenskultur nicht nur aus betriebswirtschaftlicher Sicht beleuchtet, sondern ist darüber hinaus zu einem interdisziplinären Untersuchungsfeld geworden. ⁴ Die Aufmerksamkeit, die der Organisationskultur in den letzten Jahren beigemessen wird, liegt in zwei richtungsweisenden, interdependenten Entwicklungspfaden begründet. Zunächst forciert die zunehmende internationale und unternehmensübergreifende Orientierung von Unternehmen zwangsläufig ein Zusammentreffen unterschiedlicher Landes- und Unternehmenskulturen und der damit verbundenen verschiedenen Beziehungsmuster. ⁵ Überdies lässt sich ein parallel zur globalen Ausrichtung verlaufender sozioökonomischer Beschleunigungsprozess konstatieren, der an Systemmitglieder hohe Anforderungen hinsichtlich Wandel- und Anpassungsbereitschaft stellt. ⁶ In diesem Umfeld erlangt die Unternehmenskultur als weicher Faktor eine zentrale Bedeutung, indem sie ein fundamentales Set unternehmensspezifischer, gemeinsamer Werte und Überzeugungen versinnbildlicht ⁷ und das „soziale Bindemittel für globale [...] Unternehmen“ ⁸ darstellt. Vor dem veränderlichen Hintergrund scheint jedoch die vordergründige Stabilität der Organisationskultur nicht permanent bestehen zu können. Vielmehr sind in diesem Zusammenhang Überlegungen hinsichtlich einer gezielten Kulturveränderung bzw. eines Kulturmanagements anzustellen. ⁹ Aufgrund dieser einleitend zu untersuchenden Einflüsse und Fragestellungen ist demnach zu prüfen, inwieweit eine gemeinsame Kultur und Identität über nationale Grenzen hinweg erhalten werden kann bzw. überhaupt sollte und welche Folgen und Erfordernisse sich für eine kultursensible, internationale Personalpolitik herauskristallisieren. Ziel muss es in jedem Fall sein, ein Gleichgewicht zwischen stabilen und veränderlichen, einheitlichen und differierenden sowie individuumszentrierten und den bereits in der Überschrift aufgegriffenen kollektivierenden Kulturelementen zu generieren. 10

¹ Hofstede (1983), S. 76.

² Goeudevert (1996), S. 200.

³ Vgl. Jacobsen (1996), S. 11; Heinen/Dill (1986), S. 206.

⁴ Vgl. Bungarten (Hrsg., 1994), S. 7; Kaschube (1993), S. 91; Wittel (1996), S. 17ff. In diesem Zusammenhang ist auch

das Cross Cultural Management zu nennen, das verschiedene Kulturen vergleicht. Vgl. Weber et al. (1998), S. 29;

siehe hierzu auch Staehle (1999), S. 501ff.

⁵ Vgl. Schein (1995), S. 10f.; Schmidt-Dorrenbach (1991), S. 232; Torrington/Hall (1995), S. 117.

⁶ Vgl. Wächter (1990), S. 121; Dierkes et al. (1997), S. 15ff.; Hilb (2000), S. 45.

⁷ Vgl. Peters/Waterman (1982), S. 8ff.; Gonschorrek (1997), S. 293; Jansen/Pohlmann (2000), S. 30;

zusammenfassend auch bei Wunderer (2000), S. 195f.

⁸ Fischer/Steffens-Duch (2000), S. 675.

⁹ Vgl. Schreyögg (1991a), S. 201ff.; Schnyder (1989), S. 130ff.

¹⁰ Vgl. Weinand (1999), S. 7.

______________________________________________________________________ 2 2. Unternehmenskultur als Fundament einer gemeinsamen Identität in Organisationen

2.1 Konstitutive Merkmale und Funktionen der Unternehmenskultur

Die Absicht, einer profunden Beschäftigung mit dem Phänomen Kultur eine einheitliche begriffliche Konvention zugrunde zu legen, wird bei genauer Literaturanalyse schnell verworfen. Vielmehr deutet jeder Kultur aus einer eigenen, oftmals differierenden, kulturell gefärbten Perspektive. ¹¹ Kroeber/Kluckhohn erarbeiteten aus einer Fülle von Kulturdefinitionen folgende Begriffsabgrenzung: „Culture consists of patterns, explicit and implicit of and for behavior acquired and transmitted by sym bols,

constituting the distinctive achievement of human groups, including their embodiment in artifacts; the essential

core of culture consists of traditional (i.e. historically derived and selected) ideas and especially their attached

values…” 12

Eindeutig abgegrenzt wird das Konstrukt Kultur jedoch vom Konzept des Betriebsklimas, das die subjektiv empfundene Stimmung und Atmosphäre im Unternehmen untersucht, von der Unternehmensphilosophie, die das normative Fundament der Unternehmensleitung darstellt, und dem Konzept der Corporate Identity, das die Entwicklung einer einheitlichen Unternehmenspersönlichkeit fokussiert. 13

Trotz der recht heterogenen Begriffsbestimmung lassen sich zentrale, in unterschiedlichen Definitionen wiederkehrende Merkmale deduzieren.

Zunächst beschreibt Kultur ein Charakteristikum von Personenmehrheiten. Sie fungiert damit als ein Abgrenzungsmerkmal zwischen verschiedenen Gruppen bzw. Organisationen. Essentiell ist ferner die historische Dimension, denn Kultur bedeutet etwas in der Zeit Gewachsenes. Dies impliziert, dass Kultur an neue Gruppenmitglieder weitergegeben werden, folglich also erlernbar sein muss. Diese Transmission erfordert vielschichtige Sozialisationsprozesse. ¹⁴ Überdies ist Kultur ein soziales Phänomen, da sie von Menschen konstruiert, durch Interaktionen und Beiträge der Systemmitglieder geprägt sowie durch permanente Kommunikation und Bräuche untermauert wird. ¹⁵ Während historische Erfahrungen, die eine Gruppe aus vergangenen Handlungen generiert und daraus handlungsleitende Überzeugungen bildet, die kognitive Dimension der Kultur beschreiben, existieren Werte, Normen und Einstellungen, die affektiv das Verhalten der Gruppenmitglieder beeinflussen. Hinzu treten integrative Symbole als vermittelbare und sichtbare Ausprägungen der jeweiligen Kultur. ¹⁶ Durch die Adaption neuer Erfahrungen handelt es sich zudem um ein dynamischevolutives Phänomen. 17

Schließlich ermöglicht Kultur nicht nur eine Umweltanpassung, sondern dient ebenfalls als Problem- ¹¹ Vgl. Drumm (1991), S. 164ff.; Neuberger/Kompa (1987), S. 17; Ridder (1999), S. 559.

¹² Kroeber/Kluckhohn (1952), S. 181.

¹³ Vgl. Jacobsen (1995), S. 41ff. und Keller (1990), S. 84ff. sowie die dort angegebene Literatur.

¹⁴ Vgl. Olie (1995), S. 127f.; Schein (1995), S. 25f.

¹⁵ Vgl. Gonschorrek (1997), S. 288.

¹⁶ Vgl. Bleicher (1999), S. 224; siehe auch Abschnitt 2.2 dieser Arbeit.

¹⁷ Vgl. Schein (1989), S. 8. Hofstede (1991), S. 180 betont jedoch, dass Kultur nur schwer zu verändern ist.

______________________________________________________________________ 3 lösungsmechanismus, indem sie Komplexität reduziert und bewältigt. ¹⁸ Schein erweitert diesen Merkmalskatalog um zwei elementare Bedingungen. So erfordert eine erfolgreich verankerte Kultur eine strukturelle Stabilität und Tiefe sowie eine integrierende Kraft, die einzelne Elemente zu einer übergreifenden Einheit verbindet. Die auf diesem Wege entstehende gemeinsame Quelle von Know-how und Basisprämissen formt spezielle Eigenschaften der Organisation aus und stellt damit eine nach außen abgrenzbare, schwer zu imitierende Erscheinung dar. ¹⁹ Die Tatsache, dass Unternehmenskultur Handlungsabläufe steuert und als ein Orientierungsrahmen fungiert, macht sie ferner zu einem partiellen Kontrollsurrogat, weil verinnerlichte Normen und Werte der Systemmitglieder bürokratische und autoritäre Formen der Überwachung substituieren. ²⁰ Aus den bisherigen Ausführungen folgt, dass Kultur in Unternehmen als eine wesentliche intervenierende Variable auf das Unternehmensgeschehen fungiert. Dabei existieren vielfältige Wechselbeziehungen zur organisationalen und strategischen Ausrichtung des Unternehmens. So entscheidet die Unternehmenskultur durch ihren Einfluss auf die Art und Weise der Umsetzungsaktivitäten über den Erfolg der Strategierealisation. Nur bei einer Übereinstimmung von Strategie und Kultur kann letztere ihre Rolle als Promotor der Implementierung ausfüllen. Gleichzeitig entfaltet sich die Kultur erst durch die gesetzten strategischen Leitplanken. ²¹ In analoger Weise gilt diese interdependente Beziehung auch hinsichtlich der Organisationsstruktur. Alternative verhaltenssteuernde Organisationsmodelle führen zu einem unterschiedlichen Unternehmenserfolg, da eine gewachsene Kultur nur innerhalb eines entsprechenden organisationalen Rahmens erfolgsverstärkend wirkt. Auf der anderen Seite kann eine spezifische Organisationsstruktur ebenso initiierend auf die kulturelle Entwicklung wirken. 22

Um positive Auswirkungen einer funktional-systemkompatiblen Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg zu beleuchten, können einzelne Kulturfunktionen identifiziert werden. Im Mittelpunkt steht dabei die bereits oben erwähnte Integrationsfunktion, die der Gefahr von Spartenegoismen, insbesondere bei der Existenz von Auslandsniederlassungen, sowie der damit verbundenen zentrifugalen Tendenzen entgegenwirkt. ²³ Durch die Schaffung einer gemeinsamen Sprache, die Definition der Gruppengrenzen, die Verteilung von Macht und Status, die Entwicklung von geregelten Beziehungsmustern und Sanktions- bzw. Belohnungsmechanismen sowie durch die Gewährleistung von Aufklärung und Erläuterungen können Mitarbeiter kulturell in das Unternehmen

¹⁸ Vgl. Härle (1992), S. 51; vgl. hierzu auch Luhmann (1989).

¹⁹ Vgl. Schein (1995), S. 22ff.; Karst/Segler (1996), S. 33ff.

²⁰ Vgl. Schreyögg (1991b), S. 22f.; Schein (1995), S. 26.

²¹ Vgl. Voigt (1996), S. 2 ; Bleicher (1991), S. 119; siehe auch Oechsler (2000), S. 151f.

²² Vgl. Bleicher (1991), S. 124; Torrington/Hall (1995), S. 101; Wunderer (2000), S. 197.

Wollnik (1991), S. 65ff. sieht in der Kultur die informale und in der Struktur die formale Organisation.

²³ Vgl. Pfohl et al. (1991), S. 85; Dill/Hügler (1997), S. 152ff.

______________________________________________________________________ 4 integriert werden. ²⁴ Der Integrationsbeitrag der Unternehmenskultur im Rahmen multinationaler Organisationen wird zu späterem Zeitpunkt (vgl. Abschnitt 3.2) genauer beleuchtet. Darüber hinaus besitzt Kultur eine Koordinations- bzw. Steuerungsfunktion, die eine Abstimmung der einzelnen Elemente und Abteilungen ermöglicht und Teiloptimierungsversuchen vorbeugt. Die in der Kultur verankerten Denkhaltungen und Wertvorstellungen liefern den Beteiligten eine Orientierung für homogene Handlungsweisen und eine Unterstützung in Entscheidungssituationen. Des Weiteren übernimmt Kultur eine Motivationsfunktion, in dem sie sinnstiftend wirkt. Die Folge können geringere Fluktuationen und Fehlzeiten sowie eine höhere Entsendungsbereitschaft ins Ausland sein. ²⁵ Schließlich lassen sich weitere Sekundärfunktionen herleiten. So gewährleistet die Unternehmenskultur eine Stabilisierung des Systemverhaltens, indem bestimmte Werte und Handlungsmuster zeitlich überdauern und gespeichert werden. Überdies wird der Kultur eine Rationalisierungsfunktion zugeschrieben, da sie in Entscheidungsprozessen eine Entlastung und Komplexitätsreduktion schafft. Bedeutend ist letztendlich auch die Selektionsfunktion, die die Menge der potentiellen Kommunikations- und Beziehungsmöglichkeiten sowie die Informationsaufnahme einschränkt. ²⁶ Abbildung 1 stellt abschließend die funktionsbasierten Auswirkungen starker Kulturen ²⁷ gegenüber.

Abbildung 1: Evaluation von Kulturfunktionen in starken Unternehmenskulturen Quelle: In Anlehnung an Schreyögg (1989), S. 97ff.; Steinmann/Schreyögg (1997), S. 619ff.

²⁴ Vgl. Schein (1995), S. 75ff.

²⁵ Vgl. Pfohl et al. (1991), S. 85f.; Dill/Hügler (1997), S. 147ff.; Simon/Herr (1999), S. 50. Zur Bedeutung von

Sinnstiftung und -vermittlung in der Personalführung vgl. Ahlers (1996), S. 71ff.

²⁶ Vgl. Grüter (1990), S. 214ff. Für Bleicher (1991), S. 126 übernimmt eine starke Kultur die Rolle als „>>Autopilot<< für

die implizite Verhaltenssteuerung“.

²⁷ Schreyögg (1989), S. 94ff. beurteilt die Stärke von Unternehmenskulturen anhand der drei Merkmale Prägnanz,

Verbreitungsgrad und Verankerungstiefe. Vgl. auch Schein (1984), S. 7.

______________________________________________________________________ 5

2.2 Konzeptionelle Erfassung des Kulturphänomens

Die Zusammenstellung der vielfältigen konstitutiven Kulturmerkmale, deren Ausprägungen nicht immer bewusst und für einen Außenstehenden beobachtbar sind ²⁸ , legt den Schluss nahe, dass sich Kultur auf unterschiedlichen Ebenen manifestiert und daher auch gesonderte Analyseraster erfordert. Schein konzipiert daher ein Drei-Schichten-Modell, dessen Stufen sich durch den Grad der Sichtbarkeit unterscheiden und differenzierte Kulturinhalte aufweisen (vgl. Abb. 2).

Abbildung 2: Ebenen und ebenenspezifische Inhalte der Unternehmenskultur Quelle: In Anlehnung an Schein (1995), S. 30.

Die Oberflächenstruktur der Kultur wird durch Artefakte und Symbole gebildet, die sichtbar und beschreibbar, aufgrund von Mehrdeutigkeiten jedoch nicht eindeutig zu entschlüsseln und interpretieren sind. Die mittlere Ebene setzt sich aus Werten und Normen zusammen, die sich auf einer höheren Bewusstseinsstufe befinden, allerdings infolge des im Laufe der Zeit herausgebildeten Fundaments eine bedeutendere Verhaltenssteuerung als Artefakte vollziehen. Dabei zeigt sich in Normen ein stärkerer Zwangscharakter. Als selbstverständlich vorausgesetzte und aufgrund ihrer unsichtbaren und unbewussten Ausprägung am schwierigsten greifbare Ebene gilt die der Grundannahmen. D a ein Wert erst durch kontinuierliche Bestätigung zu einer Grundprämisse diffundiert, besitzt diese dritte Stufe den größten Einfluss auf das Verhalten der Systemmitglieder. Eine bewusste Entwicklung und Verordnung von Werten, die von den Grundannahmen nicht gestützt werden, wird Akzeptanzwiderstände zur Folge haben. ²⁹ Letzterer Zusammenhang erlangt insbesondere im Rahmen der später anzustellenden Überlegungen hinsichtlich einer Veränderung von Kultur (vgl. Abschnitt 3.2.1) Bedeutung.

²⁸ Vgl. Schein (1995), S. 25f.

²⁹ Vgl. Schein (1989), S. 13ff.; Schein (1995), S. 29ff.