1 Personalentwicklung und ihre Bedeutung

“Personalentwicklung ist die personalwirtschaftliche Funktion, die darauf abzielt, Unternehmensmitglieder aller hierarchischen Stufen Qualifikationen zur Bewältigung der gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen zu vermitteln.” ¹ Personalentwicklung wird erforderlich aufgrund veränderter Technologien und Wettbewerbssituationen, personeller Veränderungen, Arbeitsmarktsituationen, Häherqualifizierungstendenzen, neuer Organisationskonzepte und Internationalisierungstendenzen. 2

Primär steht aus betriebswirtschaftlicher Sicht die Steigerung der Effektivität des Produktionsfaktors Arbeit, also des Potentialfaktors Mensch ³ im Vordergrund. Aus unternehmerischer Sicht ist Personalentwicklung bedeutsam und erforderlich. So werden Wettbewerbsfähigkeit, Expansionsmöglichkeiten und I nnovationen weitestgehend von den Qualifikationen der Mitarbeiter bestimmt. Umgekehrt fordern weiterentwickelte

Technologien auch geschultes Personal um den Anforderungen des Marktes gewachsen zu sein. In jedem Bereich ist es wertvoll Entwicklungspotential zu erkennen und gezielt zu fördern. Dies sollte einem langjährigen Mitarbeiter genauso widerfahren wie einer etwaigen Neueinstellung. Auch Mitarbeiter, die zwar die entsprechenden Qualifikationen noch nicht besitzen, wohl aber das Potential dazu, können d urch gezielte Bildungsmaßnahmen genau diese Qualifikation erwerben. Qualifikation der Mitarbeiter sollte als bedeutendes Aktivum gesehen werden, aus dem, genauso wie aus dem Anlage- und Umlaufvermögen, der künftige Unternehmenserfolg resultiert ⁴ . Gerade in Führungsebenen ist es ratsam im eigenen Personalpool nach geeigneten Beschäftigten mit Entwicklungspotential zu suchen, da diese das Unternehmen bereits seit einiger Zeit kennen und nicht wie externe Bewerber, eine längere Zeit zum Einleben benötigen. Es ist vor allem in größeren Unternehmen möglich, den Führungskräftemangel durch Personalentwicklungsinstrumente zu kompensieren. Gleichzeitig verleihen solche Maßnahmen dem Unternehmen auf dem Arbeitsmarkt ein positives Erscheinungsbild und können zur Steigerung des Images und des Marktwertes beitragen. Personalentwicklung hat somit nicht nur die Aufgabe den Personalbedarf mit qualifizierten Mitarbeitern zu decken, sondern dient auch der Personalerhaltung,

Personalbindung und der Leistungsmotivation. Nicht vergessen werden dürfen die

^{1 Hen} t ^{ze, J./ Kammel, A. 2001 S. 339} .

² Oechsler, W. 2000 S. 557.

³ Vgl. Oechsler, W. 2000 S. 534.

⁴ Vgl. Hentze, J./Kammel, A. 2001 S. 346.

Faktoren Persönlichkeitsentwicklung und Selbstverwirklichung der Mitarbeiter. Hier gilt es, den sozialen Status zu sichern oder zu verbessern ⁵ . Der Mitarbeiter fühlt sich wertgeschätzt, was sich nachweislich positiv auf die Arbeitszufriedenheit, die Motivation und natürlich auch auf die Produktivität auswirkt. Besonders zu berücksichtigen sind die Vereinbarkeit der Ziele des Unternehmens und die der Mitarbeiter ⁶ . So sollten die unternehmenspolitsch sinnvollen Ziele mit denen des Mitarbeiters abgestimmt sein, damit ein größtmöglicher Nutzen daraus resultieren kann. Beide Interessen lassen sich sehr gut im Rahmen eines Mentoring-Programms verknüpfen. Durch Mentoring ist es möglich talentierte Studenten, potentialträchtige Fachkräfte und ausgewählte Führungskräfte gezielt fachlich und persönlich zu fördern, geistiges Kapital durch Erfahrene weiterzugeben und einen Pool zukunftsorientierter Talente zu schaffen. Die Vor- und Nachteile von Mentoring-Programmen im Rahmen der Personalentwicklung werden im Laufe dieser Arbeit näher beschrieben.

2 Mentoring

2.1 Was ist Mentoring?

Der Begriff des Mentorings leitet sich aus der griechischen Mythologie ab. Odysseus bat seinen Freund Mentor vor einer langen Reise sich seines Sohnes anzunehmen, ihn zu erziehen, zu lehren, zu begleiten und zu unterstützen ⁷ .

Bis heute hat sich an der Kernbotschaft des Mentoring nichts geändert. „Mentoring bezeichnet die Beziehung zweier oder mehrerer Personen unterschiedlichen Erfahrungsstandes mit dem Ziel der Weitergabe von Erfahrungen und Kenntnissen.“ ⁸ Das Prinzip ist einfach: eine erfahrene, meist ältere Person (Mentor/Mentorin) unterstützt eine Jüngere (Mentee) beim Ausbau ihrer beruflichen und sozialen Kompetenzen. Das Werkzeug dazu ist die Kommunikation, denn das Wesentliche am Mentoring ist das Gespräch. Mentor und Mentee bauen eine Beziehung auf und führen über einen längeren Zeitraum, üblich sind ein bis zwei Jahre, regelmäßig Gespräche. Mentoring ist „Training on the job“ ⁹ und wird häufig a ls Tandem bezeichnet, wobei der Mentor hinten sitzt, Kraft gibt und schiebt, während der

⁵ Vgl. Hentze, J./Kammel, A. 2001 S. 346.

⁶ Vgl. Hentze, J./Kammel, A. 2001 S. 340.

⁷ Vgl. Hilb, M. 1997 S.9 zitiert nach Shea, G. 1994 S. unbekannt.

⁸ Rühl, M. 1999 S. 36.

⁹ Vgl. Scholz, C. 2000 S. 514.

Mentee vorne die Richtung bestimmt ¹⁰ . Zwei wichtige Prinzipien sollten für die gute Zusammenarbeit erfüllt sein: beide müssen diese Beziehung freiwillig eingehen und ein hohes Maß an Engagement mitbringen. Letzteres wird in erster Linie vom Mentee verlangt. Der Mentee muss die Initiative ergreifen, Ziele stecken und Fragen stellen. Er behält die Verantwortung für seine Entscheidungen und seinen Lebensweg. Die Aufgabe des Mentors ist es Erfahrungen, Kontakte und Tipps beizusteuern um den Mentee zu unterstützen. Sind diese Grundvoraussetzungen erfüllt, gilt es eine Vertrauensbasis zu schaffen. Dazu gehören nicht nur Sympathie, sondern auch Vertraulichkeit und Offenheit. Es ist wichtig von Beginn an zu vereinbaren, dass über Erfahrungen in persönlicher Weise gesprochen wird und nichts an Dritte weitergegeben wird.

Von Vorteil ist es, wenn Mentoring außerhalb hierarchischer Bezüge stattfindet. Dies verbessert die Kommunikation zwischen den Hierarchieebenen und Generationen und fördert die Identifikation mit dem Unternehmen. 11

Durch Mentoring entstehen neue Netzwerke: Mentoren finden zusammen und können sich austauschen, Mentees lernen sich untereinander kennen und profitieren v on den Erfahrungen anderer. Gefördert wird dieses Netzwerken durch gemeinsame Treffen, Workshops und Projekte. So entstehen Verflechtungen, die alle Beteiligten sich zu Nutzen machen können. Dies gilt für interne Mentoring Programme genauso, wie für Cross-Mentoring, bei dem die Teilnehmer aus unterschiedlichen Unternehmen stammen. Die einzelnen Arten des Mentorings werden in Kapitel 2.2 noch genauer erläutert. Die Weitergabe und Aufnahme von Wissen setzt einen kontinuierlichen Lernprozess voraus. “Lernen bedeutet hier nicht nur die Aufnahme von neuen, zusätzlichen Informationen, sondern die Erweiterung von Fähigkeiten und Fertigkeiten und die Auseinandersetzung mit den eigenen Gedanken und Vorstellungen.” 12

Mentoring beinhaltet somit die “Beratung in konkreten Situationen, bei aktuellen Fragen und Schwierigkeiten des Mentee, Feedback geben zu Verhaltensweisen des Mentee, Karriereplanung und Besprechung möglicher Hindernisse, gemeinsame Erarbeitung von beruflichen Strategien, Einführen von Netzwerken und Vermitteln von Kontakten, Wiedergabe der eigenen Erfahrung des Mentors, Teilnahme am beruflichen Alltag des Mentors (...) und Einführung in informelles Wissen über die Organisation oder Abläufe im Berufsleben.” 13

¹⁰ Vgl. www.professional-mentoring.de/link02/seite02.htm.

¹¹ Vgl. Löwer, C. 2000 S. k02.

¹² www.professional-mentoring.de/link03/seite03.htm.

¹³ Haasen, N. 2001 S. 16.

Dies sind die besten Voraussetzungen, um Mentoring in der Zukunft als festen Bestandteil der Personalentwicklung im Unternehmen zu etablieren. Denn ein gut konzipiertes Programm wird weder Mentoren, noch Mentees besonders belasten. Im Gegenteil, beide Teilnehmer und das Unternehmen können davon profitieren. Erläuterungen dazu folgen in Kapitel 2.3.

2.2 Formen des Mentorings

Man unterscheidet bezüglich des Rahmens und der Teilnehmer verschiedene Formen des Mentorings:

2.2.1 Informelles Mentoring

“Mentor und Mentee bauen auf eigene Initiative eine M entoring-Beziehung auf, ohne Vermittlung oder Organisation einer Institution. Dauer und Intensität des Mentoring beruhen ausschließlich auf den Vereinbarungen zwischen den beiden.” ¹⁴ Diese Art von Mentoring kann sich spontan und zufällig ergeben oder auch d urch aktives Suchen eines Partners. Entscheidend ist hierbei, dass keine Organisation mit der Vermittlung einer Beziehung beauftragt wurde. Besonders vorteilhaft ist informelles Mentoring, wenn es außerhalb hierarchischer Bezüge stattfindet. Es bietet die Chance zu einem Vertrauensverhältnis, in dem über persönliche, wie auch berufliche Situationen offen gesprochen werden kann. Der Mentor kennt den Mentee meist noch nicht lange genug um ein fest geprägtes Bild von ihm zu haben, ist unvoreingenommener und kann deshalb aktuelles und neutrales Feedback geben. Außerdem sind dem Mentor die Interna des Arbeitgebers des Mentee weitestgehend unbekannt. Persönliche Sympathien oder Antipathien zu Kollegen des Mentee existieren nicht, was für ein objektives Beurteilen erlaubt. Informelle Mentoring-Beziehungen können auch innerhalb eines Unternehmens geknüpft

werden. Dies kann unbewusst geschehen, in dem ein Vorgesetzter das Talent eines Mitarbeiters erkennt und fördert oder auch offiziell, wobei die Initiative von beiden Partnern ausgehen kann. Auch eine Vermittlung über Kollegen ist denkbar. Solche Beziehungen leiden allerdings oft unter dem Ruf der Begünstigung. Informelles Mentoring bietet außerdem Mitarbeitern kleinerer Unternehmen, deren Budget ein organisiertes, i nternes Programm nicht zulässt, die Chance in den Genuss von Mentoring zu kommen.

¹⁴ Haasen, N. 2001 S. 20.

2.2.2 Formelles Mentoring

Formelles Mentoring unterscheidet nochmals in internes, externes und Cross- Mentoring. Bei allen drei Formen wird die Mentoring-Beziehung von Dritten, d.h. einem Netzwerk oder einer Institution im Rahmen eines formellen Programms vermittelt. Dabei kann es sich genauso um eine Internetplattform handeln, wie um ein Team, das das Programm innerhalb des Unternehmens koordiniert. Formelles Mentoring wird auch von Berufsverbände, Gewerkschaften, Universitäten und Parteien praktiziert.

Besonders größere Unternehmen, Verwaltungen und Organisationen sind dazu geeignet interne Mentoring-Programme zu planen, zu verwirklichen und effektiv durchzuführen, da sie über die notwendigen finanziellen und personellen Mittel verfügen und Mentoring als Instrument der Personalförderung bewusst einsetzen. ¹⁵ Mentor und Mentee sind hierbei aus demselben Unternehmen, sollten aber in keiner direkten hierarchischen Beziehung zueinander stehen. Als Faustregel gilt, dass der Mentee zwei Hierarchiestufen unter dem Mentor angesiedelt sein soll ¹⁶ . Sie können beide aus der gleichen oder aus unterschiedlichen Geschäftssparten kommen. Mentoren kennen die unternehmensinternen Strukturen u nd Besonderheiten und können unter Umständen direkten Einfluss auf die Entwicklung der Karriere des Mentees nehmen. Kommen Mentor und Mentee aus unterschiedlichen Sparten, profitieren beide aus dem Kennenlernen der anderen Unternehmensbereiche, was den Blick für den Gesamtzusammenhang des Unternehmens stärkt. Ein weiterer Vorteil ist, dass Treffen leichter zu organisieren sind, wenn sich beide im geographisch selben Betrieb befinden und keine großen räumlichen Strecken überwunden werden müssen. Nachteilig k ann es sich auswirken, wenn das Vertrauensverhältnis durch den gemeinsamen Unternehmenskodex eingeschränkt wird. Außerdem kann sich der Umstand, dass sich höhere Führungskräfte kennen und austauschen, beklemmend auf des Vertrauen und die Offenheit zwischen Mentor und Mentee auswirken. 17

Bei externen Mentoring-Programmen arbeiten Mentor und Mentee in unterschiedlichen Unternehmen. Denkbar ist auch die Kooperation mit einer Universität oder einem Berufsverband. Organisiert wird das Programm von einem externen Anbieter, der beide Partner zusammen bringt. 18

¹⁵ Vgl. Heinze, C. 2002 S. 29.

¹⁶ Vgl. Regner, P. 1999 S. 4.

¹⁷ Vgl. Heinze, C. 2002 S. 30.

¹⁸ Vgl. Heinze, C. 2002 S. 33.