Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis.   II

Abbildungsverzeichnis.   V

Tabellenverzeichnis   V

Abk  ürzungsverzeichnis.  VI

1  Einleitung.  1

1.1  Motivations- und Leistungssteigerung durch variable Vergütung  1

1.2  Zielsetzung  3

1.3  Aufbau der Diplomarbeit.  3

2  Motivation und Leistung  4

2.1  Anreize  4

2.1.1  Extrinsische und intrinsische Anreize  5

2.1.2  Materielle und immaterielle Anreize.  6

2.2  Motive  6

2.3  Motivation  7

2.3.1  Extrinsische Motivation  8

2.3.2  Intrinsische Motivation  9

2.4  Leistung  9

2.4.1  Leistungsbeurteilung durch Messung  11

2.4.2  Leistungsbeurteilung durch Bewertung  12

3  Vergütungssysteme und deren Anreizwirkung.  13

3.1  Vergütung  13

3.1.1  Grundvergütung.  15

3.1.2  Leistungsorientierte Vergütung  15

3.1.3  Erfolgsorientierte Vergütung.  20

3.1.4  Sozialleistungen  23

3.2  Aktuelle Trends in der Vergütung  24

3.2.1  Variable Vergütung  24

3.2.2  Zielvereinbarung.  25

4  Variable Vergütung und Motivationstheorien.  25

4.1.1  Inhaltstheorien  26

4.1.2  Prozesstheorien.  34

4.1.3  Neuere motivationstheoretische Konzepte.  39

4.2  Resümee  44

5  Anreizsysteme zur Motivationssteigerung  44

5.1  Begriff des Anreizsystems.  44

5.2  Elemente von Anreizsystemen  46

5.3  Notwendigkeit von Anreizsystemen  48

5.4  Funktionen von variablen Vergütungssystemen.  49

5.5  Anforderungen an Anreizsysteme  50

5.6  Ziele der variablen Vergütung.  52

5.7  Wirksamkeit von variablen Vergütungssystemen.  53

5.8  Leistungssteigerung durch extrinsische Motivation.  55

5.8.1  Extrinsische versus intrinsische Motivation  59

5.9  Mögliche Problemfelder variabler Entgeltsysteme  62

5.10  Kritische Betrachtung der variablen Vergütungssysteme  63

6  Moderne variable Vergütungssysteme  65

6.1  Leistungsorientierte Entlohnung am Beispiel der Gämmerler AG.  65

6.1.1  Unternehmen  65

6.1.2  Ausgangslage  65

6.1.3  Ziele.  66

6.1.4  Entlohnungssystem.  67

6.1.5  Ergebnisse.  68

6.2  Erfolgs- und leistungsorientierte Entlohnung am Beispiel der Dresdner Bank  

AG   69

6.2.1  Unternehmen  69

6.2.2  Ausgangslage  69

6.2.3  Ziele.  70

6.2.4  Entlohnungssystem.  70

6.2.5  Ergebnisse.  71

7  Schlussbetrachtung.  72

Literaturverzeichnis   74

I.  Bücher  74

II.  Dissertationen.  78

III.  Aufsätze und Beiträge  78

III.  Internetquellen  79

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Überblick über die Arten und Bestandteile der Vergütung  

Abbildung  2: Bedürfnisse am Arbeitsplatz  

Abbildung  3: Motivatoren und Hygienefaktoren.  

Abbildung  4: Bestimmungsfaktoren der VIE-Theorie nach Vroom.  

Abbildung  5: Selbstbestimmungstheorie nach Deci/Ryan.  

Abbildung  6: Das Flow-Modell  

Abbildung  7: Mittlerfunktion der Anreizsysteme  

Abbildung  8: Leistungsentlohnung und Arbeitsmotivation  

Abbildung  9: High Performance Cycle nach Locke und Latham.  

Abbildung  10: Gegenüberstellung altes und neues Entlohnungsmodell  

Abbildung  11: Chance zur Gehaltssteigerung  

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Der Leistungsbegriff in der Betriebswirtschaftslehre  

Tabelle 2:  Elemente eines Anreizsystems  

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung AG Aktiengesellschaft Aufl. Auflage b. bei bspw. beispielsweise bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweise d.h. das heißt Diss. Dissertation Dr. Doktor ERG Existence-Relatedness-Growth (Theorie) e.V. eingetragener Verein et. al. et altera etc. et cetera f. (die) folgende ff. (die) folgenden ggf. gegebenenfalls GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung H. Heft Hrsg. Herausgeber i.d.R. in der Regel Jg. Jahrgang MA Mitarbeiter Mio. Millionen Nr. Nummer o.g. oben genannte(n) S. Seite(n) sog. so genannte(n) TVöd Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst u.a. unter anderem u.ä. und ähnlichen u.U. unter Umständen

u.v.m. und viele (s) mehr v.a. vor allem vgl. vergleiche VIE Valenz-Instrumentalitäts-Erwartung (Theorie) vol. volume z.B. zum Beispiel ZV Zielvereinbarung

1 Einleitung

1.1 Motivations- und Leistungssteigerung durch variable Vergütung

Nur 15 % der Arbeitnehmer in Deutschland sind hoch engagiert und zufrieden mit ihrem Job. Laut einer Studie der Unternehmensberatung Towers Perrin im November 2006 machen 70 % lediglich Dienst nach Vorschrift, 15 % zählen zu den nicht engagierten Arbeitnehmern. 1

Deutschland hat im internationalen Vergleich ein großes Defizit bei der Mitarbeitermotivation. Motivierte Mitarbeiter sind eine Grundvoraussetzung für den Erfolg eines Unternehmens und somit für das langfristige Fortbestehen eines Unternehmens. Was nützen einem Unternehmen die bestausgebildeten Mitarbeiter, wenn diese nicht bereit sind, ihre Fähigkeiten Erfolg versprechend einzusetzen? Wie bringt man diese dazu, dass zu tun, was sie tun sollen? Dies ist eine schwierige Aufgabe, denn Menschen lassen sich nicht ohne weiteres auf die Ziele der Unternehmung programmieren.

Einen wichtigen Faktor stellen hierbei die Vergütungssysteme im Unternehmen dar. Es werden kontinuierlich neue Strategien entwickelt, um die Leistungsanreize für die Mitarbeiter zu steigern. Hierzu zählt unter anderem die Einführung variabler Vergütungssysteme, bei denen das Entgelt an den Unternehmenserfolg oder die individuelle Leistung gekoppelt ist. Die anreizkompatible Vergütung soll unternehmerisches Denken und Motivation fördern und damit die

Leistungsbereitschaft und Produktivität der Mitarbeiter erhöhen.

Variable Entlohnungssysteme befinden sich hierbei auf dem Vormarsch. Neben dem nichttariflichen Bereich werden diese zunehmend auch im tariflichen Bereich angewendet. Auch der öffentliche Dienst verfolgt diesen Trend zur variablen

¹ Vgl. Sebald, H.; Enneking, A.: Was Mitarbeiter bewegt und Unternehmen erfolgreich macht,

http://www.towersperrin.com/tp/getwebcachedoc?webc=HRS/DEU/2007/200701/GWS.pdf,

14.03.2007.

Vergütung. Seit dem 1. Januar 2007 ist im neuen Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst (TVöD) eine leistungsorientierte Vergütung vereinbart worden.

Bei der Gestaltung der variablen Vergütung steht dem Unternehmen kein unbegrenzter Gestaltungsspielraum zur Verfügung. Die Gesetzgebung räumt gerade in Fragen der Entgeltgestaltung den Betriebsräten über das

Betriebsverfassungsgesetz die weitestgehenden Mitbestimmungsrechte ein. Eine einseitige Ausgestaltung ist nicht möglich. Außerdem bestehen auch tarifliche Regelungen, welche die Vereinbarungen nach dem Entlohnungsgrundsatz, den Mindestlöhnen, den Eingruppierungsmerkmalen, u.v.m beinhalten. Dies bedeutet, dass betriebsindividuelle Regelungen und Vereinbarungen außerhalb dieses Rahmens immer der Zustimmung der Tarifvertragsparteien bedürfen.

Ob eine variable Vergütung die Motivation und die Leistung der Mitarbeiter tatsächlich erhöht, ist umstritten. Sowohl der Zusammenhang zwischen materiellen Anreizen und Motivationssteigerung als auch die Verbindung zwischen gesteigerter Motivation und steigender Produktivität werden von den Wissenschaftlern unterschiedlich betrachtet.

Einige Autoren argumentieren, dass eine variable Vergütung durch ihren Anreiz zu besseren Leistungen motiviert. Andere Wissenschaftler begründen, dass finanzielle Anreizsysteme kontraproduktiv wirken können, wenn dadurch z.B. intrinsische Motivation verdrängt wird oder eine Misstrauenskultur im Unternehmen aufgebaut wird. Dritte behaupten, dass eine variable Vergütung demotivierend wirkt. 2

Für jede dieser Aussagen gibt es gute praktische Beispiele und auch wissenschaftliche empirische Untersuchungen. Da Menschen in einem unterschiedlichen sozialen Umfeld arbeiten, unterschiedliche Bedürfnisse haben und verschiedenen Arbeitsanforderungen und -situationen ausgesetzt sind, führt die Beurteilung hinsichtlich der Motivation und Zufriedenheit zwangsläufig zu unterschiedlichen Ergebnissen. 3

² Vgl. Knebel, H.: Mythos Leistungslohn. In: Personal - Zeitschrift für Human Resource Management,

58. Jg., H. 12, 2006, S. 18.

³ Vgl. Knebel, H.: Mythos Leistungslohn. In: Personal - Zeitschrift für Human Resource Management,

58. Jg., H. 12, 2006, S. 18.

Aufgrund dieser widersprüchlichen Ergebnisse stellt sich die Frage, welcher Zusammenhang tatsächlich zwischen variabler Vergütung und der Arbeitsmotivation sowie der Leistungssteigerung besteht. Lässt sich also eine systematische positive oder negative Korrelation zwischen variabler Vergütung und Motivation feststellen oder sind vielmehr andere Faktoren für die Beeinflussung der Motivation und der Leistungssteigerung verantwortlich? Diese Fragen sollen in der folgenden Arbeit behandelt und beantwortet werden.

1.2 Zielsetzung

Die Arbeit beschäftigt sich mit der Fragestellung, inwieweit die moderne Entgeltgestaltung der leistungs- und erfolgsorientierten Vergütung eine motivations-und leistungssteigernde Wirkung erzielt.

Das Ziel der Arbeit lässt sich wie folgt formulieren:

Wie können variable Vergütungssysteme im Kontext der vielfältigen Gestaltungsmaßnahmen von Arbeit unterstützend zur Motivationssteigerung der Mitarbeiter beitragen, mit dem Ziel einer Steigerung der produktiven Leistungserbringung?

Die durch die variable Vergütung induzierte Arbeitsmotivation ist dabei zentraler Untersuchungsgegenstand.

1.3 Aufbau der Diplomarbeit

Der Aufbau der Arbeit ergibt sich aus der Problemstellung und der Zielsetzung der Arbeit.

Den Ausgangspunkt bilden motivationspsychologische Grundlagen. Dabei werden in Kapitel zwei die wichtigsten Begriffe und Definitionen zum Thema Motivation und Leistung im Zusammenhang mit dieser Arbeit erläutert.

Im anschließenden dritten Kapitel werden die unterschiedlichen Vergütungssysteme beleuchtet. Die einzelnen Vergütungsbestandteile werden bezüglich ihrer Anreizwirkung auf die Mitarbeitermotivation untersucht, bevor die aktuellen Trends der variablen Vergütung vorgestellt werden.

In Kapitel vier werden die relevanten Motivationstheorien zum Thema Arbeitsmotivation beschrieben und jeweils hinsichtlich ihrer Aussagekraft kritisch beurteilt. Von besonderer Bedeutung sind neben der Beschreibung der Theorien die Bedeutung und der Zusammenhang der variablen Vergütung.

Das fünfte Kapitel stellt den Schwerpunkt dieser Arbeit dar. Es werden verschiedene Anreizinstrumente zur Erzeugung, zur Steigerung und zur Wirksamkeit der Mitarbeitermotivation kritisch betrachtet. In diesem Kapitel wird verdeutlicht, dass die extrinsische Motivation in einem engen Zusammenhang mit der intrinsischen Motivation steht und eine Gefahr der Verdrängung der intrinsischen Motivation aufgrund der Anwendung von extrinsischen Anreizsystemen berücksichtigt werden muss. Mögliche Problemfelder variabler Entgeltsysteme werden aufgegriffen.

Zwei Beispiele moderner variabler Vergütungssysteme zeigen in Kapitel sechs die positiven Auswirkungen der leistungs- und erfolgsorientierten Vergütung hinsichtlich der Mitarbeitermotivation und der Leistungssteigerung.

Die Arbeit endet mit einer Schlussbetrachtung in Kapitel sieben und schließt mit einem Ausblick auf den weiteren Forschungsbedarf.

2 Motivation und Leistung

Um der Frage nachgehen zu können, ob ein Zusammenhang zwischen der Motivation eines Individuums und seiner Arbeitsleistung besteht, gilt es zunächst einige Begriffe theoretisch zu erklären.

2.1 Anreize

Unter dem Begriff Anreiz wird eine situative Bedingung verstanden, die (im Unternehmens-/Organisationskontext) die Mitarbeiter aufgrund ihrer individuellen Bedürfnisstruktur zu einem bestimmten (Leistungs-)Verhalten motivieren kann. ⁴ Anreize aktivieren Motive (=Verhaltensbereitschaften) und besitzen

⁴ Vgl. Rosenstiel, L.v.: Grundlagen der Organisationspsychologie, 4. Aufl., Stuttgart 2000, S. 356.

Aufforderungscharakter, da sie den Mitarbeiter beeinflussen, bestimmte Handlungen in der vom Unternehmen gewünschten Intensität auszuführen. 5

Die Gewährung von Anreizen zur zielgerichteten Steuerung des Leistungsverhaltens der Mitarbeiter basiert u.a. auf der Anreiz-Beitrags-Theorie nach March/Simon. ⁶ Gemäß dieser Theorie entscheiden die Mitarbeiter über ihren Beitritt, Austritt oder Verbleib in einer Organisation. Der Nutzen der erbrachten Beiträge (z.B. der Arbeitsleistung) muss für die Mitarbeiter mindestens dem Nutzen der Anreize (z.B. Lohn/Gehalt) entsprechen oder sogar höher sein. ⁷ Dieser Ausgleich der erbrachten Leistung durch entsprechende Anreize wird als Kompensation bezeichnet.

Die Bewertung des jeweils erhaltenen bzw. entgangenen Nutzens wird von jedem Mitarbeiter subjektiv entschieden. Als ausgewogen wird das Verhältnis zwischen Anreiz und Beitrag bezeichnet, wenn der Nutzen für die Mitarbeiter so groß ist, dass sie bereit sind, eine fortdauernde und den Organisationszielen entsprechende Beitragsleistung zu erbringen.

2.1.1 Extrinsische und intrinsische Anreize

Nach der Art und Quelle der Bedürfnisbefriedigung werden extrinsische und intrinsische Anreize unterschieden. ⁸ Unter Bedürfnissen werden in diesem Zusammenhang Beweggründe für das menschliche Handeln verstanden. Innerhalb eines Unternehmens können Bedürfnisse der Mitarbeiter Selbst-/Mitbestimmung, Selbstbestätigung, Weiterentwicklung, aber auch Lohn/Gehalt und Sicherheit des Arbeitsplatzes sein.

Extrinsische Anreize dienen als Mittel zum Zweck der Bedürfnisbefriedigung. ⁹ Zu den extrinsischen Anreizen gehört in erster Linie die Aussicht auf Entlohnung. Der Anreiz für das Leistungsverhalten liegt hier nicht in der Arbeitsaufgabe, sondern in deren monetären Auswirkungen.

⁵ Vgl. Rosenstiel, L.v.: Motivationale Grundlagen von Anreizsystemen. In: Bühler, W.; Siegert, T.:

Unternehmenssteuerung und Anreizsysteme, Stuttgart 1999, S. 50.

⁶ Vgl. Becker, F.G.: Anreizsysteme für Führungskräfte, Stuttgart 1990, S.9.

⁷ Vgl. Becker, F.G.: Anreizsysteme für Führungskräfte, Stuttgart 1990, S.6.

⁸ Vgl. Schanz, G.: Motivationale Grundlagen der Gestaltung von Anreizsystemen. In: Handbuch

Anreizsysteme in Wirtschaft und Verwaltung, Stuttgart 1991, S. 15.

⁹ Vgl. ebenda.

Die Bedürfnisbefriedigung entsteht bei intrinsischen Anreizen dagegen durch die mittelbare Ausführung des Leistungsverhaltens und der Tätigkeit selbst, die als besonders herausfordernd und befriedigend empfunden wird. ¹⁰ Intrinsische Anreize sind nicht in dem Maße quantifizierbar wie extrinsische Anreize, die sich in einem eindeutigen Geldbetrag ausdrücken lassen und damit vergleichbar sind. Der Anreiz drückt sich indirekt dadurch aus, dass eine Leistung selbständig erbracht werden kann, Rückkoppelungen von den Vorgesetzten erfolgen und die Leistung einen Sinn für den Mitarbeiter erkennen lässt.

2.1.2 Materielle und immaterielle Anreize

Nach der Art des Anreizobjektes werden materielle und immaterielle Anreize unterschieden. 11

Als materieller Anreiz gilt das monetäre (Arbeits-)Entgelt, das die Belohnung für das gewünschte ausgeführte Leistungsverhalten darstellt. ¹² Indirekt trägt die Höhe der Belohnung zur Befriedigung von Status-, Macht- und Wertschätzungsbedürfnisse bei und bestimmt die Stellung des Mitarbeiters in der Organisation.

Immaterielle Anreize drücken sich dagegen in den Bedingungen der Leistungserbringung aus und haben keine unmittelbaren monetären Auswirkungen. Beispiele für immaterielle Anreize sind der Arbeitsinhalt, die Entscheidungsstruktur, der Führungsstil und die Karriereaussichten. Da materielle Anreize in der Regel durch das Gehaltsniveau u.ä. Einschränkungen begrenzt sind, nehmen immaterielle Komponenten einen immer höheren Stellenwert in der Belohnung des Leistungsverhaltens ein. 13

2.2 Motive

Anreize sollen gemäß Definition das Leistungsverhalten von Mitarbeitern im Sinne der Unternehmensziele positiv beeinflussen. Damit diese Beeinflussung in Form einer Motivation für ein bestimmtes Verhalten erzeugt werden kann, müssen Anreize beim jeweiligen Mitarbeiter auf ein Gegenstück, die so genannten Motive treffen.

¹⁰ Vgl. Becker, F.G.: Anreizsysteme für Führungskräfte, Stuttgart 1990, S. 10.

¹¹ Vgl. Becker, F.G.: Anreizsysteme für Führungskräfte, Stuttgart 1990, S. 13.

¹² Vgl. Becker, F.G.: Anreizsysteme für Führungskräfte, Stuttgart 1990, S. 14.

¹³ Vgl. Becker, F.G.: Anreizsysteme für Führungskräfte, Stuttgart 1990, S. 24.

Motive sind Verhaltens- oder Handlungsbereitschaften unter denen zeitlich relativ überdauernde psychische Dispositionen verstanden werden. ¹⁴ Es handelt sich um angestrebte Zielzustände bzw. individuelle Werthaltungen, die aus dem persönlichen Entwicklungsprozess des jeweiligen Menschen resultieren und die es ermöglichen, dass Personen auf situativ wahrgenommene Anreize in spezifischer Weise reagieren. ¹⁵ Motive und Anreize stehen also in einer engen Beziehung zueinander. Ein Anreiz ist jener Bestandteil der wahrgenommenen Situation, der Motive aktiviert. Das Zusammenwirken der beiden Komponenten erzeugt Motivation. 16

2.3 Motivation

Das Produkt aus Motiven (den persönlichen Komponenten) und Anreizen (den situativen Komponenten) determiniert die Motivation. ¹⁷ Darunter versteht man „die aktivierende Ausrichtung des momentanen Lebensvollzuges auf einen positiv bewerteten Zielzustand“. ¹⁸ An dieser Ausrichtung sind unterschiedlichste Prozesse im Verhalten und Erleben des Menschen beteiligt. 19

Motivation ist aus Managementperspektive der Hauptansatzpunkt für

leistungssteigernde Beeinflussungsstrategien und Voraussetzung für zielorientiertes Handeln. 20

Zwei Dinge müssen geklärt werden, damit leistungssteigernde

Beeinflussungsstrategien erfolgreich eingesetzt werden können. Es ist zunächst festzustellen, womit Motivation bewirkt werden kann. Um die Frage nach der Auswahl von Anreizen, durch die Motivation erzeugt werden soll, zu beantworten, sind Kenntnisse über die Struktur menschlicher Bedürfnisse notwendig. Im Zusammenhang mit der Arbeitsmotivation konzentriert sich die

betriebswirtschaftliche Forschung im Wesentlichen auf die Motivationswirkung von

¹⁴ Vgl. Schanz, Günther: Motivationale Grundlagen der Gestaltung von Anreizsystemen. In: Schanz,

Günther (Hrsg.): Handbuch Anreizsysteme, Stuttgart 1991, S. 20.

¹⁵ Vgl. Becker, F.G.: Anreizsysteme für Führungskräfte, Stuttgart 1990, S. 9.

¹⁶ Vgl. Rosenstiel, L.v.: Motivation im Betrieb, 10. Auflage, Leonberg 2001, S. 6.

¹⁷ Vgl. Oechsler, W.A.: Personal und Arbeit, 8. Auflage, München 2006, S. 339.

¹⁸ Vgl. Rheinberg, F.: Motivation, 4. Aufl., Stuttgart 2002, S. 17.

¹⁹ Vgl. ebenda.

²⁰ Vgl. Staehle, W.H.: Management, 8. Aufl., München 1999, S. 218.

Geld, Partizipation und Zielvereinbarung. ²¹ Es scheint sich abzuzeichnen, dass Geld und Zielvereinbarung die effektivsten Mittel zur Motivation sind. 22

Als zweites muss geklärt werden, wie der Motivationsprozess abläuft. Es können Anhaltspunkte darüber gewonnen werden, wie die Variablen des

Motivationsprozesses zu beeinflussen sind, um eine möglichst hohe Motivationswirkung eines gegebenen Anreizes zu erreichen.

Zu diesen beiden Themenkomplexen können die Motivationstheorien herangezogen werden. Die Inhaltstheorien gelangen zu Aussagen über das menschliche Verhalten (Was löst Verhalten aus?), die Prozesstheorien behandeln die Frage, wie ein bestimmtes Verhalten erzeugt, gesteuert, erhalten und abgebrochen wird (Wie wird ein bestimmtes Verhalten hervorgebracht?). 23

Eine nähere Erläuterung der Motivationstheorien erfolgt in Kapitel vier dieser Arbeit.

2.3.1 Extrinsische Motivation

Bei den Motiven beruflicher Tätigkeit werden in der Motivationspsychologie intrinsische und extrinsische Motive unterschieden. 24

Die extrinsische Motivation zieht ihre Befriedigung aus den Folgen der Arbeitstätigkeit oder aus deren Begleitumständen. Die Arbeit wird in diesem Fall als Mittel zum Zweck gesehen. ²⁵ Als extrinsisch motiviert im Beruf gilt, wenn die unmittelbare Bedürfnisbefriedigung außerhalb der Arbeit gesucht wird. Die Arbeit selbst ist in diesem Fall lediglich ein Instrument, um auf dem Umweg über die Entlohnung die eigentliche Bedürfnisbefriedigung zu erreichen. 26

²¹ Vgl. Winter, S.: Prinzipien der Gestaltung von Managementanreizsystemen, Wiesbaden 1996, S.

40.

²² Vgl. Locke, E.A.: Employee Motivation: A Discussion. In: Journal of Contemporary Business, Vol.

11, Nr. 2, 1982, S. 75.

²³ Vgl. Staehle, W.H.: Management, 8. Aufl., München 1999, S. 221.

²⁴ Vgl. Staehle, W.H.: Management, 8. Aufl., München 1999, S. 362.

²⁵ Vgl. Nerdinger, F.W.: Motivation und Handeln in Organisationen, Stuttgart 1995, S. 51.

²⁶ Vgl. Frey, B.S.; Osterloh, M.: Managing Motivation, 2. Aufl., Wiesbaden 2002, S. 25.

2.3.2 Intrinsische Motivation

Bei der intrinsischen Motivation liegt die Befriedigung des Motivs in der auszuführenden Handlung selbst. Die Handlung wird ausgeführt, weil die Belohnung nicht in Form eines Entgelts erwartet wird, sondern in der eigentlichen Ausführung selbst liegt. 27

2.4 Leistung

Im Unternehmen wird versucht, Mitarbeiter durch Anreize gezielt zu motivieren, um die Leistung zu steigern. Die Definition von Leistung gestaltet sich als relativ schwierig, da der Begriff sehr unterschiedlich verwendet wird. Während der physikalische Leistungsbegriff als Arbeit pro Zeiteinheit verstanden wird, gibt die Leistung in der Volkswirtschaftslehre unter anderem die Summe aller erzeugten Güter und Dienstleistungen an. ²⁸ Selbst in der Betriebswirtschaftslehre ist Leistung nicht einheitlich definiert. Dies verdeutlicht Tabelle 1:

²⁷ Vgl. Rosenstiel, L.v.: Motivationale Grundlagen von Anreizsystemen. In: Bühler, W.; Siegert, T.:

Unternehmenssteuerung und Anreizsysteme, Stuttgart 1999, S. 66.

²⁸ Vgl. Becker, F.G.: Grundlagen betrieblicher Leistungsbeurteilungen, 4. Aufl., Stuttgart 2003, S. 41.

Tabelle 1: Der Leistungsbegriff in der Betriebswirtschaftslehre Quelle: In Anlehnung an Becker, F.G.: Grundlagen betrieblicher Leistungsbeurteilungen,

4. Aufl., Stuttgart 2003, 2003, S. 77.

Bei der Definition des tätigkeitsorientierten Leistungsverständnisses handelt es sich um die Tätigkeit im Sinne des menschlichen Leistungsverhaltens bzw. um die Tätigkeit im Sinne einer betrieblichen Funktion oder Aufgabe. ²⁹ Die Tätigkeit an sich wird als Leistungsverhalten der Mitarbeiter verstanden. Obwohl ein Zusammenhang zwischen Leistungsverhalten und Leistungsergebnis gesehen wird, wird die eigenständige Komponente des Verhaltens betont. ³⁰ Innerhalb dieser Leistungsbetrachtung sind unterschiedliche Ansätze bzw. Richtungen zu verstehen. 31

Die vierte Gruppe der Leistungsdefinition fasst eine tätigkeits- und ergebnisbezogene Sichtweise zusammen. Tätigkeit und Ergebnis sind als zwei Seiten einer Einheit zu verstehen. Hierbei wird die Leistung als Leistungsprodukt und Leistungsprozess

²⁹ Vgl. Becker, F.G.: Grundlagen betrieblicher Leistungsbeurteilungen, 4. Aufl., Stuttgart 2003, S. 51.

³⁰ Vgl. ebenda.

³¹ Vgl. Tabelle 1.

verstanden. Demnach sind der Arbeitseinsatz am Arbeitsergebnis und das Arbeitsergebnis am Arbeitseinsatz zu messen. 32

Diese verschiedensten Leistungsverständnisse zeigen, dass Leistung im Unternehmen nicht oder nur schwer zu messen ist.

Unabhängig von der unterschiedlichen Definition des Leistungsverständnisses ist die inhaltliche Ausgestaltung der Leistung festzulegen. Von den Mitarbeitern werden Leistungen unterschiedlicher Form verlangt, die durch die individuelle Unternehmens- und Personalstrategie determiniert werden. ³³ Nur die Leistungen, die vom Unternehmen in Anspruch genommen werden können, und deren Wert im Rahmen der Unternehmensstrategie genutzt werden können, sind relevant für das Unternehmen sowie dessen Ziel von Anreizbemühungen. Die Leistung ist im Unternehmen immer nur im jeweiligen Organisationszusammenhang zu konkretisieren. Dabei erweist sich als ideale Bestimmung ein definiertes Zielsystem mit Oberzielen und daraus abgeleiteten Unterzielen, an dem entsprechende Leistungsbeiträge der Mitarbeiter festgemacht werden können. 34

Erst durch die Formulierung einer Mess- oder Bewertungsvorschrift kann eine Konkretisierung einer unternehmensspezifischen, individuellen Leistung

vorgenommen werden. Leistung kann nicht ohne eine Beurteilung bestimmt werden.

2.4.1 Leistungsbeurteilung durch Messung

Die Beurteilung kann dabei auf dem Weg der Messung oder der Bewertung zustande kommen. 35

Unter Messung wird eine quantitative bzw. zahlenmäßige Zuordnung nach bestimmten Regeln verstanden. Ein Messen ist dabei nur möglich, wenn die zu

³² Vgl. Thoms, W.: Betriebsverwaltung. Die Verwaltung als Leistung des Betriebs, Stuttgart 1934, S.

41.

³³ Vgl. Eckardstein, D.v.: Grundfragen der Entwicklung von Entlohnungssystemen in der industriellen

Fertigung. In: Weber, W. (Hrsg.): Entgeltsysteme. Lohn, Mitarbeiterbeteiligung und

Zusatzleistungen, Stuttgart 1993, S. 180f.

³⁴ Vgl. Eckardstein, D.v.: Grundfragen der Entwicklung von Entlohnungssystemen in der industriellen

Fertigung. In: Weber, W. (Hrsg.): Entgeltsysteme. Lohn, Mitarbeiterbeteiligung und

Zusatzleistungen, Stuttgart 1993, S. 175.

³⁵ Vgl. Becker, F.G.: Grundlagen betrieblicher Leistungsbeurteilungen, 4. Aufl., Stuttgart 2003, S.

142ff.