Danksagung Danksagung

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An dieser Stelle möchte ich mich bei allen bedanken, die mich bei der Erstellung dieser Arbeit unterstützt haben.

Ein ganz besonderer Dank gilt meinen beiden Korrektoren, Herrn Prof. Dr. Roland Trill, der mir durch hilfreiche Anregungen weitergeholfen hat, sowie Herrn Prof. Dr. Thomas Schmidt für seine Bereitschaft, als Zweitprüfer zu fungieren.

Des Weiteren möchte ich mich bei Herrn Marc Stürmer, Personalcontroller in der Fachklinik Schleswig, bedanken, der mir jederzeit mit nützlichen Tips und Ratschlägen zur Verfügung stand. Ein herzliches Dankeschön geht an Güde Lund-Andersen, die mich während der gesamten Diplomarbeitsphase unterstützt hat und mir bei Formulierungsproblemen zur Seite stand.

Nicht zuletzt möchte ich mich bei meinen Großeltern und meiner Tante bedanken, die mich unterstützt haben, dieses Studium zu absolvieren.

VI

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   

Inhaltsverzeichnis.   V

Abbildungsverzeichnis.   VIII

Abk  ürzungsverzeichnis  X

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung und Zielsetzung  1

1.2  Aufbau der Arbeit und methodisches Vorgehen  2

1.3  Anmerkungen  3

1.4  Vorstellung der Einrichtung  3

2.  Das Personalcontrolling  4

2.1  Begriffsbestimmung Controlling.  4

2.2  Personalcontrolling.  5

2.3  Aufgaben des Personalcontrollings  6

2.4  Instrumentarien des Personalcontrollings  8

2.4.1  Benchmarking  8

2.4.2  Kennzahlen.  9

2.4.3  Kostenkontrolle (Kostenvergleich)  10

2.4.4  Weitere Instrumente  10

2.5  Anwendungs- und Funktionsbereiche des Personalcontrollings.  11

2.5.1  Personalkosten.  11

2.5.2  Personalbeschaffung  13

2.5.3  Personaleinsatz.  13

2.5.4  Personalentwicklung  13

2.5.5  Personalfreisetzung  15

2.5.6  Weitere Anwendungs- und Funktionsbereiche des Personalcontrollings  16

2.6  Das Personalcontrolling als Dienstleister des Managements  17

2.7  Ablauf des Personalcontrollings.  18

3.  Softwareausstattung und Ist-Analyse der Reporting-Werkzeuge des  

Personalcontrollings  in der FKL und dem MLK Schleswig  21

3.1  Softwareausstattung des Personalcontrollings  21

3.1.1  Die Basis der Auswertung in SAP-HR-4.7  22

3.1.2  Die Werkzeuge zum Erstellen von Auswertungen.  22

V

Inhaltsverzeichnis

3.2  Ad-hoc-Query als Reporting-Werkzeug im Personalcontrolling  24

3.3  Prinzip der Funktion der Ad-hoc-Query  26

3.4  Anwendung von SAP-Standard-Reports im Personalcontrolling  32

3.4.1  Aufbau eines Standard-Reports.  34

3.4.2  Die Personenselektion  36

3.4.3  Die Zeitraumselektion  36

3.4.4  Die Buttonleiste.  37

3.4.5  Abbildungsbeispiele eines Standard-Reports.  38

3.5  Zusammenfassung.  41

4  Soll-Konzept der Einführung weiterer Reporting-Werkzeuge im  

Personalcontrolling  der FKL und des MLK Schleswig.  42

4.1  Personaladministration  42

4.2  Funktion der Personaladministration.  44

4.3  Das Infotypkonzept  44

4.4  Soll-Konzept der Einführung weiterer Reporting-Werkzeuge in das Personalcontrolling der FKL und  

des  MLK Schleswig  47

4.4.1  Kurzfristig zu implementierende Reports und Infotypen.  47

4.4.1.1Einführung  von Unterdienstarten bei schon vorhandenen Standard-Reports.  48

4.4.1.2  Einführung der Ein- und Austrittsliste als Ad-hoc-Query  50

4.4.1.3Einführen  einer Fehlzeitenstatistik als Standard-Report  52

4.4.1.4Einführen  einer Fluktuationsstatistik als Standard-Report  52

4.4.2  Mittelfristig zu implementierende Reports in das Personalcontrolling.  53

4.4.3  Langfristig zu implementierende Reports in das Personalcontrolling  55

4.4.3.1Einführung  von SAP-Querien  55

4.4.3.2  Einführung der Personalkostenhochrechnung von SAP.  55

5.  Was bietet SAP-Business-Warehouse als Reporting-Werkzeug für das  

Personalcontrolling  der FKL und des MLK Schleswig?  56

5.1  Begriff Data-Warehouse  56

5.2  Was ist ein Data-Warehouse?  57

5.2.1  Das Data-Warehouse-Konzept.  58

5.2.2  Typische Merkmale des Data-Warehouse.  58

5.2.3  Nutzenpotential beim Data-Warehouse  59

5.3  Aufbau und Funktionen des Data-Warehouses  60

5.3.1  Datenbeschaffungsebene.  61

5.3.2  Datenhaltungsebene  63

VI

Inhaltsverzeichnis

5.3.3  Datenbereitstellungsebene.  66

5.4  mySAP-Business-Intelligence.  67

5.5  SAP-Business-Warehouse (BW)  68

5.5.1  Ist das SAP-Business-Warehouse ein klassisches Data-Warehouse?  69

5.5.2  Hauptkomponenten des Business-Warehouse  70

5.5.2.1Funktionsüberblick  von SAP Business Warehouse.  70

5.5.2.2Business  -Content.  71

5.5.2.3Die  Datenbeschaffung  72

5.5.2.4Staging  Engine.  72

5.5.2.5InfoCubes   72

5.6  Der SAP-Business-Explorer (BEx)  74

5.7  Chancen, Risiken und Zielsetzungen an die Business-Warehouse-Einführung.  77

5.7.1  Chancen aus Sicht der Softwareunternehmen  77

5.7.2  Probleme und Risiken aus Sicht von Analysten und Anwendern von SAP-Business-Warehouse  78

5.7.3  Ziele der Unternehmensgruppe Damp die durch die Einführung von SAP- Business-Warehouse  

verwirklicht  werden sollen.  81

6.  Fazit.  83

Literaturverzeichnis.   85

Internetverzeichnis.   87

Quellenverzeichnis   89

VII

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Instrumentarien des Personalcontrollings.  

Abb.  2: Arten von Kennzahlen.  

Abb.  3: Anwendungsbereiche des Personalcontrollings  

Abb.  4: Aufgabenbereiche der Personalentwicklung  

Abb.  5: Maßnahmen der Personalfreisetzung  

Abb.  6: Ablauf des Personalcontrollings  

Abb.  7: Prinzip der Ad-hoc-Query  

Abb.  8: Vorgehensweise zum Öffnen einer Ad-hoc-Query-Maske  

Abb.  9: Einteilung des Arbeitsbildschirms der Ad-hoc-Query  

Abb.  10: Vorgehensweise beim Erstellen einer Ad-hoc-Query  

Abb.  11: Durch SAP-HR erstellte Ad-hoc Query  

Abb.  12: In Excel exportierte Ad-hoc-Query  

Abb.  13: Aufrufen der Standard-Reports aus dem SAP Easy Access-Menü.  

Abb.  14: Aufbau eines Standard-Reports „Mitarbeiterliste“  

Abb.  15: Aufbau des Standardselektionsbildes  

Abb.  16: Bearbeiten der Selektionskriterien im Standard-Report „Mitarbeiterliste“  

Abb.  17: Ergebnisliste des Standard-Reports  

Abb.  18: Ergebnisliste in MS Word exportieren  

Abb.  19: Ergebnisliste in MS Word erstellt  

Abb.  20: Stammdaten als Kernstück der Personaladministration  

Abb.  21: Abbildung verschiedener Infotypen.  

Abb.  22: Abbildungsbeispiel Historie Infotyp „Maßnahmen“  

Abb.  23: Tabelle der zu implementierenden Reports und Infotypen  

Abb.  24: Dienstart / Unterdienstart  

Abb.  25: Unterdienst als Selektionskriterium in der Ad-hoc-Query  

Abb.  26: Ein- und Austrittsliste als Ad-hoc-Query  

Abb.  27: Aufbau der eingeführten Ein- und Austrittsliste als Ad-hoc-Query  

VIII

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  28: Exportierte Ein- und Austrittsliste in MS Excel  

Abb.  29: Vollkräfte-Statistik Standard-Report ohne Sollwerte der Bruttopersonalkosten  

Abb.  30: Exportierter VK-Standard-Report mit Ist-Werten  

Abb.  31: Funktionsaufbau des Data-Warehouse.  

Abb.  32: Der ETL-Prozess bei Data-Warehouse  

Abb.  33: Schematische Darstellung eines dreidimensionalen Datenwürfels.  

Abb.  34: Drill-Down und Roll-Up des Datenwürfels.  

Abb.  35: Drehen des Datenwürfels (Rotate)  

Abb.  36: Ausschneiden einer Ebene des Datenwürfels  

Abb.  37: Die Integrierte Data-Warehouse-Architektur des SAP BW  

Abb.  38: Umfang des Business-Content im SAP-Business-Warehouse  

Abb.  39: Aufbau eines Starschemas.  

Abb.  40: Architektur der SAP-BW-Reportingkomponente  

Abb.  41: SAP-Business-Reportingkomponente  

Abb.  42: Funktion und Übermittlungsmöglichkeiten in SAP BW.  

IX

Abkürzungsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Einleitung

1

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

„Scientia est Potentia“ (lat.= „Wissen ist Macht“) ¹ Dahinter steht der Gedanke, dass der Besitz der für einen Sachverhalt relevanten Informationen essentiell ist, um den Entscheidungsträgern die Möglichkeit zu bieten, die richtigen Entscheidungen treffen zu können.

Um für die Entscheidungsträger die relevanten Informationen abbilden zu können, benötigt jedes Unternehmen ein aussagekräftiges Informationssystem und Fachabteilungen, die diese Informationen auswerten können. Eine dieser Fachabteilungen ist das Personalcontrolling.

Im Bereich der Gesundheitsbranche ist der Begriff des Personalcontrollings immer häufiger anzutreffen. Viele Gesundheitseinrichtungen haben in den letzten Jahren das Personalcontrolling in ihre Unternehmensstruktur integriert. Der Grund dafür ist, dass Informationen über die Personalkosten für jedes Unternehmen von äußerster Bedeutung sind, da die Personalkosten etwa 60 - 75 % der Gesamtkosten eines Unternehmens ausmachen. Damit das Personalcontrolling essentiell relevante Informationen liefern kann, benötigt es ein strukturiertes und aussagekräftiges Informationssystem, welches diese Informationen liefert.

SAP-HR ist ein in der Wirtschaft weit verbreitetes EDV-Informationssystem zur Personalverwaltung und Personalkostenberechnung. Es ist dafür bekannt, dass es über eine große Komplexität und Funktionalität verfügt und einen äußerst hohen Datenintegrationscharakter aufweist.

Ein weiteres EDV-Informationssystem ist das SAP-Business-Warehouse. Auch dieses System ist in der Wirtschaft weiter auf dem Vormarsch. Mit Hilfe des SAP-Business-Warehouse wollen die Unternehmen ihre Informationssysteme bündeln und dadurch einen strategischen und organisatorischen Vorteil erlangen.

¹ Lateinische Sprichwörter im Internet eine Seite von http://de.wikiquote.org/wiki/Lateinische_Sprichw%C3%B6rter.

1

Einleitung

2

Moderne Krankenhäuser sind mittlerweile zeitgemäßen Industriebetrieben größtenteils gleichzusetzen. Gerade der Bereich der EDV ist in den letzten Jahren immer wichtiger geworden. Er ist von wesentlicher strategischer und organisatorischer Bedeutung.

Ziel dieser Arbeit ist es, sowohl einen Überblick über das Personalcontrolling der FKL und des MLK als auch deren Informationssystem zu geben. Darüber hinaus soll ein Soll-/Ist-Abgleich der vorhandenen Reporting-Werkzeuge im Personalcontrolling durchgeführt werden.

Des Weiteren gehört zu dieser Arbeit die Fragestellung, welche Chancen, Risiken und Ziele aus der Einführung von Business-Warehouse als Reporting Instrument für das Personalcontrolling zu erwarten sind.

1.2 Aufbau der Arbeit und methodisches Vorgehen

Die Arbeit ist in sechs Kapitel unterteilt. Nachdem im ersten Kapitel eine Einführung in Problemstellung, Ziel, Methodik und eine kurze Vorstellung der Einrichtungen gegeben wird, befasst sich das zweite Kapitel mit Erläuterungen über das Personalcontrolling. Hierzu wird das Personalcontrolling hinsichtlich der Begriffsbestimmung, der Aufgaben, der Instrumentarien und der Anwendungsbereiche erläutert. Weitere Gesichtspunkte werden das Personalcontrolling als Dienstleister und die Funktionsbereiche des Personalcontrollings sein.

Im dritten Kapitel wird die derzeitige Ist-Situation der vorhandenen Reporting-Werkzeuge im Personalcontrolling der FKL und des MLK näher betrachtet. Ein besonderes Augenmerk liegt in diesem Kapitel auf der Ad-hoc-Query und den Standard-Reports. Diese werden hinsichtlich ihres Aufbaus und Verwendungen erläutert.

Das vierte Kapitel betrachtet die Soll-Situation an noch zu implementierenden Reporting-Werkzeugen. In diesem Kapitel werden weitere Reports erläutert, die mit Hilfe dieser Arbeit schon in das Personalcontrolling implementiert worden sind, oder noch implementiert werden sollen.

Im fünften Kapitel wird die Thematik des Business-Warehouses betrachtet. Das Business-Warehouse soll zukünftig in die Unternehmensgruppe Damp integriert werden. In diesem Kapitel werden der Aufbau, die Funktionen und die weiteren Reportingmöglichkeiten bezüglich der Chancen, Risiken und Ziele für das Personalcontrolling betrachtet.

Das letzte Kapitel enthält eine Zusammenfassung und Betrachtung des bearbeiteten Themas. Weiter wird die Arbeit in diesem Kapitel mit einem Ausblick abgerundet.

2

Einleitung

3

1.3 Anmerkungen

Die Bezeichnung von Personen in dieser Arbeit gilt für Frauen und Männer gleichermaßen. In dieser Arbeit werden die Fachklinik Schleswig und das Martin-Luther-Krankenhaus Schleswig folgendermaßen abgekürzt:

1.4 Vorstellung der Einrichtung

Die FKL und das MLK sind seit etwa zwei Jahren ein Teil der Damp Holding AG. Die Damp Holding AG ist einer der Marktführer im Gesundheitsbereich in Norddeutschland. Derzeitig sind in der Damp Holding AG 7.500 Mitarbeiter beschäftigt.

Die FKL Schleswig verfügt über drei Betriebsgelände in Schleswig und Eckernförde mit 360 Krankenhausbetten und 520 Heimplätzen. Derzeitig sind etwa 1300 Mitarbeiter bei der FKL beschäftigt. Die FKL hat mehrere verschiedene Fachbereiche, dazu zählen unter anderem eine Klinik für Kinder- und Jugendpsychiatrie, eine Klinik für Psychiatrie und Psychotherapie und die Heimbereiche. Das MLK ist eine Klinik der Schwerpunktversorgung, es verfügt über 355 Betten auf acht Stationen. Jährlich werden über 15.000 Patienten sowohl stationär als auch ambulant versorgt. Im MLK sind etwa 600 Mitarbeiter beschäftigt. 2

² Vgl. Unternehmensgruppe Damp im Internet eine Seite von http:// www.damp.de.

3

Das Personalcontrolling

2. Das Personalcontrolling

„In nahezu allen Unternehmen sind die Wertschöpfung, die (Dienst-) Leistungsqualität und letztlich der langfristige Unternehmenserfolg abhängig vom Potenzial der jeweiligen Mitarbeiter. Ihr Engagement, die Qualität ihrer Ausbildung, ihre Fähigkeiten, aber auch das Arbeits- und Führungsumfeld beeinflussen den eigentlichen Unternehmensbestand in gleicher Weise wie die Leistungsfähigkeit des Personalmanagements selbst.

Unternehmen und Mitarbeiter unterliegen jedoch ständig variablen internen und externen Einflüssen, die gleichfalls zu Anpassungs- bzw. Veränderungsprozessen bei den Mitarbeitern und dem Personalmanagement führen. Aufgrund dieser Rahmenbedingungen müssen Instrumente und Prozesse gefunden werden, um zum einen aus einer Vielzahl an Handlungs- und (Re-) Aktionsmöglichkeiten die jeweils optimalen Lösungsansätze für die auftretenden Probleme zu formulieren und zum anderen diese Operationen und Strategien im laufenden Unternehmensprozess zu begleiten, zu überprüfen und - sofern notwendig - zu korrigieren.

Auf die Beschäftigten und den Personalbereich abgebildet bedeutet dies die Implementierung eines integrativen und systematischen Personalcontrollings.“ 3

Ziel dieses Kapitels ist es, einen Überblick über den Begriff des Personalcontrollings zu geben. Hierfür werden in diesem Kapitel die Begriffsbestimmung, die Aufgaben, die Instrumentarien, die Anwendungsbereiche, das Personalcontrolling als Dienstleister und die Funktionsbereiche des Personalcontrollings näher erläutert.

2.1 Begriffsbestimmung Controlling

Der Begriff Controlling wurde vermutlich erstmals 1778 in den USA benutzt, und zwar im Zusammenhang mit einer Instanz, die im amerikanischen Kongress geschaffen worden war, um die rechtmäßige Verwendung von Steuereinnahmen zu kontrollieren. 4

³ Siehe Bedeutung des Personalcontrolling im Internet unter http://www1.dgfp.com/dgfp/data/category/Personal-

instrumente/Personalcontrolling/index.php?PHPSESSID=6...

⁴ Vgl. Kümmel, Wiedmann + Partner, Schulungsunterlagen Personalcontrolling mit SAP ERP HCM; S 8.

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Das Personalcontrolling

Angesichts komplexer werdender Aufgabenstellungen innerhalb der Unternehmungen wurde der Controlling-Gedanke später von der Industrie aufgegriffen, wo er in den Bereichen Rechnungswesen und Finanzen als Plan- und Steuerungsinstrument Anwendung fand. Stark vereinfacht kann man Controlling als einen kontinuierlichen Soll-/Ist-Vergleich im Rahmen von Planerreichung des Unternehmens bezeichnen. Anhand von vergleichenden Analysen zwischen geplanten und tatsächlich entstandenen Kosten soll die Lenkung bzw. Zukunftsplanung des Unternehmens objektiviert werden.

Im deutschsprachigen Raum wird „Controlling“ oft mit dem Wort „Kontrolle“ assoziiert, was nur bedingt richtig ist; vielmehr leitet sich dieses vom englischen Verb „to control“ ab und ist folglich mit „lenken, leiten, steuern, oder beherrschen“ zu übersetzen. ⁵ Controlling versteht sich als:

„Planung, Steuerung und Durchführung von strategischen und operativen Planungsobjekten. Kontrolle (Soll-/Ist-Vergleiche) und Fortschreibung der gesamten Planung auf der Basis von Abweichungsanalysen, wobei sich der Controller als Navigator bzw. Steuermann des Unternehmens versteht. Erarbeitung von relevanten Basisinformationen aufgrund von laufenden Untersuchungen und internen Daten (Berichtswesen).

Anwendung von quantitativen Methoden, Verfahren und Modellen (operations-research). Aufbereitung und Präsentation von Lösungsalternativen anhand von z. B. Investitions- und Wirtschaftlichkeitsberechnungen zur Entscheidungsvorbereitung für die Unternehmensleitung.“ ⁶ Controlling ist im Gegensatz zur Kontrolle gegenwarts- und zukunftsorientiert. Es handelt sich hierbei um einen ganzheitlichen, integrativen Prozess, der leistungsorientiert das Unternehmen begleitet. 7

2.2 Personalcontrolling

„Personalcontrolling ist eine integrierende Managementmethode zur Optimierung der Personalstrukturen und -kosten, die im Sinne des Controllings auf der Basis von bereits vorhandenen oder zu beschaffenden Personaldaten analysiert, plant, steuert und kontrolliert.“ 8

⁵ Vgl. Kümmel, Wiedmann + Partner, Schulungsunterlagen Personalcontrolling mit SAP ERP HCM [2006]; S 9.

⁶ Siehe Kümmel, Wiedmann + Partner, Schulungsunterlagen Personalcontrolling mit SAP ERP HCM [2006]; S 9.

⁷ Vgl. Becker, M. Systematische Personalentwicklung [2004]; S. 23.

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Das Personalcontrolling

Der Begriff des Personalcontrollings kann sich nach dem Wortlaut entweder auf das „Controlling des Personals“ oder auf das „Controlling der Personalarbeit“ beziehen. Das Controlling des Personals hat seine Ursprünge im amerikanischen Human-Ressource-Accounting der 1960er Jahre, das sich allerdings in den Unternehmen nicht durchsetzten konnte. Daher entwickelte sich erst in den 1980er Jahren als Folge der breiten Controlling-Diskussion in Wissenschaft und Praxis der Gedanke, auch für den Personalbereich ein Controlling zu konzipieren. 9

Seit einigen Jahren erfährt das Personalcontrolling in Unternehmen kontinuierlich steigende Aufmerksamkeit. Diese Entwicklung spiegelt das Bedürfnis bei den Unternehmen wider, bessere und frühzeitige Informationen über die Entwicklung des Personalkostenbereichs zu erhalten. Die Personalkosten sind für die Unternehmen der größte Anteil des Gesamtkostenblocks. Dieser Block macht etwa 60 - 75% aus. 10

2.3 Aufgaben des Personalcontrollings

Die Aufgaben des Personalcontrollings sind sehr vielschichtig und umfangreich. Die Aufgaben für das Personalcontrolling werden nach den folgenden Aufgabenbereichen gegliedert: 1. Gestaltung des Personal-Informationsmanagements 2. Mitwirkung bei der Personalplanung 3. Durchführung der Personalkontrolle 1. Gestaltung des Personal-Informationsmanagements a. Entwicklung eines Personal-Informationssystems

b. Analyse und Interpretation vorhandener Informationen im Hinblick auf personalpolitische Ziele

c. Koordination von Informationsbedarf und -verwendung im Personalwesen (Vermeidung

⁸ Siehe Gmelin, Volker.; Effizientes Personalmanagement durch Personalcontrolling [1995]; S. 5.

⁹ Vgl. Wunderer/Jaritz, Unternehmerisches Personalcontrolling [2006]; S. 12.

¹⁰ Informationen über das Personalcontrolling im Internet unter http://www.mkonetzky.de.

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Das Personalcontrolling

d. Informationsvermittlung an funktionale Stellen des Personalbereichs und übrige Stellen

2. Mitwirkung bei der Personalplanung

a. Gewährleistung eines einheitlichen, formalisierten Systems der Personalplanung b. Aufbereitung von Analyseergebnissen für die Fixierung personalpolitischer Ziele c. Erarbeitung personalpolitischer Ziele

d. Koordination des Zielbildungsprozesses im Bereich des betrieblichen Personalwesens e. Überprüfung von Planungsprämissen und Plänen im Hinblick auf die Übereinstimmung mit den jeweiligen Zielen f. Ermittlung des optimalen Personalplanes

g. Weiterentwicklung von Personalplanungsmethoden insbesondere auf dem Gebiet der computergestützten Planung 3. Durchführung der Personalkontrolle a. Ermittlung von Ist-Größen

b. Feststellung von Zielerreichungsgraden durch unternehmensinterne Vergleiche wie Soll-/Ist-Vergleich und Zeitreihenvergleich c. Analyse von Abweichungsursachen d. Erarbeitung von Vorschlägen für Korrekturmaßnahmen e. Durchführung unternehmensexterner Vergleiche 11

¹¹ Vgl. Kümmel, Wiedmann + Partner, Schulungsunterlagen Personalcontrolling mit SAP ERP HCM; S 9ff.

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Das Personalcontrolling

2.4 Instrumentarien des Personalcontrollings

Abb. 1: Instrumentarien des Personalcontrollings

Quelle: Kümmel, Wiedmann + Partner Unternehmensberatung [2006], S. 10

Die Instrumentarien des Personalcontrollings dienen als Steuerungs- und Zielerreichungssystem des Personalcontrollings. Sie zeigen schnell an, wo die Kosten oder die Personalplanung aus dem Ruder laufen, und wie man dem rechtzeitig entgegen wirken kann. Im Personalcontrolling werden folgende Instrumentarien eingesetzt:

2.4.1 Benchmarking

Das Benchmarking ist ein Instrument der Wettbewerbsanalyse. Es ist der kontinuierliche Vergleich von Produkten, Dienstleistungen und Prozessen mehrerer Unternehmen, um eine „Leistungslücke“ zum Klassenbesten systematisch zu schließen. 12

¹² Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, [2000] S. 374.

8

Das Personalcontrolling

2.4.2 Kennzahlen

Um die schwer überschaubare Menge der im Unternehmen anfallenden Informationen zu wenigen aussagekräftigen Größen zusammenzufassen, empfiehlt sich die Anwendung spezifischer Kennzahlen. Unter Kennzahlen versteht man absolute Zahlen oder Verhältniszahlen, die über einen quantitativ erfassbaren Tatbestand in konzentrierter Form informieren. 13

Abb. 2: Arten von Kennzahlen

Quelle: Dr. Christof Schulte, Personalcontrolling mit Kennzahlen [2002] S. 3 Unter absoluten Zahlen, die jeweils auf Mengen- oder Wertgrößen basieren können, werden im Personalcontrolling folgende Zahlen verstanden:

¹³ Vgl. Dr. Christof Schulte, Personal-Controlling mit Kennzahlen; [1989], S. 2-3; (zit. nach Staehle W.H., Kenn-

zahlen im Personal- und Sozialwesen, [1976], Sp 846 ; Handwörterbuch des öffentlichen Dienstes. Das Perso-

nalwesen.

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Das Personalcontrolling

Bei Verhältniszahlen werden untersuchungsrelevante Größen zueinander in Beziehung gesetzt. Verhältniszahlen können auftreten als:

2.4.3 Kostenkontrolle (Kostenvergleich)

Die Kostenkontrolle ist ein Kontrollinstrument zur Überwachung des Kostenanfalls und damit zur Steigerung der Wirtschaftlichkeit. 15

2.4.4 Weitere Instrumente

Die weiteren Instrumente des Personalcontrollings wie die Zielerreichung, Kalkulation, Trendberechnung und Mitarbeiterbefragung werden in dieser Arbeit aus Gründen des Umfanges nicht weiter betrachtet.

¹⁴ Vgl. Dr. Christof Schulte, Personal-Controlling mit Kennzahlen, [2002], S. 3-4.

¹⁵ Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon [2000], S. 1853.

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Das Personalcontrolling

2.5 Anwendungs- und Funktionsbereiche des Personalcontrollings

Abb. 3: Anwendungsbereiche des Personalcontrollings

Quelle: Kümmel, Wiedmann + Partner, Unternehmensberatung [2006], S. 11

Für eine Systematisierung personalwirtschaftlicher Maßnahmen lässt sich keine allgemeingültige Vorgehensweise angeben. Die funktional differenzierten Teilaktivitäten sind in Abhängigkeit vom Untersuchungszweck in horizontaler und vertikaler Hinsicht zu gliedern. 16

Im Folgenden werden die als Anwendungs- und Funktionsbereiche geltenden Maßnahmen näher erläutert:

2.5.1 Personalkosten

¹⁶ Vgl. Dr. Christof Schulte, Personal-Controlling mit Kennzahlen, [1989] S.31.

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