Fachhochschule  Braunschweig/Wolfenbüttel Standort Salzgitter-Calbecht  

Fachbereich  Transport und Verkehrswesen  

   I

Inhaltsverzeichnis   

Inhaltsverzeichnis.   I-III

Abbildungsverzeichnis.   III

1.Einleitung.   1

1.1  Aufbau der Hausarbeit.  1

2.  Lohnformen und betriebliche Leistungsanreize.  2

2.1  Grund und Leistungsentgelt.  2

2.2  Akkordlohn.  4

2.3  Prämienlohn.  5

2.4  Zeitlohn.  6

2.4.1  Zeitlohn ohne Leistungszulage.  6

2.4.2  Zeitlohn mit Leistungszulage.  7

2.5  Sonstige Lohnformen.  8

2.5.1  Zeitlohn mit Richtwerten.  8

2.5.2  Kontrakt- und Pensumlohn.  8

2.6  Unterscheidungsmerkmale der Lohnformen.  9

3.Variable  Vergütung von Führungskräften.  10

3.1  Einflussgrößen der variablen Vergütung.  11

3.2  Komponenten eines flexiblen Vergütungssystem.  12

3.2.1  Grundbezüge.  13

3.2.2  Variable Bezüge.  13

3.2.2.1  Operatives und taktisches Anreizsystem.  13

3.2.2.2  Langfristig marktindizierte Anreizsysteme.  15

3.2.2.3  Kritikpunkte an langfristig marktindizierten  

Anreizsystemen   16

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   II

3.2.2.4  Langfristig leistungsbezogene  

Anreizsysteme.   16

3.2.2.5  Kritikpunkte an langfristig leistungsbezogenen  

Anreizsystemen.   17

3.3  Strategieorientierte Anreizsysteme.  17

3.3.1  Management-Accounting-Ansatz.  18

3.3.2  Strategische Meilensteine.  18

3.4  Zusatzleistungen.  19

4.  Incentives als generelle Anreizmittel.  19

4.1  Komponenten eines Incentive-Systems.  20

4.1.1  Wichtige Elemente eines nichtfinanziellen  

Anreizsystems.   21

4.1.1.1  Führungsverhalten.  21

4.1.1.2  Unternehmenskultur.  21

4.1.1.3  Qualifikation.  22

4.1.1.4  Arbeitsumfeld.  22

4.1.1.5  Karriere.  22

4.2  Gestaltungsfelder für nichtfinanzielle Anreizsysteme.  23

4.3  Ausgestaltung eines Incentive-Systems.  24

4.3.1  Ausgestaltung des Incentives-Systems mit  

materiellen  oder immateriellen Anreizen.  25

4.3.2.  Schwierigkeiten und Problematik bei der Ausgestaltung  

eines  Incentive-Systems.  26

4.3.3  Aktuelle Tendenzen bei der Ausgestaltung von  

Incentive  -Systemen  27

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   III

4.4  Incentives als spezielle Anreizmittel.  28

4.4.1  Merkmale der Incentives als spezielle Anreizmittel.  28

4.4.2  Kritikpunkte an der Gestaltung von Incentive- Aktionen  

als  Wettbewerb.  29

4.4.3  Wirksamkeit der Incentive-Aktionen.  30

4.5  Übertragung von Incentives auf andere Mitarbeitergruppen.  30

5.  Fazit.  31

Literaturverzeichnis.   32

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Zusammenhang zwischen Grund- und Leistungsentgelt.  3

Abbildung  2: Bestandteile des Prämienlohnes.  5

Abbildung  3: Flexibilität, Motivation, Zielerreichung.  11

Abbildung  4:Gestaltungsfelder von Incentives  23

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1.Einleitung

Die Veränderung der Wettbewerbssituation durch die Globalisierung der wirtschaftlichen Aktivitäten und die Fragmentierung und Dezentralisierung der Märkte sind für die Entlohnungspraxis von zentraler Bedeutung. Die damit einhergehenden veränderten Formen der Arbeitsorganisation (z.B. Gruppenarbeit) und der Einsatz neuer Technologien sowie die verstärkte Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse erfordern deshalb mehr als zuvor qualifiziertere und motivierte Mitarbeiter. ¹ Für die Motivation sind eine anspruchsvolle und abwechslungsreiche Arbeit und eine der Leistung entsprechende Entlohnung sehr wichtig. Die personalen Leistungs-voraussetzungen werden zu einem bestimmenden Faktor im

Unternehmensgeschehen. Dabei kommt der Gestaltung eines auf die oben beschriebenen veränderten Rahmenbedingungen hin zugeschnittenes Entgeltsystem eine große Bedeutung zu. Lohn und Gehalt stellen Mittel der Existenzsicherung des Menschen dar. Außerdem bildet die Höhe des Einkommens einen wichtigen Maßstab der sozialen Selbsteinschätzung des Einzelnen. Aus diesem Grund ist die Entwicklung von durchdachten Vergütungssystemen, mit dem Ziel durch eine leistungsgerechte Bezahlung des Einzelnen eine höhere Arbeitsmotivation und damit einhergehende Leistungsoptimierung zu erreichen, sehr wichtig.

1.1 Aufbau der Hausarbeit

Im ersten Teil dieser Hausarbeit werden zuerst die Grundlagen einer leistungsgerechten Lohngestaltung erläutert sowie die gängigen Lohnformen im gewerblichen Bereich vorgestellt und darauf hin untersucht, inwieweit sie den Anforderungen einer leistungsorientierten Entlohnung entsprechen, wie ihre Bedeutung aufgrund der sich ändernden Organisationsformen in der Zukunft sein wird. Der zweite Teil der Hausarbeit behandelt die Entwicklung von flexiblen Entlohnungssystemen für Führungskräfte.

¹ vgl. Fremmer, Hans, Zeitgemäße Entgeltformen, 1996, S. 7

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Dabei werden verschiedene Strategien vorgestellt, die die leistungsabhängige Entlohnung von Führungskräften als ihr Ziel ansehen. Im dritten Teil werden sogenannte Incentives als Anreizsysteme einer leistungsabhängigen Entlohnung vorgestellt, ihre Ausgestaltung und Wirkung auf die potentiellen Empfänger erläutert.

2. Lohnformen und betriebliche Leistungsanreize

2.1 Grund und Leistungsentgelt

Ein wichtiger Grundsatz der betrieblichen Lohngestaltung ist in der Gewährleistung eines an die Leistung gebundenen Lohnes zu sehen, da die marktwirtschaftliche Ordnung auf dem Leistungsprinzip beruht. Dabei sollten das Verhältnis von Leistung und Lohn von dem Mitarbeiter als richtig (gerecht) empfunden werden. (Leistungsgerechtigkeit). ² Die menschliche Leistung ist unter zwei Gesichtspunkten zu sehen: Zum einen ist sie davon abhängig, welche Arbeit der Mitarbeiter ausführen soll, also „was“ ein Mitarbeiter tun soll und andererseits, „wie“ er die Arbeit, d.h. mit welcher Qualität er die Arbeit verrichtet. Diese zwei Aspekte der menschlichen Leistung sollen nun einmal näher betrachtet werden. Was der Arbeiter ausführen soll, ist mit der Arbeitsaufgabe vorgegeben und kann deshalb von ihm gar nicht oder nur sehr wenig beeinflusst werden (z.B. Überprüfung der Schweißnähte an einer PKW-Karosserie). Die verschiedenen Tätigkeiten haben unterschiedliche Anforderungsniveaus und werden deshalb auch durch unterschiedlich hohe Grundlöhne honoriert. Zur Differenzierung der Grundlöhne in Lohn- und Anforderungsgruppen können summarische und analytische Verfahren (z.B. Rangreihenverfahren und Stufenwertverfahren) der Arbeitsbewertung herangezogen werden. 3

² vgl. Fremmer, Hans, Zeitgemäße Entgeltformen, 1996, S. 9

³ vgl. Olfert, Klaus, Personalwirtschaft, 1995, S. 275

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Die Qualität seiner Leistung, d.h. wie ein Mitarbeiter seine Leistung verrichtet (z.B. schnell oder langsam, sorgfältig oder nachlässig), wird direkt von ihm beeinflusst und schlägt sich deshalb auch im Leistungsentgelt nieder. Die folgende Abbildung soll den Zusammenhang zwischen grund- und leistungsbezogenem Entgelt noch einmal verdeutlichen:

Die Leistung wird anhand folgender Merkmale beurteilt und gemessen und schließlich bestimmt: 5

• Menge

• Qualität

• Auslastung

• Zeitaufwand

• Einhaltung von Terminen

• erreichte Produktivität der Gruppen

• Effektivität des Personaleinsatzes

• bedarfsorientierte Gestaltung der täglichen Arbeitszeit

• Disposition der Arbeitsaufträge

⁴ vgl. Fremmer, Hans, Zeitgemäße Entgeltformen, 1996, S. 10

⁵ vgl. Fremmer, Hans, Zeitgemäße Entgeltformen, 1996, S. 9

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Diese Leistungsmerkmale werden mit Leistungsentgelt honoriert. Hierzu stehen alternativ drei Entgeltgrundsätze zur Verfügung, die in den folgenden Abschnitten näher erläutert werden.

• Akkordlohn

• Prämienlohn

• Zeitlohn mit oder ohne Leistungszulage

2.2 Akkordlohn

Unter Akkordlohn versteht man eine Entlohnungsform, bei der die Leistung die jeweilige Höhe des Verdienstes unmittelbar bestimmt; d.h. der Akkordlohn honoriert allein in Zeit (Minuten, Stunden) oder Menge (Stück, kg je Zeiteinheit) gemessene menschliche Leistung. ⁶ Der Akkordlohn besteht aus dem Mindestlohn, der tariflich garantiert ist und dem Akkordzuschlag, der üblicherweise zwischen 15% und 25% des Mindestlohnes beträgt. Leistung und Lohn verhalten sich proportional. Das bedeutet, dass z.B. bei einer Mengenleistung, die 20% über der Normalleistung liegt, ein 20% höherer Lohn gegenüber dem Ausgangslohn zu zahlen ist. Dabei wird also davon ausgegangen, dass die Mehrleistung vom Leistungsgrad des Menschen bestimmt wird u nd nicht von den Veränderungen im Arbeitsverfahren, Arbeitsmethoden und technologischen Daten im Arbeitssystem. Hierbei muss allerdings darauf hingewiesen werden, dass durch die fortschreitende Automatisierung der Prozesse, die Möglichkeit des Einzelnen, s ein Arbeitstempo selbst zu bestimmen, immer mehr erschwert wird und einen Grund darstellt, warum die Anwendung des Akkordlohnes abnimmt. 7

⁶ vgl. Fremmer, Hans, Zeitgemäße Entgeltformen, 1996, S. 11

⁷ vgl. Strutz, Hans, Handbuch Personalmarketing, 1993, S. 521