Was bedeutet es, Frau und Führungskraft im sozialen Sektor zu sein? Diese eindringliche Studie beleuchtet die verborgenen Dynamiken und Herausforderungen, mit denen Frauen konfrontiert sind, wenn sie in traditionell weiblich dominierten Arbeitsfeldern nach Führungspositionen streben. Anhand von Interviews mit engagierten Frauen im Diakonischen Werk Hamburg werden fünf zentrale Thesen kritisch hinterfragt: Planen Frauen ihre Karriere wirklich weniger strategisch als Männer, oder warten sie darauf, entdeckt zu werden? Identifizieren sie sich stärker mit den Inhalten ihrer Arbeit als mit dem Prestige der Position? Inwieweit sind sie auf männliche Mentoren angewiesen und mit welchen subtilen Machtstrukturen müssen sie sich auseinandersetzen? Spielen Geschlechterstereotype eine Rolle bei der Bewertung ihres Führungsstils, und wie vereinbaren sie ihre beruflichen Ambitionen mit ihrem Privatleben? Die Analyse enthüllt ein komplexes Bild, das von subtilen Barrieren, internen Konflikten und dem unermüdlichen Streben nach beruflicher Selbstverwirklichung geprägt ist. Leserinnen und Leser erhalten wertvolle Einblicke in die gelebte Realität von Frauen in Führungspositionen und Denkanstöße für eine gerechtere und vielfältigere Arbeitswelt. Die Studie wirft ein schlaglicht auf die Notwendigkeit, bestehende Strukturen zu hinterfragen und neue Wege zu finden, um Frauen in ihrer beruflichen Entwicklung zu fördern und ihnen gleiche Chancen auf Führungspositionen zu ermöglichen. Es werden nicht nur die individuellen Erfahrungen der interviewten Frauen beleuchtet, sondern auch die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen und organisationalen Strukturen, die ihren Aufstieg beeinflussen. Das Buch bietet somit eine fundierte Grundlage für die Diskussion über Geschlechtergerechtigkeit und Leadership im sozialen Bereich, und trägt dazu bei, das Bewusstsein für die spezifischen Herausforderungen und Potenziale von Frauen in Führungspositionen zu schärfen. Ein Muss für alle, die sich für Frauenförderung, Diversity Management und zukunftsfähige Führungsmodelle interessieren. Ob Karriereplanung, soziale Arbeit, Gender Studies oder Personalentwicklung – dieses Buch bietet neue Perspektiven und regt zum Umdenken an. Die Führungskräfteentwicklung im sozialen Sektor braucht neue Impulse, die hier gegeben werden. Die Studie ist besonders relevant für Organisationen der Wohlfahrtspflege.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Vorgehensweise
3. Definitionen zum Thema „Führen“
4. Das Diakonische Werk Hamburg
5. Die Interviewpartnerinnen
6. Die Auswertung der Interviews in Bezug zu den Thesen
6.1. These 1: Frauen planen ihre Karriere nicht, sie warten auf Lob
und Beförderung und wollen endeckt werden
6.2. These 2: Frauen identifizieren sich eher mit Inhalt und Zielen
der Arbeit
6.3. These 3: Männer besetzen die meisten Führungspositionen
und haben die Entscheidungsmacht
6.4. These 4: Frauen haben ein ambivalentes Verhältnis zur
Macht
6.5. These 5: Frauen in Führungspositionen haben meist keine Kinder und sind alleinstehend
7. Schlußbemerkung
8. Literaturliste
9. Anhang
1. Einleitung
Die Geschlechtszugehörigkeit ist in unserer Gesellschaft ein grundlegendes Merkmal des Individuums. Im Vordergrund steht immer die Frage, ob es sich um eine männliche oder weibliche Person handelt. In der Regel befassen wir uns erst näher mit Charaktermerkmalen, Verhaltensweisen oder Aussagen einer Person, nachdem die Geschlechtszugehörigkeit für uns geklärt ist. Das läßt darauf schließen, daß es für jede/n von uns zwingend ist, diese Zuordnung vorzunehmen, bevor wir in der Lage sind Personen einzuordnen und zu beurteilen.
An jeden Menschen werde eine Reihe von Erwartungen und Zuschreibungen, die die Gesellschaft für sein Geschlecht bereit hält, gestellt. Da wir von unserem Umfeld lernen und viele Erwartungen erfüllen wollen, bleiben wir davon nicht unbeeinflußt, nehmen zumindest einen Teil dieser Zuschreibungen an, integrieren diese in unsere Persönlichkeit und werden so geschlechtsspezifisch sozialisiert.
Von Frauen wird eher erwartet, daß sie einfühlsam, kooperativ, anpassungsfähig und kommunikativ sind. Die traditionelle Erziehung war darauf ausgerichtet, daß Frauen ihrem Umfeld gefallen und reproduktive Aufgaben erfüllen sollten um Anerkennung zu erhalten. Von Männern wird eher erwartet, daß sie möglichst stark und durchsetzungsfähig auftreten, da sie in der Erwerbswelt möglichst weit nach oben gelangen und damit sich und ihrer Familie durch ihren Status Anerkennung und Wohlstand sichern sollten.
Während Frauen sich den Gegebenheiten anpassen und unterordnen sollten, wurde vom Mann erwartet, aktiv und damit auch aggressiv und konkurrent seinVorankommenzu verfolgen.
Das Bild der Frau ist heute nicht mehr eindeutig. Die Familie funktioniert nicht mehr verläßlich im früheren Sinne als Versorgungsinstitution. Frauen haben durch wesentlich verbesserte Bildungsmöglichkeiten ein breiteres Blickfeld und dringen in alle Bereiche des Arbeitsmarktes, wenn manchmal auch nur vereinzelt, vor. Es ist heute für Mädchen genauso selbstverständlich, eine möglichst qualifizierte Ausbildung zu machen und ins Berufsleben einzutreten, wie für Jungen.
Der Arbeitsmarkt ist geschlechtlich segmentiert. Frauen betonen bei der Berufswahl mehr die soziale Orientierung.1 Weibliche Auszubildende konzentrieren sich weitgehend auf den
Sektor der Verwaltungs- und Dienstleistungsberufe, während männliche Auszubildende sich überwiegend dem handwerklichen und industriellen Berufsbereich zuwenden.2Insgesamt läßt sich feststellen:
§ Frauen arbeiten vermehrt in Berufen mit geringeren Verdiensten
§ Frauen bekleiden überwiegend die unteren Positionen in der Betriebshierarchie § Frauen arbeiten oft in Teilzeit und in ungeschützten Arbeitsverhältnissen § Frauen tragen ein größeres Arbeitsplatzrisiko als Männer3
Wie auch Geissler und Oechsle in ihrer Studie von 1996 über die Lebensplanung junger Frauen dargestellt haben, ist das Leitbild der doppelten Lebensführung, in dem Beruf und Familie vereint werden sollen, heute richtungsweisend. Da Familie und Karriere nicht gleichzeitig möglich scheinen, wird ein Drei-Phasenmodell favorisiert, in dem Frauen erst Berufstätigkeit, dann Kinderpause und danach den Wiedereinstieg ins Berufsleben planen. Dadurch entstehen für Frauen Benachteiligungen auf einem Arbeitsmarkt, der sich am männlichen Lebensarbeitsmodell orientiert und von lebenslanger vollzeitlicher Verfügbarkeit der Arbeitskraft ausgeht.4
Der soziale Berufsbereich ist eine typische Frauendomäne, aber auch hier kann eine geschlechtsspezifische Verteilung innerhalb der Arbeitsfelder beobachtet werden. Während Frauen eher die praktische Arbeit vor Ort und den unmittelbaren Kontakt zu KlientInnen bevorzugen, wenden Männer sich eher den gehobeneren Arbeitsfeldern, wie Verwaltung, Finanzierung, Organisation und Öffentlichkeitsarbeit zu und steigen dementsprechend auch eher in leitende Positionen und höhere Gehaltsgruppen auf.5
In dieser Studie sollte untersucht werden, wieviel Führungspositionen im sozialen Bereich in Hamburg von Frauen ausgefüllt werden, wie die Frauen sich in ihrer Position sehen und ob bestimmte Thesen aus dem zugrundegelegten Textmaterial des Seminars „Frauen in Führungspositionen“ im Wintersemester 1999/2000 auf diese Frauen zutreffen.
An dieser Stelle möchte ich mich noch einmal herzlich bei den Frauen bedanken, die sich so bereitwillig an diesen Interviews beteiligt und dafür ihre Zeit geopfert haben.
2. Vorgehensweise
Da unsere Forschungsgruppe nur aus zwei Teilnehmerinnen bestand, haben wir von einer umfassenden Bestandsaufnahme bezüglich der geschlechtlichen Verteilung von Führungspositionen im sozialen Berufsbereich in Hamburg abgesehen.
Den Schwerpunkt dieser Studie haben wir auf die Auswertung der qualitativen Interviews der von uns ausgewählten Frauen in Führungspositionen, unter Berücksichtigung der Aufbaustrukturen ihrer Einrichtung und den Bezug zu einigen von den oben erwähnten Thesen gelegt.
Um Interviewpartnerinnen zu finden, sind wir mit der Bitte um Informationsmaterial bezüglich des Organsisationsaufbaus an die Behörde für Arbeit, Gesundheit und Soziales, sowie an die Arbeiterwohlfahrt, den Paritätischen Wohlfahrtsverband und das Diakonische Werk in Hamburg herangetreten.
Die Arbeiterwohlfahrt und der Paritätische Wohlfahrtsverband konnten keine aktuellen Materialien zur Verfügung stellen, da sie sich mitten in einer Umstrukturierung befinden und noch kein entsprechendes Informationsmaterial vorliegt. In Bezug auf die Strukturen der Arbeiterwohlfahrt ergab sich dann doch eine Möglichkeit, die benötigten Informationen zu bekommen.
Aus diesen Materialien haben wir acht potentielle Interviewpartnerinnen ausgewählt und ihnen in einem Anschreiben im Dezember 1999 unser Anliegen kurz dargelegt. Anfang Januar wurden telefonisch die Interviewtermine festgelegt.
Aus zeitlichen Gründen war es nicht möglich, diese Interviews zu zweit zu führen und das Forschungsprojekt gemeinsam auszuwerten. Wir haben die Zuständigkeiten zwischen uns aufgeteilt und uns entschlossen, zwei separate Arbeiten vorzulegen.
Mein Bereich erstreckt sich auf das Diakonische Werk in Hamburg. Aus der Informationsbroschüre zur Organisation des Diakonischen Werkes Hamburg habe ich vier Geschäftsführerinnen aus verschiedenen Bereichen ausgewählt, und es kamen vier Interviewtermine zustande. Eines der Interviews konnte wegen der schlechten Tonqualität nicht berücksichtigt werden.
Als Befragungsmethode haben wir uns für qualitative fokussierte Interviews entschieden. Da es unser Anliegen war, vorhandene Thesen auf ihr Zutreffen zu überprüfen, sollte das Interview auf einen Leitfaden gestützt ablaufen und thematisch einheitliche Fragestellungen einen späteren Vergleich der verschiedenen Interviews ermöglichen. Die Interviews wurden auf ein Tonband aufgezeichnet.6
Ich werde zunächst einige Begriffe zum Thema „Führung“ definieren, um kurz zu verdeutlichen, was mit dem Begriff „Führungsposition“ inhaltlich verbunden ist. Dann folgt eine kurze Darstellung der Strukturen des Diakonischen Werkes in Hamburg, sowie die Vorstellung meiner Interviewpartnerinnen. Im Anschluß werden die Aussagen der interviewten Frauen im Zusammenhang mit bestimmten Thesen beleuchtet. Hierbei habe ich nur Thesen ausgewählt, zu denen in den Interviews etwas ausgesagt wurde.
3. Definitionen zum Thema „Führen“
Das Lexikon für Management bietet eine Reihe von Definitionen, die im Zusammenhang mit dem Begriff „Führung“ stehen.
Führung wird beschrieben als „Beeinflussung von Verhalten und Einstellung von Individuen und Gruppen zum Zwecke der Erreichung bestimmter Ziele. Im Unterschied zu anderen Arten der Verhaltensbeeinflussung (etwa durch die Organisationsstruktur,...) ist die F. als Personalführung immer direkt und persönlich und stellt somit die personenbezogene Komponente des Management dar.“7
Diese Beschreibung ist analog zu der Unterscheidung, die Kühn zwischen den Begriffen Führen und Leiten vornimmt:
Laut Kühn wird unter Führen eher die Beeinflussung inhaltlicher Gestaltungsprozesse und der sozialen Dynamik von Organisationen verstanden (z. B. Einleiten von Aufgabenveränderung, Konzeptentwicklung, Pläne und Beratungen, sowie Fachaufsicht), während unter Leiten Handlungen, die sich auf die Gestaltung der Organisationsstruktur Dienstwege, Dienstaufsicht) beziehen, zusammengefaßt werden.8
Es ist sinnvoll herauszustellen, welche Anteile an Führungs- wie an Leitungsaufgaben mit einer Position verbunden sind und die daraus resultierende Gestaltungsmöglichkeiten zu beleuchten. Allerdings läßt sich die Unterscheidung der verschiedenen Aufgabenbereiche von außen oft schwierig beurteilen, da genaue Kenntnisse des Aufgabengebietes der jeweiligen Position fehlen.
Führungskraft wird benannt als: „Person, die in einem Unternehmen... die Befugnis besitzt, im Rahmen ihres Aufgabengebietes anderen, hierarchisch nachgeordneten Mitarbeitern Weisungen zu erteilen ; sie hat somit Anordnungs- und Entscheidungsbefugnisse sowie die entsprechende Verantwortung zu übernehmen.“9
Hier wird auf den erhöhten Rang und damit verbundene Befugnisse und Verantwortlichkeiten hingewiesen.
Zu Führungshierarchie steht: „hierarchische Anordnung der einzelnen Führungsebenen in einer Organisation.“10 Hier wird in den Ebenen zwischen Unternehmensführung oder Top- Management, mittlerem und lower Management unterschieden. Zum mittleren Management gehört nach der Definition von Managementebenen in etwas unklarer Abgrenzung zumlower Management, die „...Hierarchieebene, die mehr als eine Ebene unter sich hat...“11 Die Managementebene sagt etwas über den vertikalen Standort der Position innerhalb der Organisation aus.
4. Das Diakonische Werk in Hamburg
Das Diakonische Werk Hamburg ist ein Spitzenverband der freien Wohlfahrtspflege und hat ungefähr 400 Mitglieder mit circa 600 selbständigen diakonischen Mitgliedseinrichtungen.
Neben Verbandsaufgaben werden auch unmittelbare diakonische Aufgaben wahrgenommen.12
Auf einer Mitgliederversammlung der Hamburger diakonischen Einrichtungen wurde 1998 ein Paket von Satzungsänderungen beschlossen, daß die Führungsebene des Diakonischen Werkes Hamburg in einem mehrjährigen Prozeß verschlanken soll.
Seit dem 1. Januar 2000 wird das Diakonische Werk Hamburg von einem vierköpfigen hauptamtlichen Vorstand geleitet, anstatt vorher durch den Landespastor, den Geschäftsführer und sieben AbteilungsleiterInnen.
An der Spitze steht seit Anfang Januar 2000 Landespastorin Annegrethe Stoltenberg. Danach folgen drei männliche Vorstandsmitglieder. Aus sechs Abteilungen, wurden drei Vorstandsbereiche: Soziales und Ökumene; Finanzen und Personal; und Hilfswerk. Die männlichen Vorstandsmitglieder stehen jeweils einem dieser Bereiche vor. Die siebte Abteilung Information und Öffentlichkeitsarbeit ist jetzt Stabsbereich.13 Die Pressesprecherin ist weiblich.
Die Aufgaben der neunzehn FachbereichsleiterInnen wurden im Zusammenhang mit der neuen Führungsstruktur erweitert; wieweit ist hier nicht benannt.14 Aus den Interviews läßt sich nur entnehmen, daß die Fachbereichsleitungen zusätzliche Verwaltungsaufgaben bewältigen müssen.
Durch die Umstrukturierung wurden die früheren Abteilungen aufgelöst und der ehrenamtliche durch einen hauptamtlichen Vorstand ersetzt. Die Position der AbteilungsleiterIn wurde abgeschafft und die FachbereichsleiterInnen sind dem jeweiligen Vorstand unterstellt.
Die FachbereichsleiterInnen, die dem Vorstandsbereich Hilfswerk zugeordnet sind, werden von zwei Frauen, zwei Männern und einem Team, dessen formaler Vorgesetzter männlich ist, gestellt.
Die Fachbereichsleitungen des Vorstandsbereichs Finanzen und Personal bilden vier Männer und zwei Frauen.
Im Vorstandsbereich Soziales und Ökumene sind sechs Frauen und zwei Männer als Fachbereichsleitung eingesetzt.
Die geschlechtliche Verteilung der Fachbereichsleitungen kann im Vorstandsbereich Hilfswerk damit als relativ ausgeglichen bezeichnet werden, während im Bereich Finanzen und Personal eine männliche Überzahl und im Bereich Soziales und Ökumene eine weibliche Überzahl an FachbereichsleiterInnen herrscht. Diese Verteilung entspricht in ihren Tendenzen der geschlechtlichen Segmentierung des Arbeitsmarktes.
Die Fachbereichsleitung kann nach obiger Definition der Ebene des mittleren Management in etwas unklarer Abgrenzung zumlowerManagement zugeordnet werden.
Den Interviews habe ich entnommen, daß der Vorstand an Entscheidungen, die Personaleinstellungen betreffen, grundsätzlich beteiligt ist. Es ist unklar geblieben, wieweit die FachbereichsleiterInnen auch Leitungsfunktionen im oben definierten Sinne ausüben sollen. Deutlich wurde allerdings, daß die Fachbereichsleitungen an solchen Entscheidungen meist beteiligt werden.
5. Die Interviewpartnerinnen
Frau Gabi Brasch (*1962),
ist Diplom Sozialpädagogin und hat ein zweijähriges berufsbegleitendes Zusatzstudium für Soziales Management absolviert.
Sie ist seit dem 1.7.1999 Fachbereichsleiterin der Beratungsstelle für Sozialpolitische Projekte, angehörig dem Vorstandsbereich Finanzen und Personal. Dem Fachbereich sind Projekte gegen Armut und Unterversorgung, Beratung von Kirchengemeinden, Soziale Stadtteilentwicklung, Sozialpolitische Erwerbsprojekte, Europäischer Sozialfonds und Arbeitsförderprogramme zugeordnet.
Frau Dorothea Salecker (*1943),
ist Sozialpädagogin, war vorher fünfzehn Jahre stellvertretende Abteilungsleiterin und ist seit 1971 Mitarbeiterin im Diakonischen Werk.
Sie ist seit fünf Jahren Fachbereichsleiterin der Kindertagesstätten, zugehörig dem Vorstandsbereich Soziales und Ökumene. Diesem Fachbereich ist die Fachberatung Kindertagesstätten, Leitbild- und Qualitätsentwicklung, Spielstunde, Pädagogischer Mittagstisch und halboffene Betreuung zugeteilt.
Frau Katrin Kell (*1960),
ist Diplom Pädagogin und hat sich im Sozialen Management weitergebildet.
Sie ist seit dem 1.4.1999 Fachbereichsleiterin für Pflege und Soziale Hilfen und dem Vorstand des Bereichs Soziales und Ökumene unterstellt. Ihr Fachbereich ist für stationäre und teilstationäre Pflege, ambulante pflegerische Dienste, Qualität in der Pflege, Altentagesstätten und Behindertenhilfe zuständig.
Frau Ute Bindzau,
ist Geschäftsführerin der Evangelischen Arbeitsgemeinschaft ambulanter pflegerischer Dienste, zugeordnet dem Vorstandsbereich Soziales und Ökumene.
Dieses Interview konnte aufgrund von zu leisen Passagen auf dem Tonträger, wodurch zu viele wichtige Teile des Interviews unverständlich wurden, leider nicht berücksichtigt werden. Aus Zeitgründen, konnte kein neuer Termin vereinbart werden.
Die Profile der einzelnen Frauen werden in der Auswertung nicht kenntlich gemacht.
Es bleibt bei allen Aussagen zu berücksichtigen, daß es sich um subjektive Betrachtungen der Frauen handelt. Wie auch Wunderer/Dick in ihrer Studie zu Frauen im Management feststellten: „...Urteilsdifferenzen illustrieren jedoch, wie sehr die „soziale Wirklichkeit“ als Konstrukt des Betrachters verstanden werden muß...“15
Die Aussagen werden im Hinblick auf fünf Thesen ausgewertet.
Es gab an einigen Punkten individuelle Vertiefungen zu einzelnen Themen. Ansonsten waren die Fragen inhaltlich, aber nicht im Wortlaut gleichgestellt. Die Interviewdauer betrug circa 45 Minuten. Die Antworten werden nicht zitiert, sondern sinngemäß interpretiert dargestellt.
6. Die Auswertung der Interviews in Bezug zu den Thesen
6.1 These 1:
Frauen planen ihre Karriere nicht, sie warten auf Lob und Beförderung und wollen entdeckt werden.
These:
Frauen gelangen eherzufällignach oben. Sie bewerben sich nicht von sich aus, sondern fallen positiv durch hohe fachliche Kompetenz auf und werden dann gefragt, ob sie die entsprechende Position einnehmen möchten.16
Aussagen:
Von den drei befragten Frauen hat sich keine auf ihre Position direkt beworben. Während eine der Frauen auf den Platz ihres Vorgesetzten wie selbstverständlich nachgerückt ist, bezeichnet eine andere es als Glück, daß ihre Arbeit von ihren Vorgesetzten geschätzt wird und sie diese Position bekommen hat. Die Dritte wollte diese Position eigentlich nicht, hat sie aber unter bestimmten Bedingungen angenommen. Eine der drei Frauen hatte weiterführende Ambitionen, wurde dabei aber ausgebremst.
Auf die Frage was sie Frauen raten würden, die eine Führungsposition anstreben, setzten die Einzelnen unterschiedliche Schwerpunkte.
Eine Frau sieht selbstverständliche Eigenschaften wie Zuverlässigkeit und Pünktlichkeit als Voraussetzung an. Daneben sollen die Frauen sich auf anstehende Sitzungen und Gespräche möglichst gut vorbereiten und konkrete Ideen und Vorschläge zur Verbesserung mitbringen. Sie sollten keine Angst haben Entscheidungen zu treffen. Außerdem sollten sie offen und ehrlich sein und auch eigene Fehler zugeben können.
Die zweite Frau gibt den Tip, erstmal die Motivation zu überprüfen, und findet das Anstreben einer Führungsposition losgelöst von Arbeitsinhalten bedenklich, da einen diese erst wachsen lassen. Voraussetzung ist für sie eine gefestigte Persönlichkeit, die sich nicht dabei aufreiben muß, an sich selbst als Führende zu arbeiten, sondern Prozeßabläufe, die den Arbeitsalltag und Arbeitsablauf betreffen, gut strukturieren kann. Wichtig ist noch Engagement über das hinaus, was üblicherweise erwartet wird und die eigene Tätigkeit, sowie z. B. Veröffentlichungen mit dem eigenen Namen zu verbinden und damit kenntlich zu machen.
Die dritte Frau rät, sich viele verschiedene Einrichtungen anzusehen, um zu gucken wie es in ihrem Arbeitsfeld zugeht und damit mehr Hintergrundwissen zu erwerben. Die Frauen sollten gezieltes Training zu Frauen in Führungspositionen in Anspruch nehmen, die jeweiligen Modeerscheinungen zur Rekrutierung von Führungskräften beachten und sich Supervision besorgen, um Fehlentscheidungen zu vermeiden.
Auswertung:
Die Aussagen stützen die These im wesentlichen, denn die Frauen haben nicht gezielt auf ihre Positionen hingearbeitet. Andererseits können Ambitionen zur Weiterbildung im Bereich des Sozialen Management und deren konkrete Umsetzung durchaus als Tendenz zu Führungspositionen gesehen werden.
Die Ansichten, wie Frauen am besten in Führungspositionen gelangen, sind sehr unterschiedlich. Während eine der Frauen ihre Schwerpunkte eher auf Fleiß, Ehrlichkeit, Arbeitsmoral und Innovation setzt, betont die nächste eine geeignete Persönlichkeit, das Engagement für die Arbeitsinhalte und die zumindest in der eigenen Einrichtung öffentliche Präsenz der eigenen Arbeit. Die dritte der Frauen rät zu einem zielgerichteten Vorgehen, dazu gehört, sich einen guten Überblick über das Arbeitsfeld zu verschaffen und sich professioneller Hilfen zu bedienen.
6.2 These 2:
Frauen identifizieren sich eher mit Inhalt und Zielen der Arbeit.
These:
Frauen sind weniger am erhöhten Status als an den inhaltlichen Möglichkeiten, die Positionen bieten, interessiert17
Aussagen:
Den Anreiz, eine höhere Position zu übernehmen, stellen alle Frauen als inhaltlich begründet dar. Er liegt für sie zu einem großen Teil darin, durch mehr Information, Gewicht der eigenen Aussagen und Zeit für Ideen und Perspektivenentwicklung den jeweiligen Arbeitsbereich besser mitgestalten zu können. Als Anliegen an das Arbeitsfeld wurde von einer Frau persönliche Weiterentwicklungsmöglichkeit genannt. Eine Andere hob den erweiterten Entscheidungsspielraum im Gegensatz zu anderen Mitarbeitern, die bestimmte Entscheidungen nicht selbst treffen können und mehr nachfragen müßten, hervor.
Auswertung:
Die Frauen bestätigen die These, indem sie ihren Status und damit verbundene Möglichkeiten hauptsächlich nutzen möchten, um ihren Anteil an der Zielsetzung und deren Umsetzung vergrößern zu können.
6.3 These 3:
Männer besetzen die meisten Führungspositionen und haben die Entscheidungsmacht.
These:
Frauen sind auf männliche Mentoren angewiesen, wenn sie voran kommen wollen. Frauen müssen männlich definierte Hürden nehmen, weil Männer die Entscheidungsmacht besitzen. Da Männer die meisten Führungspositionen besetzen, bestimmen sie dadurch auch die Anforderungen.18
Aussagen:
Die Aussagen der drei Frauen variieren in Bezug auf spezielles Männer- und Frauenverhalten. So vertritt eine Frau eine recht neutrale Haltung. Sie bemerkt keine besonderen geschlechtlich begründeten Unterschiede und sieht keine Schwierigkeiten bei der Akzeptanz von Frauen in Führungspositionen, weil Männer zwar häufiger in den oberen Managementebenen vertreten sind, der soziale Bereich aber durch Frauen geprägt wurde. Die zweite Frau redet über Anfangsschwierigkeiten in männlich dominierten Gremien, in denen ihr Männer durch gockelhaftes Verhalten und damit einhergehende Selbstdarstellung auffallen und sie es als leichter einschätzt, als Mann an solchen Runden teilzunehmen und sich durchzusetzen. Die dritte Frau teilt ihre Beobachtung mit, daß Männer oft Angst davor bekommen, daß sie von Frauen überflügelt werden und sie dann durch Aufgabenbeschränkung bremsen. Als förderlich wird Offenheit der Vorgesetzten gegenüber den Ideen der MitarbeiterInnen benannt.
In einem Fall wird als Person, die besonders unterstützt und gefördert hat, der Vorgänger genannt. Eine der Frauen schätzt den Anteil der Frauen im Pflegebereich auf circa 80%, sieht aber überwiegend Männer in der Leitung. Bemerkt wurde auch, daß Männer in der Vorstandsriege Männer nach oben ziehen und freie Stellen vornehmlich mit Männern besetzt werden. Von einer Frau wird der Trend beobachtet, Frauen wieder verstärkt zu ehrenamtlicher pflegerischer Tätigkeit aufzurufen.
Die interviewten Frauen nutzen keine weiblichen Netzwerke. Einerseits weil sich zwei der Frauen nicht weiter damit beschäftigt haben, ob in ihrem Arbeitsfeld welche vorhanden sind, die zu nutzen wären und weil sie ihre Berufsrolle nicht bewußt als Frau einnehmen. Eine der Frauen hat in anderen Bereichen schon mit weiblichen Netzwerken gearbeitet, ist aber mit dem Versuch, etwas ähnliches in ihrem jetzigen Arbeitsfeld regional aufzubauen, gescheitert.
Auswertung:
Durch den männlich dominierten Vorstand kann hier davon ausgegangen werden, daß hauptsächlich Männer über die Entscheidungsmacht und damit auch über verschiedene Aufstiegsmöglichkeiten der einzelnen MitarbeiterInnen innerhalb des Diakonischen Werkes verfügen.
Bei den Fachbereichsleitungen stehen sich zehn Frauen und acht Männer, sowie ein Teamleiter als formaler Vorgesetzter gegenüber. Auf der Ebene des mittleren Management ist die geschlechtliche Verteilung damit relativ ausgeglichen und ein leichtes Übergewicht zum weiblichen Geschlecht vorhanden. Auf dieser Ebene kann deshalb nicht davon gesprochen werden, daß hauptsächlich männliche Mitarbeiter für Führungspositionen rekrutiert werden, wobei trotzdem zu beachten ist, daß sich mehr Männer als Frauen in der oberen Managementetage befinden.
Nach welchen Kriterien MitarbeiterInnen befördert werden, kann hier nicht beurteilt werden.
6.4 These 4:
Frauen haben ein ambivalentes Verhältnis zur Macht.
These:
Mit dem Begriff Macht assoziieren Frauen oft etwas Anrüchiges, wodurch man unmenschlich und korrumpierbar wird. Frauen sind eher auf harmonisches Miteinander und Fürsorglichkeit, als auf Ehrgeiz und Konkurrenzverhalten ausgerichtet. 19 Gleichzeitig ist Macht aber auch eine Herausforderung. Denn, „Wie wir wissen, können wir nur durch Einfluß und Macht unsere Lebens- und Arbeitssituation verbessern “20. Frauen sind in ihrem Führungsstil demokratischer als Männer orientiert.21
Aussagen:
Der Begriff Macht wird hier besonders von zwei Frauen nicht nur mit Entscheidungsmacht, sondern auch mit Informationsmacht verbunden. Wer viel weiß, kann auch viel machen und gestalten. Für eine der Frauen steht die Informationsmacht im Gegensatz zur Entscheidungsmacht klar im Vordergrund. Sie betont ihre Verantwortung in dieser Position für Andere und deren Weiterentwicklungschancen. Informationsrückhalt wird von ihr als Machtmißbrauch gesehen. Laut ihrer Aussage richtet sich die eigene Entscheidungskompetenz eher auf fachliche Inhalte, die gemeinsam entwickelt werden und andere Bereiche wie z. B. Urlaubsgewährung.
Eine weitere der Frauen nennt Macht schnell und direktiv und etwas beängstigend wegen der vielen Verantwortung. Sie holt sich aus ihrem Team vor Entscheidungen gerne Rückversicherungen.
Die vorhandene Machtposition soll aber auch genutzt werden, um etwas zu bewegen, z. B. um Mißstände abzuschaffen, Ideen zu verwirklichen und gesetzte Ziele zu erreichen.22
Alle drei Frauen vertreten einen eher teamorientierten Arbeitsansatz. Entscheidungen sollen möglichst im Konsens mit den Beteiligten getroffen und Widerstände in Diskussionen oder anders ausgeräumt werden. Über die Köpfe der MitarbeiterInnen hinweg möchte keine von ihnen entscheiden. Zwei Frauen würden es jedoch tun, wenn sie es für unbedingt nötig hielten. In so einem Fall würden sie sich zwar sehr schwer damit tun, aber notfalls auch unpopuläre Entscheidungen durchsetzen. Von zwei Frauen wird bedauert, daß die Eigenverantwortung der MitarbeiterInnen nicht immer genutzt wird, sondern viel Verantwortung von unten auf die Fachbereichsleiterin abgeschoben wird, die dann doch entscheidet.
Den weiblichem Führungsstil sehen die danach befragten Frauen mehr verbindlich, sich direkter auf Alltagsprobleme einlassend, stärker auf den Einzelnen schauend, weniger autoritär in ihrem Führungsstil, kreativer mit mehr Spielraumnutzung, weniger Machtgerangel, tatkräftiger statt redseliger, solidarischer mit Frauen und manchmal viel verbissener als den männlichen Führungsstil.
Auswertung:
Die ambivalente Haltung zur Machtausübung, vor allem im Sinne von Entscheidungsmacht, wird in den Interviews deutlich.
Macht wird, zumindest unterschwellig, mit hierarchischen Strukturen und Unterdrückung assoziiert, von denen die Frauen sich distanzieren möchten. Deutlich schimmert Ablehnung, die eigenen Aufgaben als Vorgesetzte in hierarchischen Strukturen auszuüben, durch. Es sollen möglichst alle MitarbeiterInnen beteiligt werden und die jeweiligen Entscheidungen mittragen können. Die Frauen sind sich des real vorhandenen Unterschiedes zwischen ihrem eigenen Entscheidungsspielraum und dem der MitarbeiterInnen aber durchaus bewußt. Sie möchten diesen ja wiederum auch nutzen, um ihre Ziele zu verwirklichen. Die Frauen verfolgen einen kooperativen Führungsstil und setzen, statt Anweisungen zu erteilen, lieber verstärkt auf Mitarbeiterbeteiligung. Ob sie in ihrem Führungsstil demokratischer sind als ihre männlichen Kollegen in der gleichen Position in ihrer Einrichtung, läßt sich ohne Vergleich nicht bestimmen.
6.5 These 5:
Frauen in Führungspositionen haben meist keine Kinder und sind alleinstehend.
These:
Die erhöhten beruflichen Verpflichtungen in Führungspositionen, wie z. B. Überstunden, abendliche Termine und Dienstreisen, gehen zu Lasten des Privatbereichs. Viele Frauen in solchen Positionen sind deshalb alleinstehend und haben keine Kinder, weil sie weder von männlich privater noch von der öffentlichen Seite dabei unterstützt werden, Beruf und Familie zu vereinbaren.23
Aussagen:
Von den drei Interviewpartnerinnen hatte keine ihre Familiensituation, so wie sie sich entwickelt hat, geplant. Die Erste ist alleinstehend ohne Kinder. Es gab Überlegungen zur Kindadoption. Diese konnten in einer Partnerschaft aber nicht verwirklicht werden. Außerdem wurde viel Zeit in Form von Überstunden und privatem Engagement für den Beruf aufgewandt.
Die zweite Frau ist verheiratet ohne Kinder.
Die Dritte ist alleinstehend mit zwei Kindern. Ihre Kinder wurden während ihrer Berufstätigkeit anderweitig betreut, und sie hat immer Wert darauf gelegt, ihrem Arbeitgeber möglichst genauso zur Verfügung zu stehen, als hätte sie keine Kinder zu versorgen. Ein gutes Netzwerk zur Kinderversorgung sieht sie als Voraussetzung, um überhaupt eine Führungsposition übernehmen zu können. Modelle von Führungskräften in Teilzeitarbeit werden von ihr für durchführbar gehalten, sind aber speziell für ihre Position nicht geeignet, weil die allgemeine Personaldecke wahrscheinlich nicht ausreichen würde, um die anfallende Arbeit zu bewältigen.
Auswertung:
Die Familiensituationen der befragten Frauen stützen die These in diesem Fall nicht, widersprechen ihr aber auch nicht. Aus diesen drei völlig unterschiedlichen Konstellationen läßt sich bei der geringen Interviewanzahl und der heutigen Vielfalt von Partnerschafts- und Familienmodellen für mich kaum eine Tendenz ableiten. Dennoch wird deutlich, daß eine Führungsposition auch viel zeitliches Engagement verlangt und es dementsprechend von Vorteil ist, wenig andere Verpflichtungen zu haben. Kleine Kinder täglich zu versorgen ist für berufstätige Vollzeitkräfte deshalb kaum selbst möglich, sondern muß mit Hilfe von anderen Privatpersonen oder dafür vorgesehenen Einrichtungen organisiert werden. Versagen diese Möglichkeiten, wirkt sich die Verantwortlichkeit für Kinder zwangsläufig negativ auf die Verfügbarkeit für den Arbeitgeber und damit auch oft nachteilig für die eigenen Aufstiegsmöglichkeiten aus.
7. Schlußbemerkung
Es wurden drei Frauen mit unterschiedlichen Temperamenten und Ansichten befragt, die in drei verschiedenen Arbeitsfeldern tätig sind, aber alle im sozialen Berufsbereich. Deutlich wird, wie die Frauen sich in ihren Positionen sehen. Unklar bleibt bei dem Vergleich der Aussagen mit den aufgestellten Thesen, ob die hier geäußerten Sichtweisen typisch sind für Frauen, speziell für diese Frauen oder vielleicht für Frauen im sozialen Berufsbereich im mittleren Management oder auch für den gesamten sozialen Berufsbereich. Die Vergleiche, um sich darüber ein Urteil bilden zu können, fehlen und aufgrund der geringen Anzahl der Interviews lassen sich daraus keine verallgemeinernden Schlußfolgerungen ziehen. Die Grenzen dieser Arbeit waren vorher soweit klar. Dennoch ist es gelungen mit dem theoretischen Hintergrund aus dem Seminar: „Frauen in Führungspositionen“ ein Stück Praxisbezug herzustellen.
8. Literaturliste
§ Diakonisches Werk Hamburg 1999: Diakonie Report Hamburg 4/99, Diakonie Report Hamburg 5/99
§ Diakonisches Werk Hamburg 1999: Organisation des Diakonischen Werkes Hamburg, Informationsbroschüre
§ Ehrhardt-Kramer, Angelika 1992: Frauen in Leitungsfunktionen im sozialen Bereich. In: Brückner, Margrit (Hrsg.): Frauen und Sozialmanagement
§ Geissler, Birgit; Oechsle, Mechtild 1996: „Lebensplanung junger Frauen“ Zur widersprüchlichen Modernisierung weiblicher Lebensläufe. Deutscher Studienverlag, Weinheim
§ Hoose, Daniela; Vorholt, Dagmar 1994: „Die Schule dreht da ganz schön mit!“. Berufs- und Lebensplanung von Mädchen, Seminarkonzeption und Materialien für die Fortbildung von Pädagoginnen und Pädagogen, In: Institut für gesellschaftliche Entwicklungsforschung (Hrsg.), Bürgerbeteiligung und Politikberatung im Auftrage des Bundesministeriums für Bildung und Wissenschaft
§ Koller-Tejeiro, Yolanda M. 1999: Frauen fit für Führung, in Weidner, Jens/dies. (Hrsg.) 1999: Mit Biß zum Erfolg, Forum Verlag Godesberg, Mönchengladbach
§ Kühn, Dietrich 1992: Organisation sozialer Arbeit: Administrative Strukturen und Handlungsformen im Sozialwesen. In: Biermann, Benno/Bock-Rosenthal, Erika u.a.: Soziologie. Gesellschaftliche Probleme und sozialberufliches Handeln, Luchterhand, Neuwied-Kriftel-Berlin
§ Moser, Heinz 1998: Instrumentenkoffer für den Praxisforscher. Lambertus-Verlag, Freiburg im Breisgau
§ Niedersächsische Landeszentrale für politische Bildung 1997: Berufswahl ist mehr Lebensplanung gehört dazu. Eine Handreichung zur Auseinandersetzung mit Geschlechterrollen für Schule und Jugendarbeit
§ Paul-Kohlhoff, Angela 1996: Beharrung trotz Wandel - Zur Situation der Frauen in der beruflichen Bildung, Berufsbildung Heft 41
§ Pieper, Rüdiger 1992: Lexikon Management. Gabler Verlag, Wiesbaden
§ Weigand, Helga 1992: Basisdemokratie versus Hierarchie. Oder: Was macht Frau mit der Macht?. In: Brückner, Margrit (Hrsg.): Frauen und Sozialmanagement
§ Wunderer, Rolf; Dick, Petra 1997: Frauen im Management. Kompetenzen, Führungsstile, Fördermodelle, Luchterhand, Neuwied-Kriftel/Ts.-Berlin
9. Anhang
Interviewleitfaden
Motivation/Ziel
§ Wie sieht ihre berufliche Sozialisation aus?
§ Haben Sie gezielt auf eine/diese Führungsposition hingearbeitet
Hindernisse/Förderung/Unterstützung
§ Was haben Sie als hinderlich und was als förderlich erlebt?
§ Was hatten Sie ihren MitbewerberInnen voraus?
§ Gab es Personen, die sie besonders unterstützt und gefördert haben?
Befindlichkeit
§ Was bringt es mit sich (als Frau) eine Führungsposition inne zu haben?
§ Was bringt eine Führungsposition an Vor- und Nachteilen mit sich?
Vereinbarung
§ Wie sieht Ihr familiärer Hintergrund aus?
§ Haben Sie ihre Familiensituation so geplant?
Führungsstil
§ Was bedeutet es für Sie eine Leitungsfunktion auszufüllen? § Was ist Ihnen dabei besonders wichtig?
§ Gibt es den weiblichen Führungsstil? Anerkennung/Akzeptanz
§ Hat Ihr berufliches Umfeld Schwierigkeiten mit einer Frau in Führungsposition? Solidarität
§ Arbeiten Sie mit weiblichen Netzwerken? Macht
§ Wie sieht Ihr Verhältnis zu Macht aus? § (Was bedeutet für Sie Macht?) Strategien
§ Was würden Sie Frauen raten, die eine Führungsposition anstreben?
[...]
1 vgl. Hoose/Vorholt, 1994, S. 16
2vgl. Paul-Kohlhoff, 1996, S. 7
3vgl. Niedersächsische Landeszentrale für politische Bildung, 1997, S. 10/11
4vgl. Geissler/Oechsle, 1996, S. 114
5 vgl. Ehrhardt-Kramer, 1992, S. 21/22
6vgl. Moser, 1998, S. 45
7Lexikon Management, 1992, S. 123/124
8vgl. Kühn, 1992, S. 329
(z. B. Stellenpläne,
9Lexikon Management, 1992, S.126
10Lexikon Management, 1992, S. 125
11 Lexikon Management, 1992, S. 237
12Diakonisches Werk Hamburg, 1999
13Ebd.
14 Ebd.
15 Wunderer/Dick, 1997, S. 60
16 vgl. Ehrhardt-Kramer, 1992, S. 25
17 vgl, Ehrhardt-Kramer, 1992, S. 24
18 vgl. Koller-Tejeiro, 1999, S. 24
19vgl. Ehrhardt-Kramer, 1992, S.24/25
20Weigand, 1992, S.45
21vgl. Ehrhardt-Kramer, 1992, S.29
22 vgl. auch These 1
Häufig gestellte Fragen
Was ist der Schwerpunkt dieser Studie?
Der Schwerpunkt dieser Studie liegt auf der Auswertung der qualitativen Interviews von Frauen in Führungspositionen im Diakonischen Werk Hamburg. Es werden die Organisationsstrukturen und der Bezug zu bestimmten Thesen aus dem Seminar „Frauen in Führungspositionen“ im Wintersemester 1999/2000 berücksichtigt.
Welche Thesen werden in der Studie untersucht?
Die Studie untersucht folgende Thesen:
- Frauen planen ihre Karriere nicht, sie warten auf Lob und Beförderung und wollen entdeckt werden.
- Frauen identifizieren sich eher mit Inhalt und Zielen der Arbeit.
- Männer besetzen die meisten Führungspositionen und haben die Entscheidungsmacht.
- Frauen haben ein ambivalentes Verhältnis zur Macht.
- Frauen in Führungspositionen haben meist keine Kinder und sind alleinstehend.
Wie wurde die Studie durchgeführt?
Es wurden qualitative fokussierte Interviews mit vier Geschäftsführerinnen aus verschiedenen Bereichen des Diakonischen Werkes Hamburg geführt. Aufgrund von Tonqualitätsproblemen konnte nur ein Interview nicht berücksichtigt werden. Die Interviews wurden auf Tonband aufgezeichnet und anschließend ausgewertet.
Was sind die wichtigsten Ergebnisse in Bezug auf die These, dass Frauen ihre Karriere nicht planen?
Die Aussagen der interviewten Frauen stützen diese These im Wesentlichen, da keine der Frauen gezielt auf ihre Positionen hingearbeitet hat. Allerdings werden Weiterbildungsambitionen im Bereich des Sozialen Managements als Tendenz zu Führungspositionen gesehen.
Bestätigen die Interviewaussagen die These, dass sich Frauen eher mit Inhalt und Zielen der Arbeit identifizieren?
Ja, die Frauen bestätigen die These, indem sie ihren Status und die damit verbundenen Möglichkeiten hauptsächlich nutzen möchten, um ihren Anteil an der Zielsetzung und deren Umsetzung zu vergrößern.
Wie variieren die Aussagen in Bezug auf die These, dass Männer die Entscheidungsmacht haben?
Die Aussagen variieren stark. Einige sehen keine geschlechtsspezifischen Unterschiede, während andere Anfangsschwierigkeiten in männlich dominierten Gremien oder die Angst von Männern vor Überflügelung durch Frauen beobachteten.
Welche Erkenntnisse gibt es zum Thema Macht und deren Ausübung durch Frauen?
Die ambivalente Haltung zur Machtausübung, insbesondere im Sinne von Entscheidungsmacht, wird in den Interviews deutlich. Macht wird unterschwellig mit hierarchischen Strukturen und Unterdrückung assoziiert, von denen sich die Frauen distanzieren möchten. Sie verfolgen eher einen kooperativen Führungsstil.
Wie sieht die Vereinbarkeit von Familie und Beruf bei Frauen in Führungspositionen im Diakonischen Werk Hamburg aus?
Die Familiensituationen der befragten Frauen sind unterschiedlich und erlauben keine allgemeingültige Aussage. Es wird jedoch deutlich, dass eine Führungsposition viel zeitliches Engagement erfordert und es von Vorteil ist, wenig andere Verpflichtungen zu haben.
Welche Schlussfolgerungen zieht die Studie?
Aufgrund der geringen Anzahl der Interviews lassen sich keine verallgemeinernden Schlussfolgerungen ziehen. Dennoch ist es gelungen, mit dem theoretischen Hintergrund aus dem Seminar „Frauen in Führungspositionen“ einen Bezug zur Praxis herzustellen. Unklar bleibt, ob die geäußerten Sichtweisen typisch für Frauen, speziell für diese Frauen oder für Frauen im sozialen Berufsbereich im mittleren Management sind.
- Arbeit zitieren
- Petra Mielke (Autor:in), 2000, Untersuchungsergebnisse einer kleinen empirischen Studie zu Frauen in Führungspositionen im Diakonischen Werk Hamburg, München, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/99649
