Thema: Kann man von Veränderung reden? Ab wann kann man von Veränderung reden
A. Brainstorming:
2 Fragen als Eingangsfragen an die Gruppe stellen
Ab wann beginnt für mich persönlich eine "Veränderung?"
Ab wann beginnt eine Veränderung in einer Gruppe?
Antworten auf Stellwand aufhängen
B. Veränderung in der Gesellschaft
In der heutigen Zeit wird man mit Begriffen wie Globalisierung, Differenzierung,
Pluralisierung, Individualisierung usw. konfrontiert. Die Summe dieser Begriffe beschreibt den Zeitgeist der Gesellschaft des 21. Jahrhunderts. Veränderungsprozesse finden täglich statt. Von kleinen Veränderungen bis hin zu großen tiefgreifenden Veränderungen.
Die Medienthemen erstrecken sich von Familienauflösungen, Sinnkrisen, über Fusionen, Finanzierungsengpässen und Moderniesierungsprojekten und deren Folgen. Diese Folgen wie z.B. Ab-schaffung der Arbeitsplätze können mittlerweile jeden von uns treffen. Es wird die Fähigkeit zum Leben in Unsicherheit gefordert, welche unser ursprünglich anerzogenes Sicherheitsbedürfnis ablösen soll.
Der beschleunigte Wandel in der heutigen Zeit ist ein zweischneidiges Schwert: einerseits bietet er neue Chancen und Motivationspunkte, andererseits löst er Widerstand, Unsicherheit, Bedenken und Befürchtungen bei den betroffenen Personen aus.
C. Beispiel: "Chamäleon"
Ich möchte anhand eines Beispieles darstellen wie Einrichtungen auf Veränderungen reagieren. (Auslöser, Widerstände...).
Peter arbeitet in einer sozialen Einrichtung "Chamäleon". Diese Einrichtung bietet Menschen mit psychischen Erkrankungen die Möglichkeit in der dort vorgesehenen Kontakt und Beratungsstelle sich auszutauschen. Außerdem bietet sie in einem Wohnheim sechzehn psychisch kranken Men-schen die Möglichkeit nach einem langjährigen Klinikaufenthalt außerhalb des Krankenhauses ihr Leben zu verbringen. Für Menschen, die vorübergehend oder für längere Zeit nicht ohne Unterstützung leben können steht das Angebot des Betreuten Wohnens zur Verfügung. Aufgabe ist die Unterstützung in verschiedenen Lebensbereichen.
Dem relativ großen Einzugs- und Aufgabengebiet dieser sozialen Einrichtung steht eine knapp bemessene Personalbesetzung gegenüber. Lediglich 15 Angestellte kümmern sich um vier ver-schieden große Bereiche (Kontakt- und Beratungsstelle, Wohnheim, Betreutes Wohnen und die Verwaltung).In Kürze ist ein Zuwachs in Form einer neuen Kontakt- und Beratungsstelle und einer Tagesstätte geplant.
In der sozialen Einrichtung erlebt Peter, daß die Zeit, die er nicht hat, in dieser Organisation ein Problem geworden ist. Der Erwartungsdruck von den Klienten, von den Geldgebern und auch von den Mitarbeitern steigt an. Die Klienten verlangen optimale Betreuung. Die Geldgeber achten darauf, daß die gesetzlichen Bedingungen der Einrichtung erfüllt werden und die Mitarbeiter wünschen sich ein entspannteres Arbeitsklima. Ideen, Konzepte und mögliche Lösungen sind im Potential dieser Einrichtung vorhanden. An der Umsetzung und der strukturierten Festlegung des zeitlichen Rahmens mangelt es aber. Peter ist in der sozialen Einrichtung sehr arrangiert. Aus diesem Grund entwickelt er zuhause in seinem stillen Kämmerlein einen Zeitstrukturierungsplan. Als er diesen dann am nächsten Tag den Kollegen vorlegt reagieren diese mit Unverständnis als er ihnen seinen Zeitstrukturierungs-plan vorlegt. Einige Mitarbeiter fühlen sich durch den entwickelten Plan als Handlanger - einfache Auftragsausführer und blockieren so den Vorschlag von Peter.
D. Wie verlaufen oft ungewollt Veränderungsprozesse in einer Gruppe?
Diese Einrichtung muß auf dem Anbietermarkt ihre Aufgabengegenüber dem Klienten erfüllen, sie muß sich finanzieren können bzw. die Voraussetzung für finanzielle Unterstützung erfüllen. Außerdem wäre ein motivierendes und zufriedenes Arbeitsklima von Vorteil. In Folge des schnellen Wandels muß sie ihr Leistungsangebot auf dem freien Markt ständig anpassen und gegebenenfalls verändern. Stimmt das Leistungsangebot z.B. von der Qualität oder vom zeitlichen Ablauf nicht mehr, sinkt automatisch ihre Wettbewerbsfähigkeit gegenüber anderen Einrichtungen. Es entsteht ein unausweichlicher Druck etwas an dem jetzigen Zustand der Organisation zu ändern, um mit anderen Organisationen zumindest gleich zu ziehen.
Anlaß bzw. Auslöser für eine Veränderung in einer Organisation ist häufig die Feststellung, daß die Organisation eine Schwachstelle aufweist, die den erfolgreichen Verlauf verhindert. Der Grund für eine Veränderung ergibt sich praktisch von alleine. Im Beispiel oben ist es den richtigen Umgang mit der Zeit zu finden.
Die Veränderungen können sich auch von alleine einstellen. Störfaktoren, Widerstände, Blockaden aber verhindern häufig eine solche Entwicklung. Diese Abwehrmechanismen sind in Form von Ablehnung, Protest, Gleichgültigkeit, Tabuisierung und dergleichen zu erkennen. Damit der angestoßene Veränderungsprozeß nicht gleich zum Stillstand kommt, ist es wichtig die vorhandenen Widerstände abzubauen.
Peters Versuch eine Veränderung in der Zeitstrukturierung zu bewirkten scheitert. Sein Vorschlag trifft auf Widerstände und Ablehnung. In der Einrichtung Chamäleon ist es zunächst notwendig ein "wirkliches Verständnis für die Notwendigkeit und Dringlichkeit der Veränderung" (Sommerhalder, s.72) zu vermitteln. Wenn ein Mitarbeiter mitverfolgen kann, warum und für welches Ziel es notwendig ist z.B. einen Zeitplan zu erstellen, dann steigert dies seine Motivation. Wenn er dann außerdem noch als Betroffener die Möglichkeit hat sich am Prozeß aktiv zu beteiligen, indem er seine Aufgaben und Chan-cen in diesem Prozeß erkennt, dann trägt das erheblich zu einer motivierenden Aufbruchsstim-mung aller bei.
Sommerhalder schreibt, daß " nach jüngsten Erhebungen bei vier von zehn Veränderungsvorha-ben weniger als 60 Prozent der ursprünglich gesteckten Projektziele erreicht werden. Dabei hat sich gezeigt, daß ein Mißerfolg nicht durch Barrieren im betriebswirtschaftlichen und technisch-organisatorischen Bereich verursacht wird, sondern durch Probleme im Bereich der Unternehmenskultur, insbesondere in der Kommunikation. (Sommerhalder, S. 72) Kommunikation spielt eine Schlüsselrolle im Veränderungsprozeß und ist häufig auch die Methode, um diesen Prozeß zu beginnen.
E. Veränderungsprozesse bedürfen einer guten Vorbereitung
Der Anstoß für eine Veränderung ist vorhanden. Für eine erfolgreiche Veränderung müssen nun einige Vorbereitungen getroffen werden, damit auch die Umsetzung möglich ist. Hiermit meine ich eine "Umsetzung auf breiter Ebene mit allen erforderlichen Anpassungsaufgaben" (Sommer-halder, S.73), welche für eine echte Veränderung entscheidender sind als die alleinige Entwicklung einer Strategie. Mit der Umsetzung beginnt der Veränderungsprozeß.
Eine Organisation besteht aus einer unterschiedlichen Anzahl von Menschen, die mit ihren unterschiedlichen Erfahrungen verschieden auf Situationen reagieren. Veränderungen treten am bzw. im Individuum, in der Gruppe oder in einer Organisation auf. Dabei ist der Mensch immer Mitwirkender. Veränderungen jeglicher Art werden je nach Standpunkt anders empfunden. Für Einige sind Veränderungen etwas, was sie nicht umgehen können. Sie bedeuten Zwang und oft eine Belastung. Für Andere stellen Veränderungen eine Chance zur Weiterentwicklung dar.
Veränderungen sind Prozesse. Die Tiefe der Veränderung und die Struktur der Individuums, der Gruppe oder der Organisation die sich verändert bestimmen den individuellen Zeitplan dieses Prozesses. Dieser Prozeß verläuft nicht gleichbleibend nach bestimmten Mustern ab und ist planbar, sondern verschiedene Einflußfaktoren bestimmen einen dynamischen nur begrenzt planbaren Ablauf.
In der Einrichtung Chamäleon spielen z.B. folgende Einflußfaktoren eine Rolle: das Ziel dieser Einrichtung, die Mitarbeiter und Führungskräfte mit ihren eigenen Lebensprozessen, das örtliche Umfeld, die Wünsche der Klienten usw.
Veränderungen sind also nicht von jetzt auf gleich möglich, sondern laufen einen Prozeß durch. Je länger die notwendigen Veränderungen aufgeschoben und abgewehrt werden, desto stärker steigt der Druck von Außen, der diese Veränderung aber gerade notwendig macht. Es entsteht ein stetig ansteigender Veränderungsdruck Ewald E. Krainz weist in seiner Einführung darauf, hin, daß "ein Widerstand gegen Veränderungen wahrscheinlicher ist als kein Widerstand. Dieser Eindruck wird durch Beratungserfahrungen bestätigt". (Krainz, S.4)
F. Kommunikation als Schlüssel zur Vorbereitung
Kommunikation ist mehr als nur Information. Information trifft auf einen Menschen. Dieser nimmt sie wahr nach seinen eigenen Verständnismöglichkeiten, und auch Wünschen. Er ordnet die Botschaft so ein, wie er es für richtig hält bzw. wie er sie verstanden hat.. In dem Moment wird sie für ihn zur Wahrheit. Wahr ist dann, was wahrgenommen wird. Mißverständnisse sind so bereits vorprogrammiert. Man ist eher einer Informationsflut ausgesetzt und vergißt dabei schnell diese durch Kommunikation mit anderen "richtig" einzuordnen. Es herrscht ein Kommunikationsdefizit.
Es gilt verschiedene Ebenen beim Menschen mit Hilfe der Kommunikation anzusprechen und das sowohl auf rationaler Ebene wie auch emotionaler Ebene!
- Ebene des Wissens: Informationen, Ziel, Ursache...
- Ebene der Einstellung: Wie sehe ich eine Veränderung als Chance oder Zwang?
- Ebene des Verhaltens: Wie setze ich etwas um? Schnell oder langsam?
Veränderungensprozesse steigen und fallen mit der Struktur ihrer Kommunikation. Der Mitarbeiter mit seinen Veranlagungen bringt bestimmte Erfahrungen in die Organisation mit ein. Die Organisation hat gewisse Erwartungen an den Mitarbeiter. Die Kollegen und die Führungskräfte haben ebenfalls Erwartungen. Um diese unterschiedlichen Erwartungshaltungen teilweise vereinen zu können, ist es unabdingbar miteinander zu kommunizieren. "Der Mensch kommuniziert informell, inoffiziell und ungeplant ständig miteinander" (Sommerhalder, S.74). Die formelle Kommunikation, das offene Gespräch ist eine wichtige Ergänzung, damit Dialoge zustande kommen. Dialoge sind Austauschprozesse, in dem persönliche Werte, Ziele, Beziehungen zur Sprache kommen. Nur so können Mißverständnisse reduziert werden, die dann einen beginnenden Veränderungsprozeß nicht von vorneherein scheitern lassen.
Wandel bedeutet zwar Chance und Motivation, aber ist auch eng verbunden mit Unsicherheiten und Befürchtungen. Für den Prozeß der Veränderung ist es wichtig diese anzunehmen und ernst zu nehmen. Unsicherheiten und Befürchtungen sind erste Widerstände. Hätte Peter seine Beobachtungen in der Einrichtung und die daraus entstandene Idee der strukturierten Zeitplanung mit den Kollegen im Team besprochen, wäre es ihnen möglich gewesen die Notwendigkeit und Dringlichkeit einer Veränderung nachzuvollziehen. Außerdem würden so die sonst nur Auftragsemfangenden gleichzeitig auch zu Auftragsgestaltenden.
Diese Faktoren ausreichend berücksichtigt fördern nicht nur die Veränderungsbereitschaft (anders die Lern- und Innovationsbereitschaft), sondern beeinflussen ebenso den Grad der Eigenverantwortung (Entscheidungkompetenz, Eigenmotivation) und das allgemeine Zusammengehörigkeitsgefühl (Offenheit, Vertrauen, gegenseitige Akzeptanz). Bestenfalls entwickelt sich eine Kommunikationskultur, in der Offenheit, Dialogfähigkeit und Feedback alltäglich sind.
G. Ab wann kann man von Veränderung insbesondere in der Beratungsarbeit reden?
Eigentlich müßte die Frage lauten: Was ist, ab wann und für wen eine Veränderung? Ab wann man von Veränderung reden kann, hängt viel mit der eigenen Betrachtungsweise zusammen. Beginn und Ende einer Veränderung sind individuelle Sichtweisen. Es gibt einen Zusammenhang zwischen der eigenen Empfindung von Veränderungen und dem Empfinden einer Veränderung in einer Gruppe oder Organisation. Wie der Mensch seine Veränderung betrachtet und einordnet, ab wann er ihren Beginn und ihr Ende empfindet ist wesentlich für die Möglichkeit und Fähigkeit, Veränderungen in Gruppen festzumachen.
Peters Vorschlag - der Zeitstrukturierungsplan - wird nach Beteiligung der anderen Kollegen an der weiteren Entwicklung als Anstoß für eine dringend notwendige Veränderung akzeptiert. Als er sich dann in der Umsetzung als komplizierter erweist, als Peter annahm, begann seine Hoffnung auf eine Veränderung hinsichtlich der Zeitstrukturierung zu sinken.
Veränderungen können verglichen werden mit dem Erreichen eines Zieles. Wie hoch ist mein Ziel gesteckt? Ist der Anspruch dieses Ziel jemals zu erreichen im Rahmen des Möglichen? Lasse ich meinem Weg zum Ziel genügend Zeit?
In Organisationen ist es bereits eine große Veränderung, wenn Mitarbeiter sich auf den Lernprozeß überhaupt einlassen. Widerstände sind beim Einzelnen bereits soweit verändert worden, daß eine Bereitschaft da ist.
Daß es für Peter schwierig ist die eingetretene Veränderung zu erkennen, liegt zum einen an seiner eigenen Struktur - die hohe Erwartung an seine Kollegen, an seinen Plan etc. - und zum anderen auch an der Organisationsstruktur die dazu zwingt sich an bestimmte Vorgaben zu halten. Peter hat zwar die Fähigkeit seine eigene Struktur durch Selbstreflexion zu verändern, ihm fehlt es aber an der Möglichkeit die Organisation als Ganzes zu betrachten und so "das Ganze" zu Reflektieren.
Berater hingegen haben durch ihre Außenperspektive den Vorteil die ganze Organisation zu beobachten, ohne in der Organisationsstruktur gefangen zu sein. So ist die Gefahr kleiner, daß Ver-änderungen in den gleichen Mustern ablaufen, die sie eigentlich gerade verbessern sollen oder außer Kraft setzen sollen. Wie oder woran erkennt ein Berater aber, ab wann Impulse von Außen umgesetzt werden und ab wann eben nicht. Also ab wann sich etwas verändert hat.
BeraterInnen haben in zu beratenden Organisationen nur die Möglichkeit "in einen Film einzusteigen, der bereits begonnen hat und ihn zu verlassen, bevor er zu Ende ist." (Weisbord, 1987; Sekunkär: Dalheimer, Gaar, Katzenbeißer und Pilarz, S.147). Sie beobachten bei ihrem Einstieg in die Beratungssituation den derzeitigen Gesamtablauf der Organisation. Ihre Beobachtungen gilt es der Organisation mitzuteilen, was soviel bedeutet wie Reflexion (eingreifendes Denken). Au-ßenstehende, so auch BeraterInnen haben meist einen anderen Blickwinkel, aus dem sie die Organisation sehen. Die Andersartigkeit des Beraters und seine Beobachtungsmitteilungen sind Veränderungsanstöße. So entsteht für die Organisationsmitglieder die Möglichkeit ein verändertes Bewußtsein über die Organisation zu entwickeln, was sich dann auf die zukünftigen Handlungen des Einzelnen auswirkt. Der Vergleich von alter Situation mit der neuen Situation macht es möglich die Veränderung zu erkennen.
BeraterInnen müssen Sensoren entwickeln, die sie auf Veränderungen aufmerksam machen. Das anzueignende Fachwissen ist einmal Verwendung und Handhabung der Handwerkzeuge, die unabhängig vom Benutzer sind (Methoden...) und zum anderen das Wissen um die eigene Person mit ihren subjektiven Gefühlen, Emotionen und Erfahrungen.
Verfasserin: Claudia Jansen
Literatuverzeichnis
Krainz, Ewald E.: Veränderung in Organisationen - Einführung in die
Fragestellung. In: Veränderung in Organisationen. Hrsg.: Grossmann/ Krainz/ Oswald. Aufl. Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH 1995. S. 3-8
Sommerhalder Dr, Mark: Change- Management ist Change- Communication. Praxis aktuell, IO management Nr. 4 1999. S. 72-75
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dem Text "Thema: Kann man von Veränderung reden? Ab wann kann man von Veränderung reden"?
Der Text behandelt das Thema Veränderung, sowohl auf persönlicher als auch auf gesellschaftlicher Ebene. Er untersucht, wie Veränderungen wahrgenommen werden, welche Widerstände auftreten können und wie Kommunikation eine Schlüsselrolle im Veränderungsprozess spielt. Am Beispiel einer sozialen Einrichtung namens "Chamäleon" wird verdeutlicht, wie Veränderungsprozesse ablaufen und welche Faktoren sie beeinflussen können.
Ab wann beginnt eine Veränderung laut dem Text?
Der Text argumentiert, dass der Beginn einer Veränderung subjektiv ist und von der individuellen Betrachtungsweise abhängt. Es wird ein Zusammenhang zwischen der eigenen Empfindung von Veränderungen und dem Empfinden einer Veränderung in einer Gruppe oder Organisation gesehen. Die Frage, wann eine Veränderung beginnt, hängt von der eigenen Perspektive ab.
Welche Rolle spielt Kommunikation bei Veränderungen?
Kommunikation wird als essenziell für erfolgreiche Veränderungsprozesse hervorgehoben. Es wird betont, dass Kommunikation mehr ist als reine Information und dass verschiedene Ebenen (Wissen, Einstellung, Verhalten) angesprochen werden müssen. Ein offener Dialog, in dem Werte, Ziele und Beziehungen zur Sprache kommen, kann Missverständnisse reduzieren und die Akzeptanz von Veränderungen fördern.
Welche Widerstände können bei Veränderungen auftreten?
Der Text beschreibt verschiedene Widerstände, die bei Veränderungen auftreten können, wie Ablehnung, Protest, Gleichgültigkeit und Tabuisierung. Diese Widerstände können den Veränderungsprozess blockieren. Es wird betont, dass es wichtig ist, diese Widerstände abzubauen, indem ein Verständnis für die Notwendigkeit und Dringlichkeit der Veränderung vermittelt wird.
Was ist die "Chamäleon"-Geschichte und was soll sie veranschaulichen?
Die "Chamäleon"-Geschichte ist ein Beispiel für eine soziale Einrichtung, in der ein Mitarbeiter (Peter) versucht, einen Zeitstrukturierungsplan einzuführen. Die Geschichte dient dazu, zu veranschaulichen, wie Veränderungen in Organisationen ablaufen können, welche Widerstände auftreten und wie wichtig Kommunikation für den Erfolg von Veränderungen ist. Peters Vorschlag scheitert zunächst am Widerstand der Kollegen.
Wie können Berater Veränderungen in Organisationen unterstützen?
Berater haben den Vorteil einer Außenperspektive und können die Organisation als Ganzes betrachten. Sie können Beobachtungen mitteilen und so ein verändertes Bewusstsein über die Organisation entwickeln, was sich dann auf die Handlungen der Organisationsmitglieder auswirken kann. Sie müssen Sensoren entwickeln, die sie auf Veränderungen aufmerksam machen. Der Vergleich von alter Situation mit der neuen Situation macht es möglich die Veränderung zu erkennen.
Was sind die wichtigsten Einflüsse auf Veränderungsprozesse in Organisationen laut dem Text?
Einige der wichtigsten Einflüsse sind die Organisationsziele, die Mitarbeiter und Führungskräfte mit ihren individuellen Lebensprozessen, das Umfeld und die Wünsche der Klienten. Diese Faktoren beeinflussen den dynamischen und oft nur begrenzt planbaren Ablauf von Veränderungsprozessen.
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- Claudia Jansen (Author), 2000, Veränderungen in Organisationen, Munich, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/96868
