Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Relevanz und Abgrenzung der Problemstellung
1.2 Aufbau der Arbeit
2 Grundlagen des Electronic Commerce
2.1 Begriff des Electronic Commerce
2.2 Erscheinungsformen des E–Commerce
2.3 Eigenschaften und Funktionen des E–Commerce
2.4 Produkte und Leistungen im E–Commerce
2.5 Vorteile und Nachteile des E-Commerce für den Nachfrager
2.6 Chancen und Risiken des E-Commerce für den Anbieter
2.6.1 Chancen und Vorteile für den Anbieter
2.6.2 Risiken und Probleme des E-Commerce
3 Grundlagen des Target Costing
3.1 Begriff und Ursprung des Target Costing
3.1.1 Generelle Ermittlung der Target Costs
3.1.2 Konzepte des Target Costing
3.2 Zielsetzungen und Kernfunktionen des Target Costing
3.3 Anwendungsbereiche des Target Costing
3.4 Der Target Costing Prozess
4 Marktorientiertes Kostenmanagement im E – Commerce
4.1 Besonderheiten eines strategischen Kostenmanagements im E-Commerce
4.1.1 Notwendigkeit eines markorientierten Kostenmanagements
4.1.2 Anforderungen an das Kostenmanagement im E-Commerce
4.1.3 Rahmenbedingungen des Target Costing im E-Commerce
4.2 Implementierungsprozess des Target Costing im E-Commerce
4.2.1 Marktvorbau
4.2.2 Vorgehensweise der Conjoint-Analyse
4.2.3 Aufbau eines Kundenbegeisterungsmodells
4.2.4 Aufbau einer geeigneten Infrastruktur und eines Target Costing -Teams
4.2.5 Zielkostenfestlegung
4.2.5.1 Festlegung des Zielpreises
4.2.5.2 Zielkostenfindung
4.2.6 Zielkostenspaltungszyklus
4.2.7 Zielkostenerreichung
4.2.7.1 Ermittlung des Zielkostenindexes und des Zielkostendiagramms
4.2.7.2 Einsatz des Zielkostencontrollings
4.2.8 Instrumente des Target Costing
4.2.8.1 Prozesskostenrechnung und Prozess- kostenmanagement
4.2.8.2 Benchmarking
4.2.8.3 Zulieferintegration und E-Procurement
4.2.8.4 Target Investment
4.3 Probleme des Target Costing und Lösungsansätze zu deren Bewältigung
4.4 Kritischer Vergleich des Target Costing im E-Commerce mit traditionellen Ansätzen in anderen Anwendungsbereichen
5 Schlussbetrachtung und Ausblick
Anhang
Literaturverzeichnis
Eidesstattliche Erklärung
Abb. 1: Einsatzmöglichkeiten des E-Commerce
Abb. 2: Gegenüberstellung digitaler und nicht-digitaler Produkte
Abb. 3: Die 80 / 20 – Regel und Kostenmanagementsysteme
Abb. 4: Herausforderungen der Unternehmensführung im E-Commerce
Abb. 5: Implementierungsprozess des Target Costing im E-Commerce
Abb. 6: Genereller und projektspezifischer Marktvorbau
Abb. 7: Bestimmungsfaktoren des Zielpreises
Abb. 8: Zielkostenfindung
Abb. 9: Funktionsbereiche bei E-Commerce – Produkten
Abb. 10: Zielkostendiagramm
Abb. 11: Kritischer Vergleich der Target Costing – Ansätze
Tab.1: Funktionen - Komponenten - Matrix für ein Internet –
Wertpapier – Depot
Tab.2: Periodenbezogene Kostenvorgaben
Tab.3: Zielkostenindizes
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
In vielen Branchen hat in den letzten Jahren eine zunehmende Veränderung des Unternehmensumfeldes stattgefunden. Wie kein anderes Phänomen zuvor veränderte das Internet die Wirtschaft und ihre Erfolgsgesetze.[1] Viele Unternehmen stehen heute vor der Herausforderung, dem steigenden Kostendruck entgegentreten zu müssen. Mit Hilfe des Internets können diese z.B. die Produktionskosten senken oder den Servicegrad erhöhen, wodurch der Kundennutzen im Vergleich zur Konkurrenz erhöht werden kann.[2] Kaum ein Unternehmen kann es sich heute leisten, die neuen Technologien um das Internet herum und die damit verbundenen Möglichkeiten zu ignorieren, will es seine Zukunft im weltweiten Wettbewerb nicht ernsthaft gefährden.[3]
Die Bedeutung des Internets, insbesondere des Electronic Commerce[4], für Wirtschaft und Gesellschaft wird derzeit in „veränderten Rahmenbedingungen, Strukturen und Vorgehensweisen in nahezu allen Bereichen und Branchen“[5] deutlich. Mit den weitreichenden Nutzungsmöglichkeiten des Electronic Commerce öffnen sich für zahlreiche Unternehmen viele Chancen und Möglichkeiten, eigene Prozesse effektiver und effizienter zu gestalten und gleichzeitig strategische Wettbewerbsvorteile aufzubauen. Die erhöhte Markt- und Preistransparenz durch Suchmaschinen und elektronische Einkaufsführer sowie geringe Kosten der Informationsgewinnung verbessern die Situation der Kunden und machen die Produktangebote, -preise und -konditionen transparenter. So können Kunden viele Angebote in relativ kurzer Zeit vergleichen und Produkte oder Dienste gleicher Qualität und gleichen Nutzens herausfinden und ihre Kaufentscheidung auf Grund der reinen Preisdifferenzierungen treffen.[6]
Ein hohes Preisbewusstsein von Kunden zwingt Unternehmen ihre Produkte und Dienstleistungen zu wettbewerbsfähigen Marktpreisen anzubieten und lässt keinen Spielraum für Preisdifferenzen. Anbieter, die bisher hohe Preise realisieren konnten, sehen sich sinkenden Marktpreisen ausgesetzt und verlieren Kunden an Wettbewerber, die nun ihre Produkte oder Dienste über E-Commerce vertreiben. In vielen Unternehmen wird der Preis immer noch aus den vorgegebenen Kosten und einem Gewinnaufschlag gebildet. Diese Vorgehensweise trifft die Kundenbedürfnisse meistens nicht optimal und das Produkt ist häufig teuer, da es Komponenten enthält, die für den Kunden nicht wichtig sind und für die er daher nicht bereit ist, zu zahlen.[7] Einer kundennahen Kostenabschätzung und einem effektiven sowie marktorientiertem Kostenmanagement kommt daher in den meisten E-Commerce-Unternehmen, neben den bisher vorrangig verfolgten Zielgrößen Umsatzwachstum und Marktanteile, eine besondere Bedeutung zu.[8] Um wettbewerbsfähige Produkte anzubieten, stellen die retrograde Kalkulation und marktorientierte Kostenvorgabe im Target Costing – Prozess in der Produktentwicklung eine große Hilfe dar.[9] Im Rahmen dieser Arbeit wird neben der grundsätzlichen Vorgehensweise des Target Costing auch auf die Probleme, die bei der Implementierung des Target Costing im E-Commerce auftreten können, eingegangen.
Die Arbeit ist in fünf Abschnitte gegliedert. Nachdem im vorherigen Abschnitt ein Überblick über den elektronischen Handel aufgezeigt und die Bedeutung und Praxisrelevanz des Themas ausgearbeitet wurde, konzentriert sich der Abschnitt 2 auf die Abgrenzung der wichtigsten Begriffe im E-Commerce. Zunächst erfolgt eine definitorische Grundlegung des zentralen Begriffs E-Commerce und damit eine Präzisierung und Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes der Arbeit. Anschließend werden die wichtigsten Eigenschaften des E-Commerce aufgezeigt, sowie die Bedingungen unter denen E-Commerce mit hoher Wahrscheinlichkeit erfolgreich funktioniert und welche Restriktionen eingehalten werden müssen, um dies beizubehalten. Nachfolgend werden die Produkte und Leistungen mit ihren Funktionen kurz erläutert. Am Ende dieses Abschnitts werden Chancen und Risiken des E-Commerce dargestellt. Der Abschnitt 3 widmet sich dem Begriff Target Costing, seinen Zielen und den Anwendungsbereichen. In einem weiteren Punkt dieses Abschnitts wird anhand des dynamischen Ansatzes des Target Costing die Problematik des statistischen Ansatzes dargestellt. Ein kurzer Einblick in den Target Costing – Prozess wird am Ende des Abschnittes aufgezeigt.
Den inhaltlichen Schwerpunkt der Arbeit bildet der Abschnitt 4. Hier wird der Einsatz des Target Costing im E-Commerce geschildert. Zuerst werden die Anpassungsanforderungen dargestellt, die beim Einsatz des Target Costing eingehalten werden sollten. Dazu werden die Vorteile und Schwierigkeiten des Implementierungsprozesses dargestellt, die Target Costing in sich birgt, wenn es in der Praxis eingesetzt wird. Der enge Zusammenhang zwischen Target Costing, Conjoint Analyse und Prozesskostenrechnung wie auch deren Einsatz im E-Commerce ist ausschlaggebender Punkt dieses Abschnittes. Daran anschließend werden für die aufgezeigte Problembereiche Lösungsmöglichkeiten und Maßnahmen vorgeschlagen. Schließlich wird der Einsatz des Target Costing mit dem traditionellen Ansatz kritisch verglichen.
In der Schlussbetrachtung werden die Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst und ein Ausblick auf weitere, sich abzeichnende Entwicklungen und den anstehenden Forschungsbedarf im behandelten Bereich gegeben.
Viele Menschen denken in erster Linie bei Electronic Commerce bzw. E-Commerce an die neuen Einkaufmöglichkeiten wie z.B. Onlinekauf von Spielzeug, Bücher oder CDs, aber Electronic Commerce bedeutet wesentlich mehr. Dazu gehört auch der gesamte Geschäftsprozess, und zwar von Geschäftsanbahnung und –abwicklung, über Werbung bis hin zu After-Sales Services, Aktionen zur Kundenbindung und Elektronischer Zahlungsverkehr.[10]
In der deutschsprachiger Literatur findet sich eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen des Electronic Commerce, meist übersetzt mit elektronischer Handel oder elektronischer Geschäftsverkehr, aber einer einheitlichen Definition gibt es bis heute nicht. Dies kann dadurch begründet werden, dass es aufgrund der unterschiedlichen Einsatzmöglichkeiten schwer ist, eine einheitliche Definition zu entwickeln. Grundsätzlich kann man zwischen Definitionen im weitesten und engeren Sinne unterscheiden. Im weitesten Sinne beinhaltet E-Commerce die Benutzung des Internet, die digitale Kommunikation, wie E-Mails und Fax, sowie elektronische Abwicklung von Kauf- und Verkaufprozessen.[11] Im engeren Sinne versteht man unter E-Commerce den Handel von Produkten, Dienstleistungen und Informationen mit der Hilfe moderner elektronischer Kommunikationstechnologien, insb. durch Nutzung des Internets, sowie das Abwickeln des Zahlungsverkehrs über elektronische Netze.[12] E-Commerce ermöglicht außerdem die umfassende digitale Abwicklung der Geschäftsprozesse zwischen Anbieter und Nachfrager über öffentliche und private Netze.[13]
Haertsch bildet in seiner Definition die für diese Arbeit wesentlichen Kernaspekte des E-Commerce ab und bezeichnet es als eine „Unterstützung von Geschäftsaktionen und –prozessen sowie der Beziehungen zu sämtlichen internen und externen Partnern eines Unternehmens durch Informations- und Kommunikationstechnologie“[14].
Man unterscheidet drei Typen von möglichen Anbietern und Nachfragern einer Leistung: den Konsumenten (Consumer), das Unternehmen (Business) und die Verwaltung (Administration).[15] Das Gegenüberstellen dieser drei Akteure verdeutlicht die unterschiedlichen Erscheinungsformen des E-Commerce.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Einsatzmöglichkeiten des E-Commerce[16]
Da sich die Probleme des marktorientierten Kostenmanagement in den verschiedenen Einsatzmöglichkeiten erheblich unterscheiden, konzentriert sich dieser Abschnitt der Arbeit auf die Möglichkeiten des E-Commerce in den Bereichen: Business-to-Consumer und Business-to-Business.
Business-to-Business bzw. B-to-B ist ein aussichtsreicher Bereich des E-Commerce, der die elektronische Geschäftsabwicklung, insb. Austausch von Gütern und Dienstleistungen gegen Bezahlung, sowie den Einsatz von Datenverarbeitung und Telekommunikation zwischen Unternehmen, Lieferanten, Herstellern und dem Handel, aber auch innerhalb des eigenen Unternehmens, unterstützt.[17] B-to-B wird bereits in vielen Unternehmen in verschiedenen Bereichen verwendet und betrifft dabei alle Wertschöpfungsstufen sowie die internen und externen Geschäftsprozesse wie z.B. Beschaffung, F&E, Produktion und Vertrieb.[18]
Cisco Systems ist einer der führenden Hersteller von Netzwerkkomponenten und Internet Infrastrukturen, der effektiv und effizient B-to-B im eigenem Unternehmen einsetzt und wickelt nahezu 70% seines Geschäfts über das World Wide Web (WWW) ab.[19] So spart Cisco rund 270 Mio. US-Dollar jährlich an Personalkosten - ohne E-Commerce müsste man zusätzlich 1200 Mitarbeiter einstellen.[20]
Unter Business-to-Consumer versteht man den Bereich des E-Commerce, der alle Geschäftsbeziehungen zwischen einer Unternehmung und ihren Endkunden umfasst.[21] Bei der Analyse von Einsatzmöglichkeiten des B-to-C können folgende große Bereiche identifiziert werden, die zu einem Endkundengeschäft gehören. Zur Zeit zählen Konsumgüter (z.B. Bücher, Soft- und Hardware für Computer, CDs) zu den Spitzenreitern, aber auch fast jedes Produkt ist für den Vertrieb über das Internet geeignet.[22] Eine große Rolle im E-Commerce B-to-C spielt Online-Banking, wo eine Abwicklung von Bankaktivitäten, wie z.B. Überweisungen, Aktien Orders, etc. stattfindet. Der Kundendienst, auch After-Sales genannt, betreut die Kunden, liefert benötigte Informationen und pflegt die Kontakte auch nach dem Geschäftsabschluss über das WWW, was einen der wichtigsten Punkte für eine mögliche Kundenbindung darstellt.[23] In letzter Zeit ist ein Trend zur Bildung von virtuellen Gemeinschaften, sogenannten Online-Comunities zu erkennen.[24] Hier treffen sich Menschen mit gleichen Interessen zum privaten und geschäftlichen Austausch von Informationen im Rahmen von Angeboten, die kommerziell betrieben, von Unternehmen gesponsert oder beworben werden.[25]
Meistens wird der B-to-C-Bereich von großen und traditionellen Direktvermarkten (z.B. Karstadt, Otto) betrieben, aber auch kleine und innovative Anbieter wie Amazon.com konnten sich in den letzten Jahren auf dem Internetmarkt durchsetzen und durch interessante Angebote (z.B. riesige, preiswerte Produktauswahl) große Erfolge feiern.
Zur Zeit entfallen ca. 80% des E-Commerce auf den Bereich B-to-B, aber nach Meinung der Analytiker wird der B-to-C-Bereich sich in Zukunft aufgrund der zunehmenden Verbreitung von Internet und dem stetigen Preisverfall bei den Verbindungsentgelten wie auch leichter bedienbaren Internetseiten weiterentwickeln und wachsen.[26] Um den hohen Erwartungen der Konsumenten an E-Commerce gerecht zu werden, sollten Unternehmen im B-to-C-Bereich das Internet als strategischen Vertriebskanal akzeptieren, geeignete Ziele definieren, Kostenprozesse optimieren und marktorientierte Angebote entwickeln.[27] Da sich die Probleme in diesen zwei zentralen Einsatzbereichen unterscheiden, konzentriert sich diese Arbeit folglich hauptsächlich auf die Möglichkeiten und Probleme des E-Commerce im Bereich B-to-C.
E-Commerce kann durch eine Reihe von wichtigen Merkmalen gekennzeichnet werden:[28]
- Ortsunabhängigkeit und ständige Verfügbarkeit: von jedem Ort der Erde und von jedem Marktteilnehmer können elektronische Geschäfte zu jedem Zeitpunkt und rund um die Uhr getätigt werden,
- Markttransparenz: es wird die Senkung der Informationsasymmetrie, die Erleichterung der Informationsbeschaffung für jeden Teilnehmer ermöglicht, da alle einen unbeschränkten Zugang zu den Informationen besitzen und Auswertungen vornehmen können,
- Senkung der Transaktionskosten: Bei den Markttransaktionen könnte man im E-Commerce durch die Erleichterung und die Beschleunigung der Informations- und Kommunikationsprozesse Kostenvorteile erreichen,
- Erleichterter Markteintritt: Internet ermöglicht allen Unternehmen einen virtuellen, schnellen und kostengünstigen Markteintritt in überregionale und internationale Märkte.
Je nach Branche und Unternehmen kann E-Commerce unterschiedliche Funktionen erfüllen. In traditionellen Unternehmen kommt E-Commerce vor allem zur Unterstützung und Effizienzsteigerung bestehender Wertschöpfungsstrukturen zum Einsatz.[29] Dem Kunden wird hier gleicher Service angeboten, jedoch über einen neuen „vierten Vertriebskanal“ (früher: Außendienstmitarbeiter, heute: Internet).[30] So vereinfacht die Würth-Gruppe für seine Kunden den Bestellvorgang für Waren durch das Internet und gestaltet somit effizient die internen Prozesse.
In einem Unternehmen mit einer bestehenden Wertschöpfungsstruktur, wo zusätzliche internetbasierte Funktionen aufgebaut werden, erhält der Kunde durch das E-Commerce-Produkt einen Zusatznutzen (z.B. Service).[31] Informationen werden hier zur Generierung zusätzlichen Nutzens verwendet. So kann man bei FedEx elektronisch den Weg der eigenen Sendung verfolgen.
Die neuen innovativen Funktionen im E-Commerce werden durch die Entwicklung von Leistungen, die zusätzliche Kundenbedürfnisse wecken und anschließend erfüllen, geschafft.[32] Dabei werden dem Kunden Funktionen angeboten, die nicht mit den klassischen Produkten im Zusammenhang stehen. In diesem Bereich starteten in letzter Zeit die meisten E-Commerce-Start-Up-Unternehmen, die erst durch das Internet ihre innovativen Geschäftsideen (z.B. Auktionshaus bei eBay: An- und Verkauf von geringwertigen Gütern) verwirklichen konnten.[33]
Als E-Commerce - Produkte bezeichnet man „alle Produkte, deren Wertschöpfung zu einem vom Kunden wahrnehmbaren und mit spürbaren Nutzen versehenen Teil aus einer internetbasierten Leistung besteht“[34]. Besondere Bedeutung kommt im E-Commerce der Analyse der Eignung eines Produktes für den Ein- und Verkauf per Internet zu. Dabei zeigen Recherchen und Studien, dass komplexe Produkte weniger für E-Commerce als Standardgüter geeignet sind.[35]
Im E-Commerce unterscheidet man zwischen digitalen und nicht-digitalen Produkten.[36] Als nicht-digitale Produkte bezeichnet man die materiellen Waren (z.B. Bücher, Sportartikel, Kleidung), die über das Internet vertrieben werden und einen physischen Charakter haben. Einen besonders interessanten Bereich bilden digitale Waren und Dienstleistungen. Digitale Produkte besitzen keine physische Ausprägung und können vollständig über digitale Datennetze weltweit ausgeliefert werden.[37] Diese Produkte verfügen über sehr hohe fixe Entwicklungskosten, aber nur geringe variable Kosten. Das führt dazu, dass durch die kostenlose Abgabe von digitalen Produkten kein nennenswerter negativer Deckungsbeitrag verursacht wird.[38] Zu den digitalen Waren zählen Computerprogramme, digitalisierte Bücher und Zeitschriften, Bilder, Musik, Videos, etc.
Aufgrund der immateriellen Natur sind digitale Waren schwer von den digitalen Dienstleistungen abzugrenzen, weil bei den digitalen Dienstleistungen eine Verarbeitung der vom Kunden gelieferten Informationen stattfindet.[39] Mögliche digitale Dienstleistungen sind Auskünfte und Beratungen, Reisebuchungen, Finanzdienstleistungen, Online-Banking, etc. In folgender Abbildung werden die beiden Produktarten miteinander verglichen.
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Abb. 2 Gegenüberstellung digitaler und nicht-digitaler Produkte[40]
Es sind nicht nur die Eigenschaften des Produktes für einen erfolgreichen Vertrieb über das Internet wichtig, sondern der dem Kunden gebotene Nutzen und die Tatsache, inwieweit der Anbieter einen besonderen Kundennutzen vermitteln kann.[41]
Ein großer Vorteil des E-Commerce im B-to-C-Bereich ist, dass der Kunde bequem und in Ruhe von jedem PC-Platz mit einem Internet-Anschluss seine Bestellungen tätigen kann.[42] Durch die 24-Stunden-Verfügbarkeit kann sich der Kunde jederzeit über das Unternehmen, über die angebotenen Produkte oder über den aktuellen Bearbeitungsstand seines Auftrages informieren (z.B. Fed-Ex).
Ein weiterer Vorteil ist, dass man im Internet Produkte bekommen kann, die kein Geschäft in der Nähe anbietet (z.B. bestimmten Wein aus Italien).
Durch eine direkte Bestellung beim Hersteller kann der Kunde oft einen wesentlichen Preisvorteil erzielen, der dann die ausschlaggebende Rolle beim Kauf spielt.[43] Mit Hilfe von Suchmaschinen und Agenten verbessert sich die Situation der Kunden täglich. Durch eine erhöhte Markttransparenz können die Kunden dann die Preise und Leistungen der Güter gut vergleichen, was zu einer leichteren Kaufentscheidung führen kann.[44] Dadurch ergibt sich der Vorteil eines preisgünstigen Einkaufens für die Kunden.
Eine große Rolle für die Kunden kann auch die Berücksichtigung der individuellen Wünschen bei der Bestellung spielen. So kann der Kunde bei Cdnow.com bestimmte Lieder seiner Lieblingskünstler auf eine Wunsch-CD bestellen.[45]
Ein großes Problem beim Online-Shopping sind die ungewissen Vorgänge bei der Zahlungsabwicklung, weil die meisten Kunden die Sicherheit des Zahlungsverkehrs für ein entscheidendes Problem halten.
Außerdem wollen viele Nachfrager das Produkt vor dem Kauf sehen und fühlen, was aber im Internethandel noch unmöglich ist.
Darüber hinaus stellen sonstige auftretende Schwierigkeiten keine speziellen E-Commerce – Probleme dar. Sie sind identisch mit denen, die auch sonst im internationalen Geschäft und Versandhandel auftreten. Um den Rahmen dieser Ausarbeitung nicht zu sprengen, werden diese Punkte nicht näher behandelt.
Das erfolgreiche Einsetzen eines E-Commerce - Geschäftsmodels wie B-to-C ist mit Problemen verbunden, weil hier große technologische und betriebswirtschaftliche Kenntnisse und vor allem unternehmerisch ein hohes Maß an Kreativität verlangt wird, um sich in einem sehr wettbettbewerbstarkem Markt schnell zu etablieren.[46] Wie bei allen Innovationen und wichtigen Projekten sollte Top-Management eine Fokussierung und Priorisierung auf E-Commerce im eigenem Unternehmen schaffen, um es in die Geschäftsprozesse effektiv und effizient umzusetzen. Die Formulierung einer klaren Strategie, abgeleitet aus der Unternehmenssituation und den -zielen (z.B. höherer Umsatz und Kundenbindung), ist von hoher Bedeutung für einen erfolgreichen Einsatz von E-Commerce.[47]
Zu den wichtigen Voraussetzungen des elektronischen Handels gehören sowohl die Akzeptanz des E-Commerce bei den Geschäftspartnern und im Unternehmen als auch das Versorgen von Kunden, Geschäftspartnern und Investoren weltweit mit individualisierten Informationen zu geringen Kosten.[48]
Die elektronische Geschäftsabwicklung durch E-Commerce ermöglicht den Anbietern umfassende Effizienz- und Effektivitätssteigerungen in den Bereichen Kosten, Zeit und Qualität.[49]
Die Kosteneinsparungen werden insbesondere durch eine Reduzierung der Personalkosten sichtbar. Dank der verbesserter Markttransparenz und vergrößerter Auswahl der Zulieferer sowie relativ kurzfristiger Beschaffungsvorgänge ergibt sich eine Reduzierung der Beschaffungs- und Lagerkosten, indem man für gewisse Produkte neue Lieferanten (das Betreiben des Global Sourcing mit Hilfe von Suchmaschinen) mit günstigeren Einkaufskonditionen auswählt.[50]
Ein beträchtliches Einsparungspotential kann bei den Marketing- und Vertriebskosten festgestellt werden. Da in vielen Branchen dem Kundendienst eine zunehmende Bedeutung zukommt, spielt E-Commerce eine wichtige Rolle bei der Erreichung der Kundenzufriedenheit und damit langfristiger Kundenbindung. Durch die interaktive Gestaltung der Kundenbeziehung wird ein „One-to-One-Marketing“[51] mit individualisierten Produkten und Dienstleitungen sowie einem verbesserten After-Sales-Service möglich. Die Abwicklung des Kundendienstes über das Internet ist günstiger als eine vergleichbare Leistung außerhalb des Internets. Bei den digitalen Produkten fehlen teilweise die Lagerkosten, wodurch weitere Kosteneinsparungen ermöglicht werden.[52] Die Reduzierung von Prozesskosten und Prozessfehlern mit Hilfe des Einsatzes des E-Commerce trägt zur Gewinnsteigerung bei.
Dank E-Commerce können zudem große Zeiteinsparungen durch die Verkürzung der Durchlauf- und Abwicklungszeiten ermöglicht, da die benötigten Informationen und Daten z.B. per E-mail schneller weitergegeben werden.[53]
Im Rahmen der Produktentwicklung werden aufgrund verbesserter Kommunikation in den international tätigen Unternehmen Parallelarbeiten an einem Projekt möglich, die den erforderlichen Zeitbedarf verringern.[54] Die Weitergabe der Einsparungen über den Verkaufspreis an den Kunden führt zu einem Kostenvorteil gegenüber der Konkurrenz und verbessert damit den Gewinn dank einem größeren Absatz.
Da die E-Commerce-Unternehmen 24 Stunden am Tag am elektronischen Markt weltweit präsent sind, können die Kunden direkt (ohne Vermittler) auf aktuelle Informationen zugreifen. Außerdem ermöglicht die weltweite Verbreitung des Internets eine Erschließung neuer virtueller Märkte, gleichsam auch die Bearbeitung neuer Zielgruppen und Kundensegmenten, die über gängige Kommunikationsmaßnahmen bisher nicht erreicht werden konnten.[55] Dafür wird eine detaillierte und ständig aktualisierte Kosten-Nutzwertanalyse benötigt, um einen Mehrwert für die Kunden zu erzeugen und damit die eigenen Kosten zu kontrollieren.[56]
Mit der schnellen Erreichung einer breiten potenziellen Kundenschicht werden kostengünstige, zielgruppengerechte Verkaufsförderungsmaßnahmen möglich, die zur deutlichen Senkung der Kosten für Kundengewinnung und –bindung sowie zur Ausdehnung der Absatzmärkte mit minimalen Zusatzkosten führen.[57]
Der Einsatz des E-Commerce ist auch mit Risiken verbunden, die vor dem Hintergrund der Chancen häufig unbeachtet bleiben. In vielen Start-Up Unternehmen wird der Aufwand (z.B. finanziell, organisatorisch, technisch) des E-Commerce unterschätzt. Meistens werden nach den hohen Anfangsinvestitionen keine kurzfristigen Renditen erzielt, da die Gewinne erst dann erzielt werden, wenn die Schwellenwerte beim Marktanteil und bei der Akzeptanz überschritten werden.[58] Dies führt bei vielen solcher E-Commerce-Unternehmen dazu, dass die Erträge sofort wieder in den Ausbau des Marktanteils fließen.
Eine hohe Bedeutung im E-Commerce spielt der intensive Wettbewerb im Netz. Weiterhin eröffnet das Internet für die Unternehmen, die bisher nur regional oder national tätig waren, die Möglichkeit eines virtuellen Markteintritts in internationale Märkte. Infolgedessen steigt die Angreifbarkeit der betreffenden Märkte an, weil der Markteintritt durch die Möglichkeit eines Vertriebes über E-Commerce erleichtert wird und die Unternehmen einen bestimmten Markt schnell und kostengünstig betreten und ebenso schnell verlassen können.[59] Diese Unternehmen haben es in solchen Märkten viel leichter als im normalen Handel sich mit günstigen Angeboten durchzusetzen und so Kunden zu gewinnen. Aber nur gute Preise zu machen reicht meistens nicht aus, weil ein reiner Preisvergleich durch die Konsumenten auf dem elektronischen Markt in Zukunft erwartet wird.[60] Service, Schnelligkeit, Flexibilität, Pflege der Kundenbeziehung und Zuverlässigkeit der elektronischen Zahlungsabwicklung sind die entscheidenden Faktoren im Wettbewerbskampf im E-Commerce.[61] Aus diesem Grund müssen Unternehmen, die E-Commerce betreiben und ihre Marktanteile weiter erhöhen wollen, zusätzliches und gut qualifiziertes Personal einstellen, die sowohl diesen Absatzkanal als auch die technischen Lösungsprojekte (z.B. Supply Chain Management) betreuen.[62]
Trotz der Vorteile gibt es viele Probleme bei den Klein- und Mittelunternehmen (KMU), die das Betreiben des E-Commerce hindern. Qualifikationsengpässe durch ungenügenden Support und wenig Trainingsmöglichkeiten, unzureichendes Know-how im E-Commerce und vor allem hohe Kostenbelastung (z.B. Erstellung und Pflege von Webseiten, Neuanschaffung von Computersystemen) sind die ausschlaggebenden Faktoren für die Nicht-Beteiligung der KMU im E-Commerce.
Außer den internen Problemen des elektronischen Handels gibt es auch auf der Nachfragerseite Risiken, die Kunden vom Online-Kauf abhalten. Bei vielen Kunden fehlt das Vertrauen in die Datensicherheit. Ein großes Problem spielt dabei die unsichere Übertragung der Kreditkartendaten sowie die ungewissen Vorgänge bei der Zahlungsabwicklung. Manche Kunden wollen zuerst das Produkt vor dem Kauf sehen und auch etwas mehr Informationen durch das Gespräch mit dem Verkäufer erhalten, um sich besser entscheiden zu können.
Auf die Lösungen zu den o. g. Problemen und Risiken wie auch auf die Integration kunden- und marktorientierter Instrumente zur Verbesserung der Rentabilitätssituation des Unternehmens im E-Commerce wird im Abschnitt 4 eingegangen.
Target Costing wurde im Jahre 1965 auf Grundlage des aus den USA stammenden Value Engineering (Wertanalyse) von Toyota entwickelt und durch japanische Autoren wie Kumagaya, Saitoh, Sakurai erstmals in den siebziger Jahren als Instrument des Kostenmanagements zur markt- bzw. kundengerechten Kostenplanung von Produkten vorgestellt.[63] Erst seit Ende der 80er Jahre wurde das Target Costing bzw. Zielkostenmanagement in der deutschsprachiger Literatur veröffentlicht und später auch in Seminaren und Kongressen diskutiert und verfeinert.[64]
Es existiert zur Zeit keine einheitliche Definition des Begriffs Target Costing (auch TC). Grundsätzlich soll mit TC eine umfassende Marktorientierung erreicht werden, die mit marktadäquater Gestaltung und Herstellung der einzelnen Produkte in Verbindung steht.[65] Damit soll ein erfolgreiches Zielkostenmanagement durch die Eingrenzung, Erforschung und Auswahl der Marktziele, die sich auf einen begrenzten Zeitraum beziehen sollen, geschafft werden.[66]
Eine umfassende Definition des Begriffs beschreibt TC als ein Bündel von Kostenplanungs-, Kostenkontroll- und Kostenmanagementinstrumenten, das die Formulierung und Umsetzung von Kostenzielen in der Konzeptions- und Entwicklungsphase eines Produkts unterstützt sowie die Erreichung von Gewinnzielen über den gesamten Produktlebenszyklus sicherstellt.[67]
Der zentrale Gedanke des TC besteht darin, Produktfunktionen und -preise systematisch gemäß der Anforderungen und Preisvorstellungen des Marktes zu Beginn des Prozesses zu planen, anstatt wie bisher Produkte zunächst technikorientiert zu entwickeln und erst später Vermarktungsmöglichkeiten zu suchen, denn etwa 80% aller Kosten werden schon in der Entwicklungsphase festgelegt.[68] Damit wird die Notwendigkeit von Maßnahmen zur Kostenbeeinflussung aus Marktentwicklungen heraus gezeigt.
Im traditionellen Kostenrechnungssystem wird am Ende der Produktenwicklung von unten nach oben (Bottom-up) kalkuliert, wie teuer das Produkt wird. Das Target Costing kehrt dieses System sozusagen um und berechnet die Kosten für das Produkt retrograd von oben nach unten (Top-down). Es wird nicht mehr die Frage „Was wird ein E-Commerce-Produkt kosten?“, sondern „Was darf ein E-Commerce - Produkt kosten?“ oder auch „Was ist der Kunde bereit, für diesen Produkt mit bestimmten Eigenschaften zu zahlen?“ im Vordergrund stehen.[69] Das führt zur Ausrichtung der Zielvorgabe an die Bedürfnissen und Wünschen der Kunden unter Berücksichtigung der Konkurrenzinformationen.[70] Entscheidend sind also nicht nur interne Strukturen des Unternehmens, sondern die vom Kunden gewünschten Produkteigenschaften und seine Zahlungsbereitschaft für den empfundenen Nutzen.
Ausgangspunkt des Target Costing ist ein marktorientierter Zielpreis, der mit Hilfe der Marktforschung über die Informationen zu den Preisvorstellungen der Kunden für ein Produkt oder eine Dienstleistung ermittelt wird.[71] Von diesem Preis wird die gewünschte Gewinnmarge bzw. Zielumsatzrendite, die im Rahmen der Gewinnplanung festgelegt wird, subtrahiert. Daraus ergeben sich die vom Markt erlaubten Kosten (Allowable Costs=Target Costs), die ein Produkt mit gegebener Qualitätsausprägung unter Beachtung von Marktanforderungen und Konkurrenzprodukten verursachen darf (Darfkosten), um den Markterfolg und Zielgewinn nicht zu gefährden.[72] Somit enthalten Darfkosten sowohl Markt- als auch Unternehmenserwartungen. Diesen Allowable Costs stehen die sogenannten Drifting Costs (geschätzte Kosten) gegenüber, die das Produkt voraussichtlich unter Beibehaltung existierender Technologien und Prozesse verursachen würde, die mittels traditioneller Kostenrechnungsverfahren ermittelt werden.[73] Schließlich wird durch die absolute Differenz oder durch den Zielkostenindex (siehe weiter Abschnitt 4.2.7.1) die Beziehung zwischen Drifting und Allowable Costs analysiert.
In der Literatur wird zwischen TC Konzepten dynamischer und statischer Natur unterschieden. Bei den statischen Konzepten liegt die Annahme zu Grunde, dass sich im Laufe des Produktlebenszyklus keine Veränderungen ergeben werden und so entspricht es der Struktur statischer Investitionsrechnungsmethoden.[74] So klassifiziert Franz das Konzept als statisch, wenn von „dem Marktpreis“ ausgegangen wird, der in vielen Märkten nur für eine begrenzte Zeitphase innerhalb des Produktlebenszyklus gilt.[75] Nach Meinung von Coenenberg muss TC durch die Festlegung der Zielkosten und ohne Berücksichtigung von späteren Änderungen (z.B. Lernkurveneffekten) als statisch angesehen werden.[76] Ein statisches Konzept weist auch andere Nachteile auf wie z.B. das Benutzen von durchschnittlichen Preisen und Absatzmengen, obwohl sich diese während des Produktlebenszyklusses ändern. Durch diesen Ansatz werden nur die Kostennotwendigkeiten und –möglichkeiten aufgezeigt, nicht aber die Abläufe der Umsetzung der Maßnahmen, da diese erst planerisch vorbereitet werden und die Umsetzung im anschließenden Zeitraum der Produktion und des Absatzes des Produktes erfolgt.[77] Außerdem scheitern die statischen Konzepte an der zunehmenden Dynamik der Märkte.
Die aktuellen Veröffentlichungen tendieren zu der Meinung, dass TC ein dynamisches System ist und eng mit der Lebenszykluskostenrechnung in Verbindung steht.[78] Das Lebenszyklusmodell gibt Anleitung zur Erfassung und Darstellung der anfallenden Zahlungsströme über die gesamte Produktlebensdauer, d.h. von der Vorlaufphase bis zur Nachfolgephase. Durch die dynamische Totalbetrachtung des Produktlebenszyklus besteht die Möglichkeit, auf die Periodisierung der Kosten zu verzichten. Eine wichtige Voraussetzung für das dynamische Konzept des TC stellt die Integration der für den gesamten Lebenszyklus prognostizierten Mengenstrukturen dar, was in der lebenszyklusorientierten Erfolgsrechnung anstatt der stückbezogenen Kalkulation zum Einsatz kommt.[79]
Target Costing ist insofern dynamisch, als es ständig Veränderungen insbesondere auf der Marktseite sofort in die Entscheidungsüberlegungen miteinbezieht. Somit lässt das Konzept durch die periodenübergreifende Erlösplanung den Ansatz dynamischer Preisstrategien zu und infolgedessen kann man auch Erlösschmälerungen in Abhängigkeit von der Wettbewerbssituation und der aktuellen Lebenszyklusphase des Produktes planen.[80]
[...]
[1] Vgl. Booz-Allen / Hamilton (2000), S. 7.
[2] Vgl. Seidenschwarz / Knust (2000), S. 425.
[3] Vgl. Hermanns / Sauter (1999a), S. 850.
[4] Begriffliche Abgrenzung erfolgt im Abschnitt 2.1.
[5] Hermanns / Sauter (1999a), S. 850.
[6] Vgl. Steuck (1998), S. 78.
[7] Vgl. Simon / Kucher (1997), S. 142.
[8] Vgl. Seidenschwarz / Knust (2000), S. 427.
[9] Vgl. Seidenschwarz (1997), S. 6.
[10] Vgl. o.V.(2001a), http://www.ecin.de/fragen-antworten/frage-1.html.
[11] Vgl. Schwager (2001), S. 478.
[12] Vgl. Holler (1999), S. 198; Gora / Mann (1999), S. 1; Rebstock (1998), S. 265 f.
[13] Vgl. Thome / Schinzer (1997), S. 3.
[14] Haertsch (2000), S. 13.
[15] Vgl. Hermanns / Sauter (1999b), S. 22.
[16] In Anlehnung an Hermanns / Sauter (1999b), S. 23.
[17] Vgl. Hermanns / Sauter (1999a), S. 852; Mattes (1999), S. 2.
[18] Vgl. Hermanns / Sauter (1999b), S. 23.
[19] Vgl. Booz-Allen & Hamilton (2000), S. 11.
[20] Vgl. ebenda.
[21] Vgl. Siebert (1999), S. 9.
[22] Vgl. Hermanns / Sauter (1999a), S. 852.
[23] Vgl. Mattes (1999), S. 17.
[24] Vgl. Mattes (1999), S. 17.
[25] Vgl. o.V. (2001a), http://www.ecin.de/fragen-antworten/frage-1.html.
[26] Vgl. Leister (2001), S. 505.
[27] Vgl. Hermanns / Sauter (1999b), S. 25.
[28] Vgl. Fritz (1999), S. 113; Brandtweiner / Greimel (1998), S. 38; Meier (2001), S. 15.
[29] Vgl. Seidenschwarz / Knust (2000), S. 426.
[30] Vgl. Mattes (1999), S. 6 f.
[31] Vgl. Seidenschwarz / Knust (2000), S. 426.
[32] Vgl. Rayport / Svioka (2000), S. 60.
[33] Vgl. Tapscott (2000), S. 18.
[34] Seidenschwarz / Knust (2000), S. 426.
[35] Vgl. Schmitz / Schwarz (2001), S. 127.
[36] Vgl. Albers (1999), S. 22.
[37] Vgl. Alpar (1996), S. 210.
[38] Vgl. Skiera (2000), S. 95 f.
[39] Vgl. Peters (2000), S. 969.
[40] In Anlehnung an Krcmar (1997), S. 14.
[41] Vgl. Albers (1999), S. 21 f.
[42] Vgl. Levinson / Rubin (1995), S. 11.; Gora / Mann (1999), S.437 ff.
[43] Vgl. Hermanns / Sauter (1999), S.853 ff.
[44] Vgl. Steimer (2000), S. 128 f.
[45] Vgl. Chatah (1999), S. 46.
[46] Vgl. Leister (2001), S. 500.
[47] Vgl. Nissen (2001), S. 160.
[48] Vgl. Hüsemann (2001), S. 52 f.
[49] Vgl. Sauter (1999), S. 103.
[50] Vgl. Fantapié Altobelli / Hoffmann (1996), S. 17.
[51] Albers (1999), S. 137 ff.
[52] Vgl. Sauter (1999), S. 103.
[53] Vgl. Hermanns / Sauter (1999a), S. 854.
[54] Vgl. Sauter (1999), S. 104.
[55] Vgl. Steimer (2000), S. 128 f..
[56] Vgl. Leister (2001), S. 501.
[57] Vgl. Schoder / Strauß (2001), S. 63.
[58] Vgl. Hermanns / Sauter (1999a), S. 855.
[59] Vgl. Fritz (1999), S. 113.
[60] Vgl. Strauß / Schoder (1999), S. 68 f.
[61] Vgl. Mohr (2000), S. 15.
[62] Vgl. ebenda.
[63] Vgl. Buggert / Wielpütz (1995), S. 40; Horváth / Niemand (1993), S. 3.
[64] Vgl. Buggert / Wielpütz (1995), S. 40.
[65] Vgl. Horváth / Seidenschwarz (1992), S. 143.
[66] Vgl. Seidenschwarz (1993), S. 79 f.
[67] Vgl. Horváth / Niemand (1993), S. 4.
[68] Vgl. Franz / Kajüter (1997), S. 15; Warschburger / Hans (1998), S. 132; Pesch (2001), S. 1.
[69] Vgl. Seidenschwarz (1991a), S. 199; Riegler (2000), S. 239.
[70] Vgl. Riegler (2000), S. 239.
[71] Vgl. Dehnen / Sibbel / Steffens (2000), S. 106; Horváth / Niemand (1993), S. 10.
[72] Vgl. Franz (1993), S. 125; Buggert / Wielpütz (1995), S. 43; Horváth / Niemand (1993), S. 11.
[73] Vgl. Dehnen / Sibbel / Steffens (2000), S. 106; Horváth / Niemand (1993), S. 13.
[74] Vgl. Mussnig (2001), S. 139; Franz (1997), S. 280.
[75] Vgl. Franz (1997), S. 279.
[76] Vgl. Coenenberg (1994), S. 24.
[77] Vgl. Franz (1997), S. 280; Coenenberg (1994), S. 24.
[78] Vgl. Franz (1997), S. 282; Listl (1998), S. 99.
[79] Vgl. Claassen / Hilbert (1998), S. 381.
[80] Vgl. Mussnig (2001), S. 143.
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