Die Balanced Scorecard als Instrument der strategischen Unternehmensführung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Gang der Untersuchung

2. Die BSC als integrativer Bestandteil der strategischen Unternehmensführung
2.1 Einführung in das strategische Management
2.2 Historische Entwicklung der Balanced Scorecard
2.3 Perspektiven der Balanced Scorecard
2.4 Strategisches Management mit der Balanced Scorecard
2.5 Grenzen in der Anwendung

3. Die Balanced Scorecard in der Praxis
3.1 Ausgangssituation der Siemens AG
3.2 Analyse der Einführung der Balanced Scorecard
3.3 Schlussfolgerung und Handlungsempfehlung

4. Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Der Prozess des strategischen Managements

Abb. 2: Balanced Scorecard

Abb. 3: Strategiebaum

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1. Problemstellung

In der heutigen Zeit des immer rasanter fortschreitenden technologischen Fortschritts und der damit einhergehenden zunehmenden Dynamisierung und Globalisierung der Wirt­schaft werden Unternehmen mit ständigen Veränderungen konfrontiert. Um wettbe­werbsfähig zu bleiben, ist es unerlässlich diese Veränderungen und Trends frühzeitig zu erkennen und entsprechend zu handeln. Ohne ein solches Veränderungsmanagement ist kein Unternehmen in der Lage kompetitiv zu bleiben. Hierfür wird eine klare Strategie benötigt. Das Management und die Belegschaft müssen das Unternehmensziel kennen und entsprechend diesem handeln.¹

Um ein Unternehmen zielgerichtet strategisch führen zu können, benötigt das Manage­ment verdichtete Informationen, auf deren Grundlage Entscheidungen getroffen werden können. Ähnlich wie im Inneren eines Flugzeugcockpits, in dem der Pilot über die Instru­mente jederzeit über die Lage und den Kurs der Flugzeuges informiert wird, dienen im Unternehmen Kennzahlensysteme dazu, die Unternehmensführung jederzeit über die Lage und desiderabel auch über den Kurs in Kenntnis zu setzen. Die Balanced Scorecard beleuchtet zusätzlich zu monetären (harte) auch nichtmonetäre (weiche) Faktoren², die die eigentlichen Wertetreiber darstellen, die für den Erfolg der finanziellen Aspekte sor­gen. Durch die Integration weicher Faktoren ist es möglich, Strategie und Ziele des Un­ternehmens direkt in das operative Geschäft zu übertragen. Dadurch gelingt es eine Stra­tegie auf kleinere Ebenen herunterzubrechen, sie zu kommunizieren und somit auch den Mitarbeitern im täglichen Geschäft verständlich zu machen. Die Balanced Scorecard trennt sich vom reinen Kennzahlensystem: Sie bildet vielmehr ein umfassendes strategi­sches Managementsystem auf dessen Basis fundierte strategische Führung ermöglicht wird.³ Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Integration der Balanced Scorecard in das strategische Management eines Unternehmens und die daraus resultierenden positiven sowie negativen Effekte für die Praxis. Der folgende Abschnitt stellt die Herangehens­weise und Zielsetzung dar.

2. Zielsetzung und Gang der Untersuchung

Die Seminararbeit ist einschließlich der Einleitung in vier Kapitel untergliedert. In Kapi­tel zwei wird zunächst der Begriff des strategischen Managements näher erläutert. Im Unterpunkt 2.2 und 2.3 wird die historische Entwicklung der Balanced Scorecard darge­stellt und anschließend die Bestandteile der Balanced Scorecard einschließlich der ver­schiedenen Perspektiven analysiert. Unterpunkt 2.4 beschäftigt sich damit, wie die Ba­lanced Scorecard im strategischen Management eingesetzt werden kann und welche Vor­teile sie auf beim Entwurf einer Unternehmensstrategie birgt, bevor in Unterpunkt 2.5 die Grenzen der Anwendung dargestellt werden. Im dritten Kapitel wird der Einsatz der Ba­lanced Scorecard in der Praxis am Beispiel der Siemens AG beleuchtet. Betrachtet wird im Unterpunkt 3.1, wie sich die Ausgangslage des Unternehmens darstellt und welche die Gründe für die Integration der Balanced Scorecard waren. Unterpunkt 3.2 analysiert den Einsatz der Balanced Scorecard und die damit verbundenen positiven Effekte im Unter­nehmen bevor in Unterpunkt 3.3 konkrete Schlussfolgerungen und Handlungsempfehlun­gen erarbeitet werden. Im vierten Kapitel der Arbeit wird alsdann ein Fazit gezogen. Ziel der Arbeit ist es darzustellen, wie die Balanced Scorecard in der strategischen Unterneh­mensführung eingesetzt werden kann und im konkreten Praxisbeispiel den erfolgreichen Einsatz beispielhaft darzulegen.

2. Die BSC als integrativer Bestandteil der strategischen Unterneh­mensführung

2.1 Einführung in das strategische Management

In der Literatur existieren zahlreiche Definitionen für den Begriff der Strategie und der strategischen Unternehmensführung, die hier synonym mit dem Begriff des strategischen Managements genutzt wird. Zunächst soll herausgestellt werden, was eine Strategie im Unternehmen definiert: Die Strategie selbst ist ein Konzept mit dem die langfristige Über­lebensfähigkeit des Unternehmens gesichert werden soll. Sie beinhaltet Entscheidungen, die über die Ausrichtung der Unternehmensentwicklung bestimmen und ist somit lang­fristiger Natur.⁴ Die Strategie soll den langfristigen Erfolg sichern, in dem sie sowohl auf die externe Ausrichtung, das heißt alle von außen auf das Unternehmen wirkenden Um- welteinflüsse, als auch die interne Ausrichtung des Unternehmens, also die Ressourcen­basis Einfluss nimmt.⁵ Sie bildet den Rahmen, innerhalb dessen dem Unternehmen Hand­lungsmöglichkeiten geschaffen werden. Die Kernfrage einer Strategie ist: Wo will das Unternehmen innerhalb einer definierten Zeit stehen?⁶ Die Strategie selbst ist das Kon­zept, das dem Handeln zu Grunde liegt.

Das strategische Management ist ein Prozess, der nicht nur die reine Entscheidungsfäl­lung beinhaltet, sondern ganzheitlich betrachtet mit der strategischen Analyse des Unter­nehmens beginnt, die Strategie formuliert, sie implementiert und bei Bedarf adaptiert.

Abb. 1: Der Prozess des strategischen Managements:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Abbildung in Anlehnung an Hungenberg, H. (2014), S.9.

Strategisches Management ist ein dynamischer Prozess, der fortwährend den sich ändern­den Umständen Rechnung tragen muss. Die Strategie kann und muss fortlaufend über­prüft und gegebenenfalls angepasst werden um effektiv zu sein. Sie ist keine statische Ansammlung von Plänen, sondern eine unter Berücksichtigung von Einflüssen aus der Makroumwelt des Unternehmens dynamisch weiterzuentwickelnde Idee.⁷ Solche Ein­flüsse können beispielsweise mit Hilfe der PESTLE⁸ -Analyse untersucht werden.

Sie bietet die Möglichkeit die externe Umgebung des Unternehmens zu analysieren und daraus Rückschlüsse auf eine mögliche Strategieanpassung zu ziehen. Wird in einem Be­reich eine signifikante Veränderung, wie der Markteintritt eines wettbewerbsstarken Kon­kurrenten, konstatiert muss gegebenenfalls die eigene Strategie an den sich veränderten Markt angepasst werden.

2.2 Historische Entwicklung der Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard wurde Anfang der 1990er Jahre im Rahmen eines Forschungs­projektes von Robert S. Kaplan⁹ und David P. Norton¹⁰ in den USA entwickelt. Das Pro­jekt umfasste 12 Unternehmen aus verschiedenen Branchen und hatte die Messung und Beurteilung der Leistungsfähigkeit der beteiligten Unternehmen zum Gegenstand der Un­tersuchung. Ziel war es, die damalig zeitgemäßen Performance Measurement Systeme weiterzuentwickeln.¹¹ Kritik an den herkömmlichen Kennzahlensystemen wie Du-Pont¹² übten Kaplan und Norton besonders deshalb, da diesen Systemen lediglich rein finanz­wirtschaftliche und vergangenheitsorientierte Kennzahlen zu Grunde lagen. Diese sind allerdings nicht ausreichend um in einem Unternehmen gezielt neue Strategien zu entwi­ckeln und so dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu generieren.¹³ Um die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens zu beurteilen reicht es nicht, allein harte Kennzahlen zu analysieren: Der Wert heutiger Unternehmen steckt im Wissen der Mitarbeiter, den Kunden- und Lie­ferantenbeziehungen, der Kundenzufriedenheit und weiteren Faktoren. Ferner eignet sich die Betrachtung vergangener Perioden wenig um Frühindikatoren in Bezug auf sich ent­wickelnde Risiken oder Chancen aufzuzeigen, ebenso wenig wie das Fahren eines PKW allein durch den Blick in den Rückspiegel möglich ist.¹⁴

Seit der ersten Veröffentlichung in der Harvard Business Review 1992 setzt sich die BSC auf der ganzen Welt sowohl im privaten als auch im öffentlichen Sektor durch.¹⁵ Auf Grund des großen Erfolges ihres Konzeptes gründeten Kaplan und Norton noch im glei­chen Jahr die Renaissance Solutions Incorporated, die sich mit der Umsetzung der BSC in Unternehmen beschäftigt.¹⁶ Ursprünglich als Messinstrument für die Leistungsfähig­keit eines Unternehmens konzipiert, wurde die Balanced Scorecard im Laufe der Ent­wicklung immer mehr in den Prozess des strategischen Managements übernommen. Sie bildet den Rahmen um ein Unternehmen auf eine Strategie auszurichten. Kaplan und Nor­ton sprechen hier von strategiefokussierten Organisationen.¹⁷ Der folgende Unterpunkt beschreibt wie die BSC harte und weiche Kennzahlen mittels verschiedener Perspektiven verbindet.

2.3 Perspektiven der Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard umfasst in ihrer Grundkonzeption vier Perspektiven:¹⁸

- Finanzperspektive
- Kundenperspektive
- Interne Prozessperspektive
- Lern- und Erfolgsperspektive

Diese Perspektiven stellen die Blickwinkel dar, aus denen das Unternehmen betrachtet werden kann. Wie bereits der Name signalisiert,¹⁹ bilden sie ein ausgewogenes Verhältnis zwischen den relevanten Aspekten und sollen so eine einseitige Betrachtung verhindern.²⁰ Empfohlen werden pro Perspektive maximal 25 Kennzahlen, die in einem direkten Zu­sammenhang stehen und eine Konzentration auf Schlüsselgrößen zulassen. Diese Grö­ßenordnung sollte nicht überschritten werden, um einer Datenflut und der damit einher­gehenden Unübersichtlichkeit vorzubeugen.²¹

Die Besonderheit der BSC besteht darin, dass die Unternehmung nicht strikt an die grund­sätzlichen Vorgaben gebunden ist. Die BSC ist vielmehr als Schablone zu sehen, die auf das individuelle Unternehmen abgestimmt wird.²² Sind die vier Perspektiven nicht suffi­zient um alle relevanten Bereiche des Unternehmens abzudecken, können Sie, sofern dies zum Erfolg der Unternehmensstrategie beiträgt, um weitere Perspektiven ergänzt wer- den.²³ Somit wird es keine zwei Unternehmen geben, die die exakt gleiche BSC nutzen, sondern vielmehr jeweils eine auf ihren individuellen Bedarf abgestimmte Version. Zent­raler Punkt der BSC ist die Vision & Strategie. Um diese zu erreichen muss jedes Unter­nehmen passend ausgerichtete Ziele mit relevanten Messkriterien und Maßnahmen er- stellen.²⁴ Eine grafische Darstellung der BSC soll im Folgenden die Zusammenhänge der einzelnen Perspektiven verdeutlichen und die Inhalte einer BSC visualisieren, bevor auf die Perspektiven detaillierter eingegangen wird:

Die Finanzperspektive enthält die finanziellen Kennzahlen und bildet das Bindeglied zwi­schen allen Perspektiven. Sie stellt die wirtschaftlichen Konsequenzen von vergangenen Entscheidungen dar und gibt wieder, ob die Durchführung der Strategie der anderen Per­spektiven dazu führt, dass sich der finanzielle Erfolg des Unternehmens verbessert.²⁵ So­mit beinhaltet sie nicht nur finanzielle Ziele die erreicht werden sollen, sondern dient als zentraler Punkt zur Kontrolle der Zielerreichung der anderen Perspektiven. Die hier defi­nierten Ziele orientieren sich am langfristigen Unternehmensziel und stehen im Einklang mit den Interessen der Shareholder.²⁶ Kennzahlen, die in dieser Perspektive eingesetzt werden sind bspw. Rentabilität, Vermögenserträge, und Ergebnisverbesserung. Die Messgrößen zur Überprüfung der Zielerreichung sind häufig finanzielle Faktoren wie Ge­winn, Cash-Flow und EVA.²⁷ Die Besonderheit der BSC in diesem Bereich zeigt sich darin, dass die Kennzahlen nicht eine reine Ansammlung an Ergebnissen liefern, sondern vielmehr jede Kennzahl ein Bestandteil einer Ursache-Wirkungskette ist. Das Ergebnis dieser Kette ist ein finanzwirtschaftliches Ziel, welches einen strategischen Kernpunkt der Geschäftseinheit darstellt. Die BSC trennt sich von der isolierten Betrachtung einzel­ner Ziele. Im Gegenteil: Durch den Einsatz der BSC werden finanzielle Ziele im Rahmen eines integrierten Shareholder Value Konzeptes in einen strategischen Kontext ge- bracht.²⁸

[...]

¹ Vgl. Gerberich, C., Schäfer, T., Teuber, J. (2006), S.5.

² Vgl. Gleich, R. (2001), S. 71.

³ Vgl. Siebert, D. (2011), S. 15.

⁴ Vgl. Schiele, H. (2001), S. 37ff.

⁵ Vgl. Hungenberg, H. (2014), S. 8ff.

⁶ Vgl. Matzler, K. et al. (2013), S. 37f.

⁷ Vgl. Ansoff, H. (2007), S. 6f.

⁸ PESTLE, Akronym für Political, Economical, Social-Cultural, Technological, Legislative, Ecological. Die PESTLE Analyse ist eine Erweiterung der PEST Analyse und dient dazu, die makroökonomische Umwelt eines Unternehmens zu untersuchen um Einflüsse zu ermitteln, die derzeitig das Unternehmen beeinflussen oder es mit großer Wahrscheinlichkeit in der Zukunft beeinflussen werden. Als Ergebnis stehen dem Management Schlüsselfaktoren zur Verfügung, auf deren Grundlage strategische Ent­scheidungen getroffen werden können. Für weitere Informationen zur PESTLE-Analyse vgl. Britton, C., Worthington, I. (2006), S. 475ff; Christiansen, B. et al. (2014), S. 291; Jenkins, M. (2015), S. 90ff.

⁹ Professor an der Harvard University, USA.

¹⁰ Geschäftsführer des Norlan Norton Instituts.

¹¹ Vgl. Kaplan, R., Norton, D. (1993), S. 2; Hoffecker, J., Goldenberg, C. (1994) S. 50.

¹² Das Du-Pont Kennzahlensystem wurde bereits 1919 eingeführt und ist primär auf monetäre Kennzahlen wie Umsatzerlöse, Herstellungskosten, Vertriebskosten etc. fixiert. Diese werden vergangenheitsori­entiert aus der Buchhaltung übernommen. Für präzisere Informationen und kritische Analysen zum Du-Pont Kennzahlensystem vgl. Bohmdorfer, F. et al. (2008), S. 183ff; Preißler, P. (2008), S.48ff.

¹³ Vgl. Kaplan, R., Norton, D. (1992), S. 71f.

¹⁴ Vgl. Niven, P. (2002), S. 3ff.

¹⁵ Vgl. Bach, N. (2006), S. 298ff.

¹⁶ Vgl. Preißner, A. (2002), S. 9.

¹⁷ Vgl. Ackermann, M. (2014), S. 58ff; Kaplan, R., Norton, D. (2001), S. 8ff.

¹⁸ Vgl. Fratscher, F., Friedrich, A. (1999), S. 14.

¹⁹ Balanced Scorecard zu Deutsch: ausgewogenes Ergebnistableau.

²⁰ Vgl. Horvath & Partners (Hrsg.) (2011), S. 26.

²¹ Vgl. Kaufmann, L. (1997), S. 5; Vgl. Machwitz, F. (2007), S. 44.

²² Vgl. Kaplan, R., Norton, D. (1997), S. 5f.

²³ Vgl. Preißner, A. (2002), S. 11.

²⁴ Vgl. Jossé, G. (2005), S. 21f; Matzker, E. (2014), S. 16.

²⁵ Vgl. Hügens, T. (2008), S. 76; Niven, P. (2002), S. 17.

²⁶ Vgl. Friedag, H-R., Schmidt, W. (2004), S. 260; Kaplan, R., Norton, D. (1997), S. 46; Kaplan, R., Nor­ton, D. (2001), S. 70.

²⁷ Vgl. Kaplan, R., Norton, D. (1997), S.60.

²⁸ Vgl. Fratschner, F., Friedrich, A. (1999), S. 14f; Mitchel, A., Vanderbeck, E. (2014), S. 501f.