Die vorliegende Hausarbeit beschäftigt sich mit der Konzeption und Entwicklung eines ACs für die Stelle eines Key Account Managers für Immobilienverwaltung und Facility Management. Diese Position beinhaltet auch die Führung und Leitung von zehn hoch qualifizierten Mitarbeitern.
Die vorliegende Hausarbeit beginnt zunächst mit den theoretischen Grundlagen des AC. Dafür wird auf die verschiedenen Verfahrenstypen, Anwendungsgebiete und auf die wissenschaftlichen und praktischen Gütekriterien eingegangen. Anschließend werden die Anforderungsanalyse und das Anforderungsprofil, welche die Basis für ein AC darstellen, näher betrachtet. Im letzten Teil der theoretischen Grundlagen werden Zusammenhänge zwischen Persönlichkeit und Berufserfolg aufgezeigt.
Im dritten Kapitel, dem Methodenteil, wird für die Stelle eines Key Account Managers für Immobilienverwaltung und Facility Management ein AC konzipiert. Die Konzeption wird durch eine Anforderungsanalyse vorbereitet, in der soziale, kognitive, methodische und personale Kompetenzen herausgearbeitet werden. Anhand dieser Kompetenzen wird in einem nachfolgenden Schritt ein Anforderungsprofil, beziehungsweise SOLL-Profil, erstellt. Um diese Kompetenzen zu erheben werden danach Verfahren und eignungsdiagnostische Instrumente ausgewählt aus den Kategorien Verhaltens-Simulationen, psychologische Testverfahren und Fragebögen, und biografische Methoden. Schlussendlich veranschaulicht eine AC-Matrix, welche Kompetenz mit welchem Modul erhoben wird.
Der vierte Teil der Hausarbeit dient der Diskussion des erstellten AC und im fünften Kapitel wird ein resümierendes Fazit gezogen.
Inhaltsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Gliederung
2. Theoretische Grundlagen
2.1 Assessment Center
2.1.1 Verfahrenstypen
2.1.2 Anwendungsgebiete
2.1.3 Wissenschaftliche und praktische Gütekriterien
2.2 Das Anforderungsprofil und Anforderungsanalyse
2.2.1 Methoden der Anforderungsanalyse
2.3 Persönlichkeit und Berufserfolg
3. Key Account Manager für Immobilienverwaltung und Facility Management - Die Konzeption eines Assessment Centers
3.1 Anforderungsanalyse und Anforderungsprofil
3.1.1 Erforderliche Kompetenzen
3.1.2 Grundlegende Dimensionen des Anforderungsprofils
3.2 Ausgewählte Verfahren und eignungsdiagnostische Instrumente
3.2.1 Verhaltens-Simulationen
3.2.2 Psychologische Testverfahren und Fragebögen
3.2.3 Biografische Methoden
3.3 AC-Matrix
4. Diskussion
5. Fazit
Literaturverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Beispiel: Critical Incident „Kundenakquise im Ausland“
Tabelle 2: Anforderungsprofil des Key Account Managers für Immobilienverwaltung und Facility Management
Tabelle 3: AC-Matrix
1. Einleitung
„Ich führe lieber 50 Vorstellungsgespräche und stelle niemanden ein, als die falsche Person einzustellen“ erklärt Jeff Bezos, Gründer des Onlineversandhandels Amazon. Oder wie es Ray Dalio, Unternehmer und Hedgefonds-Manager, anders formuliert: „Stellen sie richtig ein, denn die Strafe für falsche Entscheidung ist groß“.
Jeff Bezos und Ray Dalio bringen mit diesen zwei simplen Sätzen zum Ausdruck, aus welchen Gründen Assessment-Center (AC) konzipiert werden. Denn Fehlbesetzungen können diverse direkte und indirekte, monetäre und nichtmonetäre Konsequenzen nach sich ziehen. Zum einen können strategische Ziele, die Funktionalität und Reputation des Unternehmens unter Misserfolgen in der Stellenbesetzung leiden. Zum anderen leiden aber auch ganze Gruppen und Organisationseinheiten (Eck, Jöri, & Vogt, 2016). Überdies ist die Kenntnis wichtig, dass die Anwerbung, Einarbeitung und Entlassung ebenfalls zu wesentlichen Summen führen (Obermann, 2018).
Daher gilt es Assessments und Personalentwicklungsmaßnahmen unter entsprechendem theoretisch fundiertem Aufwand zu konzipieren, durchzuführen und zu evaluieren. Überwiegend wird die Entwicklung und Durchführung von Psychologen und Experten der differentiellen Psychologie und Arbeits- und Organisationspsychologie übernommen. AC werden zur Personalauswahl und Potenzialbeurteilung eingesetzt und dauern in der Regel ein bis drei Tage. Dabei werden mehrere Verfahrenstypen und Beobachter eingesetzt (Obermann, 2018).
Die Frage, wie auf Grundlage von gegenwärtigem Verhalten zukünftiges und wahrscheinliches Verhalten vorhergesagt werden kann, weist eine bis in die Antike zurückreichende Geschichte auf. Erste Verfahren, die einem AC ähneln wurden von Peppys (1677) zur Offiziersauswahl in England entwickelt (Obermann, 2018).
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
Die vorliegende Hausarbeit beschäftigt sich mit der Konzeption und Entwicklung eines ACs für die Stelle eines Key Account Managers für Immobilienverwaltung und Facility Management. Diese Position beinhaltet auch die Führung und Leitung von zehn hoch qualifizierten Mitarbeitern.
Als Key Accounts werden Schlüsselkunden von Unternehmen bezeichnet, die von besonderer Wichtigkeit für den Umsatz und Gewinn sind und somit bevorzugt behandelt werden. Ebenfalls können Key Accounts für das Ansehen am Markt strategisch bedeutend sein. Der Key Account Manager für die vorliegende Stelle übernimmt die Verantwortung diese Schlüsselkunden zu betreuen, langfristige Beziehungen aufzubauen und auch neue Kunden zu akquirieren. Gleichzeitig muss die Führung von zehn Mitarbeitern bewältigt werden. Demzufolge wird deutlich, dass diese Position eine zentrale Bedeutung für das gesamte Unternehmen einnimmt und dementsprechend unter Beachtung wissenschaftlicher und praktischer Gütekriterien eine Person mit passender Persönlichkeit ausgewählt werden muss.
Diese Tätigkeiten erfordern spezielle Kompetenzen in verschiedenen Bereichen, die es zu bestimmen gilt im Rahmen einer Anforderungsanalyse. Auf Grundlage der geforderten Kompetenzen wird ein Anforderungsprofil entwickelt und folgend AC-Module ausgewählt, die diese Kompetenzen sichtbar machen.
1.2 Gliederung
Die vorliegende Hausarbeit beginnt zunächst mit den theoretischen Grundlagen des AC. Dafür wird auf die verschiedenen Verfahrenstypen, Anwendungsgebiete und auf die wissenschaftlichen und praktischen Gütekriterien eingegangen. Anschließend werden die Anforderungsanalyse und das Anforderungsprofil, welche die Basis für ein AC darstellen, näher betrachtet. Im letzten Teil der theoretischen Grundlagen werden Zusammenhänge zwischen Persönlichkeit und Berufserfolg aufgezeigt.
Im dritten Kapitel, dem Methodenteil, wird für die Stelle eines Key Account Managers für Immobilienverwaltung und Facility Management ein AC konzipiert. Die Konzeption wird durch eine Anforderungsanalyse vorbereitet, in der soziale, kognitive, methodische und personale Kompetenzen herausgearbeitet werden. Anhand dieser Kompetenzen wird in einem nachfolgenden Schritt ein Anforderungsprofil, beziehungsweise SOLL-Profil, erstellt. Um diese Kompetenzen zu erheben werden danach Verfahren und eignungsdiagnostische Instrumente ausgewählt aus den Kategorien VerhaltensSimulationen, psychologische Testverfahren und Fragebögen, und biografische Methoden. Schlussendlich veranschaulicht eine AC-Matrix, welche Kompetenz mit welchem Modul erhoben wird.
Der vierte Teil der Hausarbeit dient der Diskussion des erstellten AC und im fünften Kapitel wird ein resümierendes Fazit gezogen.
2. Theoretische Grundlagen
2.1 Assessment Center
Das AC wird als Verfahren zur Personalauswahl und Potenzialbeurteilung von einem oder mehreren Bewerbern oder bestehenden Mitarbeitern angewendet. Dabei werden verschiedene Methoden kombiniert und mehrere Beobachter eingesetzt. Zu den Methoden können unter anderem Verhaltens-Simulationen, Interviews und Testverfahren gewertet werden. Die Methodenvielfalt dient der präziseren Prognose des Berufserfolges und der Minimierung der Schwächen, Verzerrungen und Messfehler der jeweils einzelnen Instrumente. Auch sind ACs durch das Prinzip der Mehrfachbeobachtung gekennzeichnet. Mehrere Beobachter nehmen an der Beurteilung teil. Tendenziell subjektive Elemente der Beobachtung werden so offengelegt und kontrolliert. Daher sollten die Beobachter möglichst vielfältig sein und verschiedene Perspektiven einbringen können. So bietet es sich beispielsweise an, Personaler, Führungskräfte und Psychologen einzubinden. Schließlich soll auf das Prinzip der Anforderungsorientierung eingegangen werden, welches ebenfalls mehr Objektivität bedingt. Dabei wird bestimmt, welche Kompetenzen zu erheben sind und wie diese sich operationalisieren lassen. Da den Teilnehmern nach Ende des ACs Feedback zu ihrer Eignung und ihres Potenzials gegeben wird, müssen sich die Beurteiler einigen, wie sie einzelnen Einschätzungen zu einem Gesamtergebnis kombinieren können (Obermann, 2018).
2.1.1 Verfahrenstypen
Gemäß Obermann (2018) kombinieren AC Verfahrenstypen aus vier Kategorien, nämlich Beobachtungen on the job, Verhaltens-Simulationen, psychologische Testverfahren und Persönlichkeitsfragebögen, sowie Berufsbiografien.
Bei Beobachtungen on the job werden beispielsweise Potenzialeinschätzungen für Führungstätigkeiten durch Vorgesetzte vorgenommen. Ziel ist es zu beurteilen, wie leistungsfähig Mitarbeiter ihre momentane Arbeit ausführen. Vorteilhaft ist, dass nachhaltige Beurteilungen entstehen und nicht nur zufällige Höchstleistungen gezielt beobachtet werden. Dagegen ist nachteilig, dass die Beurteilungen unter Umständen aus mikropolitischen Interessensgründen nicht objektiv sind (Obermann, 2018).
Im Kontext von Verhaltens-Simulationen werden Postkorb-Übungen, Präsentationen, Gruppendiskussionen, Rollenspiele und Fallstudien angewendet. Reale Arbeitssituationen sollen nachgebildet und das Verhalten beobachtet und beurteilt werden. Beispielhaft kann für einen angehenden Verkäufer ein Verkaufs-Rollenspiel angesetzt werden oder für einen Change-Agent eine Präsentation. Dabei gilt, dass je realitätsnäher eine Situation abgebildet werden kann, desto zuverlässiger fällt die Bewertung des Verhaltens aus. Problematisch an dieser Verfahrensart ist, dass sich die Teilnehmer der Beobachtung bewusst sind und daher erwünschtes, maximales, und möglicherweise untypisches Verhalten zeigen (Obermann, 2018).
Als weiterer Verfahrenstyp werden psychologische Tests und Fragebögen angesehen, welche psychometrischen Qualitätskriterien entsprechen müssen. Tests zielen dabei oft darauf ab die kognitiven Fähigkeiten zu messen, während Fragebögen die Ausprägung von Persönlichkeitsdimensionen erheben. Sind die erforderlichen und zeitlich relativ stabilen Persönlichkeitseigenschaften bekannt, können vergleichsweise treffende Prognosen über den zukünftigen Joberfolg gemacht werden. Häufig von Interesse sind Merkmale wie Gewissenhaftigkeit, Ehrgeiz, Belastbarkeit, und Teamfähigkeit. Dennoch werden diese Verfahren oft weniger von den AC-Teilnehmern akzeptiert und vor allem kognitive Tests scheinen eine niedrige Augenscheinvalidität zu haben, trotz des empirisch gesicherten hohen Zusammenhangs mit Joberfolg (Obermann, 2018).
Zuletzt sind Interviews zu nennen, in denen Teilnehmer über ihre Berufsbiografie berichten, sowie darüber, wie sie zukünftige Aufgaben bewältigen würden. Diese Verfahrensform trifft in der Regel auf die höchste Akzeptanz, da die Teilnehmer ihre Darstellung in ihrem Sinne beeinflussen können. Besonders für Kandidaten, die bereits gewisse Erfolge verzeichnen können, scheinen Verhaltens-Simulationen in denen sie sich nochmals beweisen müssen, wenig nutzreich (Obermann, 2018).
2.1.2 Anwendungsgebiete
AC werden oft anstelle von klassischen Interviews genutzt um Auszubildende, Trainees und Hochschulabsolventen auszuwählen, da das geringe Lebensalter und die damit verbundene Berufsbiografie wenig aussagekräftig sind. Auch in den Branchen Versicherungen, Banken, Einzel- und Automobilhandel kommen AC zur Anwendung um Verkäufer, Service- und Betriebsmitarbeiter zu selektieren und ihr Verhalten bei wahrscheinlichen Herausforderungen im Arbeitsalltag zu testen. Der wirtschaftliche Erfolg von Organisationen gründet in besonderem Maße auf der passenden Auswahl von Managern und Führungskräften. Für diese Zielgruppe werden aus Diskretions- und Zeitgründen häufig Einzel-Assessments durchgeführt, da die Bewerber in der Regel zeitlich stärker eingebunden sind und nur individuell angepasste Termine wahrnehmen können (Obermann, 2018).
Zudem werden ACs im Rahmen der Personalentwicklung von bestehenden Mitarbeitern eingesetzt, da das Feedback ermöglicht an den Potenzialen, Stärken und überfachlichen Kompetenzen zu arbeiten. In diesem Kontext werden ferner Führungspotenzialanalysen oder Beurteilungen von Managern und Personal durchgeführt (Obermann, 2018). Nach Schuler (2014) können auch Berufs-, Studien- und Ausbildungsberatungen, Trainingsbedarfsanalysen, Team- und Organisationsentwicklungen, Arbeitsanalysen, berufliche Rehabilitationen, und personalpsychologische Forschung Anlass zur Anwendung von AC-Methoden bieten.
2.1.3 Wissenschaftliche und praktische Gütekriterien
In der personalpsychologischen Diagnostik ist es von besonderem Interesse auf Basis gegebener Verhaltensweisen und Persönlichkeitseigenschaften Voraussagen über zukünftiges Verhalten in beruflichen Alltagssituationen zu treffen. Dabei gilt es zu beachten, dass die beobachteten Messwerte immer einen Fehleranteil beinhalten, welche zu Unsicherheiten führen. Die Gütekriterien Objektivität, Reliabilität und Validität sind elementare Indikatoren für die wissenschaftliche Qualität eines AC (Mühlfelder, 2017).
Im Rahmen der Objektivität lassen sich verschiedene Kriterien unterscheiden. Um Durchführungsobjektivität gewährleisten zu können sollten die Rahmenbedingungen und Instruktionen für alle Teilnehmer gleich sein. Die Auswertungsobjektivität dagegen bezieht sich auf die standardisierte Auswertung der Ergebnisse und die genaue Anwendung des Testmanuals. Im Sinne der Interpretationsobjektivität ist es wichtig, dass die Daten unabhängig von dem Beobachter in gleicher Weise kategorisiert, interpretiert und ausgewertet werden (Mühlfelder, 2017).
Das nächste zu nennende Gütekriterium ist die Reliabilität. Hier wird zum einen die Retest-Reliabilität betrachtet, welche sich auf die Zuverlässigkeit bezieht, mit der Messungen bei Wiederholung zu den selben Ergebnissen kommen. Zum anderen soll die Inter-Rater-Reliabilität erwähnt werden, welche über das Maß der Urteilerübereinstimmungen berechnet wird (Mühlfelder, 2017).
Ferner ist auf die Validität einzugehen, welche Aussagen dazu macht, inwiefern ein Verfahren das misst, was es vorgibt zu messen (Mühlfelder, 2017). Auch hier lassen sich diverse Validitäten unterscheiden. Die Konstruktvalidität beschäftigt sich mit der Fragestellung, mit welchen individuellen Faktoren oder Eigenschaften die verschiedenen Testwerte inhaltlich zu erklären sind (Obermann, 2018). Damit ein Verfahren valide ist in Bezug auf das Konstrukt muss es theoretisch fundiert sein und festlegen, wie das gegebene Konstrukt operationalisiert und gemessen wird (Mühlfelder, 2017). Die Inhaltsvalidität erfasst die Repräsentativität der im AC erfassten Verhaltensstichprobe für den Verhaltensbereich, der getestet werden soll. Somit ergibt sich die Frage, inwiefern die AC-Aufgaben den späteren beruflichen Alltag abbilden können (Obermann, 2018) . Im Kontext der kriterienbezogenen Validität werden die Ergebnisse des ACs oder der Teilaufgaben in Zusammenhang mit einem externen Kriterium gebracht, denn solche Kriterien können als Anhaltspunkte für die Validität des ACs dienen. Einen solchen Zusammenhang könnte zum Beispiel der Umsatz von Verkäufern darstellen. Ferner bezieht sich die konvergente Validität im AC auf die Stabilität von Merkmalsausprägungen in verschiedenen Teilaufgaben. Die prognostische Validität macht Aussagen darüber, inwiefern die Testergebnisse zutreffende Prognosen machen können über künftiges Verhalten in einer Tätigkeit oder einer Job-Familie. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die soziale Validität, welche die Akzeptanz des Verfahrens meint. Je höher diese ist, desto attraktiver ist das Unternehmen als Arbeitgeber, welches sich wiederum positiv auf die Personalakquise auswirkt (Mühlfelder, 2017). Dabei steht im Mittelpunkt, wie Teilnehmer, Beobachter und Führungskräfte die Qualität, Fairness und Transparenz der AC-Methoden bewerten (Hausknecht, Day, & Thomas, 2004).
Letztendlich sind auch die Ausgaben, welche mehrere tausend Euro betragen, mit dem Nutzen, zum Beispiel gesteigerte Produktivität, in Relation zu setzen (Mühlfelder, 2017).
2.2 Das Anforderungsprofil und Anforderungsanalyse
Um gültige Aussagen zur Eignungs- und Potenzialeinschätzung durch ACs machen zu können sind Anforderungsanalysen eine elementare Voraussetzung. Eine Anforderungsanalyse basiert auf zwei Ansätzen. Zum einen auf dem situativen Ansatz, welcher sich auf die Anforderungen des zukünftigen Stelleninhabers bezieht, und zum anderen auf dem personalen Ansatz, welcher optimale Kompetenzen, Eigenschaften und Verhaltensweisen für diese Anforderungen fokussiert (Obermann, 2018).
Auf Grundlage der Anforderungsanalyse wird ein Anforderungsprofil, das SOLL-Profil, entwickelt. Dieses wird dann mit den individuellen Ausprägungen, beziehungsweise dem IST-Profil des Bewerbers oder des Mitarbeiters, abgeglichen, um dann in einem weiteren Schritt über die Eignung für eine Stelle oder die Weiterbildungsnotwendigkeit zu entscheiden (Mühlfelder, 2017).
Nicht nur das letztendliche AC muss den oben genannten wissenschaftlichen Kriterien genügen. Auch Anforderungsanalysen müssen objektiv, reliabel, und valide sein, und regelmäßig empirisch überprüft werden (Mühlfelder, 2017).
Wie eine Meta-Analyse (Dierdorff & Wilson, 2003) zeigte sind relativ umfassende Analyseverfahren Grundlage für verlässliche Ergebnisse. Hinzufügend steigt die Reliabilität mit der Anzahl der Beobachter.
Bei der Evaluation sollte ebenfalls beachtet werden, dass die Tendenz zu sozialer Erwünschtheit und Selbstdarstellung zu Verzerrungen führen. Zudem können Arbeitsplatzinhaber die Anforderungen überspitzt darstellen und Analysen nicht genügend ins Detail gehen (Mühlfelder, 2017).
2.2.1 Methoden der Anforderungsanalyse
Anforderungen können dabei kognitiver, sozialer, emotionaler oder auch körperlicher Natur sein (Mühlfelder, 2017). Grundsätzlich lassen sich drei Ansätze zur Bestimmung der tätigkeitsbezogenen Anforderungen definieren. Zunächst kann die erfahrungsgeleitet-intuitive Methode angeführt werden, welche auf Erfahrungen von Experten einer Tätigkeit basiert. Bei dieser Methode werden Experten zu Merkmalen für eine erfolgreiche Tätigkeitsausübung befragt und basierend auf den Antworten ein Anforderungsprofil erstellt. Zudem kann die arbeitsplatz-analytische Methode Anwendung finden. Bei dieser wird die Arbeitstätigkeit in mehrere Segmente unterteilt und die Anforderungen werden mit Hilfe standardisierter Analysemethoden bestimmt, wie beispielsweise der Verhaltensbeobachtung. Schlussendlich ist die personenbezogene-empirische Methode zu nennen, welche Personenmerkmale, wie Intelligenz, mit der erfolgreichen Ausführung einer beruflichen Tätigkeit in Zusammenhang bringt (Eckardt & Schuler, 1992, nach Mühlfelder, 2017).
Andere Analyseverfahren sehen die Trennung von aufgabenbezogenen und verhaltensund eigenschaftsbezogenen Anforderungen vor und erlauben so eine differenzierte Beschreibung der tätigkeitsbezogenen Anforderungen. Auf der ersten Ebene werden Aufgaben-, Ergebnis-, und Qualitätsanforderungen für Tätigkeitsmerkmale betrachtet. Dagegen werden Verhaltensbezogene Anforderungen, wie soziale Kompetenzen, auf der zweiten Ebene fokussiert. Dabei werden konkrete und erwartete Verhaltensweisen beschrieben. Die dritte Ebene ist durch eigenschaftsbezogene Anforderungen gekennzeichnet, zu welcher unter anderem Motive und Temperamentsmerkmale zählen (Mühlfelder, 2017).
Auch die Critical Incident Technique (CIT) (Flanagan, 1954), bei welcher Verhaltensweisen samt ihrer angezeigten Wirkungen basierend auf der STAR-Formel beschrieben werden, kann genutzt werden. Diese Formel steht für Situation, Task, Activity und Results. Im Kontext der Situation werden die Konditionen betrachtet, die zu einem Verhalten geführt haben. Das Element Task fragt nach der Aufgabe, die es zu erledigen galt und Activity nach der Reaktion des Mitarbeiters. Mit Blick auf Results wird das Ergebnis der Reaktion, beziehungsweise des Verhaltens, beschrieben. Im Wesentlichen werden wichtige Ereignisse und damit zusammenhängende Verhaltensweisen identifiziert, die dann als Basis für Interviews oder Beobachtungen dienen können (Mühlfelder, 2017).
2.3 Persönlichkeit und Berufserfolg
Traits, oder auch stabile Persönlichkeitsmerkmale sind morphologische und physiologische Persönlichkeitszüge, Interessen, Einstellungen, Temperamente, Eignungen, und Bedürfnisse (Jauer, 2017). Diese Merkmale unterscheiden sich interindividuell, sind größtenteils konstant und abstrahierbar. Die Struktur der einzelnen Merkmale macht die Persönlichkeit des Individuums aus (Guilford, 1975).
In Abgrenzung zu Traits können Habits, die Merkmale und Gewohnheiten des Verhaltens, genannt werden, welche sich inter- und auch intraindividuell unterscheiden können. Menschen unterscheiden sich in ihrer Verhaltensantwort auf einen von außen, der Umwelt, oder von innen, aus dem Innenleben des Individuums, kommenden Reiz. Dabei ist auch diese Antwort nicht immer dieselbe und hängt von der Reizstärke, der Verhaltenstendenz und dem motivationalen Zustand ab (Jauer, 2017).
Ebenfalls zu unterscheiden sind momentane und vorübergehende Zustände und Stimmungen, die sogenannten States. Diese sind Muster von Gefühlen, die subjektiv und bewusst wahrgenommen werden und in Verbindung mit einer Erregung des autonomen Nervensystems oder kognitiven Prozessen auftreten. States führen in ihrer Gesamtheit oft zu Traits und weisen Zusammenhänge auf (Jauer, 2017).
Generell hat sowohl das Unternehmen mit seinen wirtschaftlichen Gründen, als auch die betreffende Person selbst Interesse an einer starken Übereinstimmung zwischen den Merkmalen und Anforderungen der Tätigkeit und den gegebenen Eigenschaften und Fähigkeiten der Person. Diese Übereinstimmung, auch Person-Job-Fit (PJF) genannt, hat Auswirkungen auf die Gesundheit und persönliche Entwicklung der Person. Eine Meta-Analyse von 172 Studien hat ergeben, dass sich der PJF auf das Leistungspotenzial und Commitment, die Arbeitszufriedenheit und auf die Kündigungsabsicht auswirkt (Kristof-Brown, Zimmerman, & Johnson, 2005).
Nerdinger, Blickle und Schaper (2014) weisen auf drei Kriterien der Passung hin. Zunächst im Hinblick auf die Qualifikation, sollte die Person Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten besitzen, um den Tätigkeitsanforderungen gerecht zu werden. Des Weiteren sollte die Person Lernfähigkeit, Lernbereitschaft, soziale Kompetenz, und Selbstvertrauen gemäß den Laufbahnanforderungen mitbringen für eine potenzialbezogene Passung. Darüber hinaus gilt es eine bedürfnisbezogene Passung sicherzustellen zwischen Bedürfnissen, Motiven, Interessen, Werthaltungen auf der Seite der Person und Befriedigungspotenzialen auf der Seite des Jobs.
Untersuchungen der letzten Jahre ergaben starke Zusammenhänge zwischen Berufsund Führungserfolg und stabilen, übergreifenden Persönlichkeitsfaktoren (Obermann, 2018). So gilt die grundlegende Annahme, dass für Tätigkeiten in speziellen Berufen, Positionen oder Karrieren bestimmte Eigenschaftsmerkmale oder Konstrukte in starkem Maße erfolgsförderlich sind (Jauer, 2017). Eine Studie (Caligiuri, 2006) kam in diesem Kontext zu dem Schluss, dass Führungskräfte dann ihre Aufgaben besonders effektiv erledigen, wenn sie zum einen über die „passenden“ Persönlichkeitseigenschaften, zum anderen über geeignete Entwicklungsmöglichkeiten verfügen.
Stabile Persönlichkeitseigenschaften sind zu etwa 50 Prozent genetisch determiniert (Bouchard & McGue, 2003). Dies bedeutet beispielsweise für Führungskräfte, dass diese ein grundsätzliches Repertoire an erfolgskritischen Persönlichkeitseigenschaften mitbringen müssen, welche dann weiterentwickelt werden können. Fertigkeiten dagegen sind erlernbar durch Übungen, Fortbildungen und Trainings (Obermann, 2018).
Im Anlass der Personaldiagnostik finden psychometrische Verfahren Anwendung, die mit Hilfe von mathematisch-statistischen Programmen ausgewertet werden und Auskunft über Stärken, Schwächen, Persönlichkeit, Verhalten, Passung zum Job, und Entwicklungsmöglichkeiten geben (Jauer, 2017).
Soziale Erwünschtheit, die Tendenz den eigenen oder fremden Erwartungen zu entsprechen, ist trotzdem ein Faktor der nicht ungeachtet bleiben sollte. Dahingehend sollten psychometrische Verfahren lediglich in Verbindung mit anderen Verfahren angewendet werden, um eine hohe Verlässlichkeit und einen hohen Nutzen sicherstellen zu können (Jauer, 2017).
3. Key Account Manager für Immobilienverwaltung und Facility Management - Die Konzeption eines Assessment Centers
Das fiktive Unternehmen A sucht einen Key Account Manager für Immobilienverwaltung und Facility Management. Es soll eine Geschäftseinheit mit zehn hoch qualifizierten Mitarbeitern, welche das Facility Management für Geschäftskunden betreiben, geleitet werden. Bewertung, Betreuung, Service, Kauf und Verkauf von Immobilien gehören zu den täglichen Aufgaben des Unternehmens. Ferner wird der Stelleninhaber für die Kundenbetreuung und Akquise von Neukunden, sowie für den Auf- und Ausbau des internationalen Kundengeschäfts im europäischen Raum zuständig sein. Des Weiteren gehört der Aufbau eines Portfoliomanagements für die Immobilienbewertung und eines Risikomanagementsystems für die Identifikation von Geschäftsrisiken im nationalen sowie internationalen Immobiliengeschäfts zu den Zuständigkeiten.
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