Internationale Servicepolitik im Investitionsgüterbereich: Häufig gestellte Fragen (FAQ)
Was sind die zentralen Themen der vorliegenden Arbeit „Internationale Servicepolitik im Investitionsgüterbereich“?
Die Arbeit befasst sich umfassend mit der Bedeutung des Kundendienstes und der Servicepolitik im internationalen Investitionsgüterbereich. Sie untersucht begriffliche Grundlagen, die Bedeutung des Kundendienstes als Erfolgsfaktor, seine Rolle in der Internationalisierung, den Kundendienst im Kontext von Total Quality Management (TQM) und Key Account Management, sowie die Einordnung des Service in den Marketing-Mix. Die Arbeit analysiert auch die verschiedenen Arten von Kundendienstleistungen (technisch und kaufmännisch), die Kosten-Nutzen-Analyse von Kundendienstleistungen und den Trend zum Profit-Center.
Wie definiert die Arbeit die Begriffe Kundendienst, Service und Dienstleistung?
Die Arbeit behandelt die Begriffe Kundendienst, Service und Dienstleistung größtenteils synonym, da sie in der Literatur oft austauschbar verwendet werden. Kundendienst wird als die Summe aller Anstrengungen beschrieben, dem Kunden den Einkauf zu erleichtern und ihn nach dem Kauf zu betreuen. Service wird als Neben- oder Zusatzleistung definiert, die den Grundnutzen des Produktes erweitert. Dienstleistung umfasst alle Leistungen vor, während und nach dem Kauf, die zur Funktionsfähigkeit und zum optimalen Nutzen des Investitionsgutes beitragen.
Welche Bedeutung hat der Kundendienst im heutigen internationalen Wettbewerb?
Der Kundendienst ist ein entscheidender Erfolgsfaktor, besonders in gesättigten Märkten. Er dient als wichtiges Differenzierungskriterium, beeinflusst Kauf- und Wiederkaufsentscheidungen maßgeblich und trägt zur Kundenbindung bei. Die zunehmende Markttransparenz verstärkt die Bedeutung einer starken Servicepolitik. Die Arbeit veranschaulicht dies anhand von Beispielen aus der Automobilindustrie (z.B. Garantieverlängerungen bei Ford).
Welche Rolle spielt der Kundendienst im Rahmen der Internationalisierung?
Im Kontext der Internationalisierung wird der Kundendienst zu einer selbständigen, vermarktbaren Hauptleistung, die zusätzliche Gewinne generiert und das Marketing unterstützt. Er liefert wichtige Informationen für Produktverbesserungen und -entwicklungen und spielt eine entscheidende Rolle im Key Account Management, indem er einen direkten Kontakt zu wichtigen Kunden pflegt und schnell auf deren Bedürfnisse reagiert.
Wie wird der Kundendienst im Rahmen von Total Quality Management (TQM) betrachtet?
TQM stellt die Kundenzufriedenheit in den Mittelpunkt und fordert eine konsequente Qualitätsorientierung aller Mitarbeiter. Die Arbeit betont die Bedeutung der Dienstleistungsqualität und deren Messung (z.B. durch Fragebögen und Benchmarking) für die Kundenzufriedenheit. Die Einhaltung von Qualitätsstandards (z.B. ISO 9000) ist essentiell.
Wie gliedert die Arbeit die Kundendienstpolitik und deren Ziele?
Die Kundendienstpolitik umfasst alle Aktivitäten vor, während und nach dem Verkauf, die zur Unterstützung des Kunden beitragen (Kaufentscheidung, Nutzung und Entsorgung des Gutes). Die Ziele sind die Schaffung von Vertrauen, Kundenbindung, Gewinnmaximierung, Informationsbeschaffung, sowie die Beeinflussung von Präferenzen und Image. Die Arbeit unterscheidet zwischen technischem Kundendienst (Installation, Wartung, Reparatur) und kaufmännischem Kundendienst (Beratung, Lieferung, Finanzierung).
Wie werden Serviceaktivitäten im Bereich Instandhaltung klassifiziert?
Die Arbeit unterscheidet zwischen Muß-, Soll- und Kann-Serviceaktivitäten. Muß-Leistungen sind obligatorisch und oft gesetzlich vorgeschrieben. Soll-Leistungen sollten erbracht werden, um die Attraktivität des Angebots zu steigern, während Kann-Leistungen fakultative Zusatzleistungen darstellen, die Wettbewerbsvorteile schaffen können. Die Arbeit betont die Bedeutung einer Kosten-Nutzen-Analyse dieser Leistungen.
Wie wird der Service im Marketing-Mix eingeordnet?
Die Arbeit betrachtet Service nicht nur als Teil des klassischen Marketing-Mix (Produkt-, Distributions-, Preis- und Kommunikationspolitik), sondern als eigenständiges Wettbewerbsinstrument. Sie beschreibt, wie Service-Instrumente in die Sub-Mix-Bereiche (Leistungsmix, Distributionsmix, Kontrahierungsmix, Kommunikationsmix) integriert werden können, um ein optimales absatzförderndes Ergebnis zu erzielen.
Welche Schlussfolgerungen zieht die Arbeit?
Die Arbeit schlussfolgert, dass Service im internationalen Wettbewerb ein entscheidender Differenzierungsfaktor geworden ist. Zunehmende Markttransparenz und der wachsende Kostendruck erfordern ein differenziertes und kundenorientiertes Servicemanagement. Die Arbeit betont die Bedeutung von Total Quality Management und die Notwendigkeit, eine Balance zwischen Produktqualität und Servicequalität zu finden, um im Wettbewerb erfolgreich zu sein.
INHALTSVERZEICHNIS
EINFÜHRUNG
PROBLEMSTELLUNG
1 BEGRIFFLICHE GRUNDLAGEN UND DEFINITIONEN
1.1 Kundendienst
1.2 Service
1.3 Dienstleistung
1.3.1 Primärdienstleistungen
1.3.2 Sekundärdienstleistungen
1.4 Investitionsgut - Konsumgut
1.5 Zusammenfassung
2 BEDEUTUNG DES KUNDENDIENSTES
2.1 Der Stand von heute
2.2 Beispiel aus dem Bereich Automobilindustrie
3 KUNDENDIENST ALS EIN TEIL DER SERVICEPOLITIK EINES INDUSTRIEUNTERNEHMENS
3.1 Kundendienst im Rahmen der Internationalisierung
3.2 Key Account Management
3.3 „Total Quality Management" (TQM)
3.3.1 Total Quality Management und Kundenzufriedenheit
3.3.2 Dienstleistungsqualität
3.4 Kundendienstpolitik und Kundendienstmanagement
3.4.1 Die verschiedenen Bereiche der Kundendienstpolitik im Unternehmen
3.4.2 Ziele der Kundendienstpolitik
3.4.2.1 Technischer Kundendienst/Serviceleistungen/After-Sales-Service
3.4.2.2 Kaufmännischer Kundendienst 15
3.5 Muß-/Soll- und Kann-Serviceaktivitäten im Bereich der Instandhaltung
3.5.1 Kosten - Nutzen von Kundendienstleistungen
3.5.2 Der Trend zum Profit-Center
4 SERVICE ALS TEIL DES MARKETING-MIX
4.1 Unterstützungsfunktion im Marketing-Mix
4.2 Service-Einordnung in das Marketing-Mix
4.2.1 Leistungsmix
4.2.2 Distributionsmix
4.2.3 Kontrahierungsmix
4.2.4 Kommunikationsmix
SCHLUSSBETRACHTUNG
ANLAGE
LITERATURVERZEICHNIS
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
EHRENWÖRTLICHE ERKLÄRUNG
Einführung
„ Die erste Maschine verkauft der Vertrieb, die zweite verkauft der Kunden dienst! “ 1 , so lautet der sehr markant formulierte Slogan von Backhaus, der mir den Stein des Anstoßes gab, diese Behauptung genauer zu betrachten.
Mein Thema „ Internationale Servicepolitik im Investitionsgüterbereich “ habe ich daher, nach Zustimmung meines betreuenden Dozenten Herrn Prof. Dr. Udo Klaiber, schwerpunktmäßig mit Blick auf den Bereich Kundendienst bearbeitet.
Die Abwicklung des Service gewinnt immer mehr an Bedeutung, da strategische Unter- nehmensziele, wie eine enge Kunden-Lieferantenbeziehung oder langfristige Kunden- bindungen durch einen gesteigerten Kundenservice erreicht werden können2. Die fol- gende Graphik soll nochmals die Wichtigkeit des Erfolgfaktors „Service“ verdeutlichen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Status Service-Relevanz 3
Der Begriff Servicepolitik stellt den gesamten Rahmen aller nur erdenklichen Service- leistungen dar, die von einem Unternehmen erbracht werden und ist deshalb zu um- fangreich, um alle Bereiche eines Industrieunternehmens zu beleuchten. Ich habe die nach meinem Ermessen wichtigsten in der folgenden Studienarbeit zusammengefaßt und beschrieben.
Problemstellung
Im Rahmen der Globalisierung und Internationalisierung ist dem Bereich Service immer mehr an Bedeutung zugekommen, und dieser Prozeß ist immer mehr im Aufschwung. Das liegt zum einen daran, daß die Märkte offener geworden sind, und somit mehr „um- kämpft“ werden, daß Leistungen immer vergleichbarer und austauschbarer werden, aber auch, daß die Kundenbedürfnisse spezifischer geworden sind, so daß oft individu- elle Lösungen erarbeitet werden müssen, die ein hohes Maß an Kompetenz erfordern4. Außerdem stiften identische Produkte auf verschiedenen Märkten nicht den gleichen Grundnutzen, z.B. dient ein Fahrrad in vielen nicht-westlichen Ländern der reinen Fort- bewegung, während es bei uns eher wegen der sportlichen Betätigung verwendet wird5. Das Agieren im internationalen Wettbewerb, mit den unterschiedlichsten Kunden in aller Herren Länder, erfordert zudem ein extrem hohes Maß an Koordination innerhalb des unternehmerischen Servicenetzes, weil z.T. erschwerend hinzukommt, daß es weltweit die unterschiedlichsten Bedingungen z.B. im Bereich der Gesetzgebung oder der lan- desspezifischen Normung gibt.
Durch die Teilnahme der Industrieunternehmen am internationalen Markt (Weltmarkt) bedarf es der Entwicklung neuer Konzepte, denn mit der Teilnahme am internationalen Geschäft steigen nicht nur die Chancen eines Unternehmens sich zu profilieren, son- dern es steigt auch der Preis- und Kostendruck um Aufträge zu bekommen. Das Über- leben im Wettbewerb hängt aber auch entscheidend davon ab, ob ein Unternehmen strategische Wettbewerbsvorteile besitzt. Während heute noch fast zwei drittel des Ge- wichtes dem Produkt und nur etwa ein drittel den Dienstleistungen zugemessen wird, erwarten befragte Manager bis in 10 Jahren eine Gleichgewichtssituation.
Demzufolge liegt im Bereich der Dienstleistung für die Zukunft der wirksamste Wettbewerbsdifferenzierungsvorteil6.
Zur Zeit werden Dienstleistungen noch bei vielen Industrieunternehmen sehr stiefmüt- terlich behandelt. Daß die Zufriedenheit der Kunden aufgrund einer solchen Dienstleis- tungslücke zu wünschen übrig läßt liegt auf der Hand, vor allem dann, wenn ausländische Wettbewerber in diesem Bereich bereits aktiv und erfolgreich arbeiten.7
Bedingt durch die hohe Exportquote deutscher Industriebetriebe vor allem im Investiti- onsgüterbereich ist es jetzt wichtig, sich von der Konkurrenz abzuheben und durch ei- nen hohen Qualitäts- und Servicegrad die Mitbewerber hinter sich zu lassen. Deshalb ist die Servicepolitik im internationalen Bereich eines der wichtigsten Marketinginstru- mente.
Genau das ist der Einstiegspunkt für das Thema „ Internationale Servicepolitik im Inves titionsgüterbereich “.
Ein Lösungsansatz, um im internationalen Wettbewerb erfolgreich zu sein ?
1 Begriffliche Grundlagen und Definitionen
1.1 Kundendienst
„Der Kundendienstbegriff ist weder in der Wissenschaft noch in der Praxis eindeutig und einheitlich definiert.“8 Es handelt sich also hierbei um einen sehr dehnbaren Begriff. Ei- ne sehr präzise Erklärung hingegen lieferte mir der Blick ins Lexikon, welches den Beg- riff wie folgt definiert: „Kundendienst, Service, die Summe aller Anstrengungen, dem Kunden den Einkauf bequem zu machen (Lieferung frei Haus, Zahlungserleichterungen usw.) u. ihn nach dem Kauf (durch Ersatzteillager, Spezialwerkstätten usw.) zu betreu- en.“
Der funktionierende Kundendienst ist ein Marketinginstrument, welches beim Kunden Vertrauen erweckt und diesen zu Wiederholungskäufen ermutigt.9
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Bereiche des Kundendienstes 10
1.2 Service
„Service = Kundendienst“11, i.S. einer Neben- oder Zusatzleistung für ein Produkt, um dem Kunden den Gebrauch oder Verbrauch des Gutes zu ermöglichen oder zu erleich- tern. Der Service hat also die Absicht, zum Grundnutzen der Hauptleistung als sog. Se- kundärleistung Zusatznutzen zu stiften.12 Service ist aber auch die Gesamtheit der Leis- tungen, die der Kunde über das eigentliche Produkt hinaus vom Unternehmen erwar- tet.13 Der Aufbau eines eigenen Servicenetzes (Kundendienstnetz) ist aber oft mit erheblichen Kosten verbunden, weshalb in der heutigen Zeit („do it yourself“Gesellschaft) z.T. auf einen eigenen Kundendienst verzichtet wird und im Schadensfall ein externer oder ausgegliederter Service einspringt.
1.3 Dienstleistung
Als Dienstleistung wird die Gesamtheit aller Leistungen bezeichnet, die über das Produkt hinaus vor, während und nach dem Kauf dazu beitragen, daß das Investitionsgut funktionsfähig ist, bzw. die Funktionsfähigkeit wiederherzustellen, aber auch den Kunden in die Lage versetzen, optimalen Nutzen zu erlangen.14 Dienstleistungen kann man chronologisch in drei Blickwinkeln betrachten: vor, während und nach dem Kauf. Zur Vorverkaufsphase zählen u.a. Beratungen und Finanzierungsleistungen, während des Verkaufs z.B. Lieferservice und zur Nachverkaufsphase z.B. Reparaturdienste und Garantieleistungen, um nur einige zu nennen.
1.3.1 Primärdienstleistungen
Als Primärdienstleistungen werden solche Dienstleistungen bezeichnet, die selbststän- dig vermarktbar und nicht produktbegleitend sind. Beispiel dafür sind die Dienstleistun- gen, die eine Versicherung oder eine Bank anbieten. Sie sind im allgemeinen dadurch gekennzeichnet, daß sie auf die Bedürfnisse der einzelnen Abnehmer zugeschnitten sind.15
1.3.2 Sekundärdienstleistungen
Dagegen handelt es sich bei Sekundärdienstleistungen um Dienstleistungen, die vom Unternehmen neben der eigentlichen Hauptleistung erbracht werden, um deren Absatz zu fördern16, z.B. Schulungsangebote. Im allgemeinen sind Dienstleistungen dadurch charakterisiert, daß sie an dem sog. „externen Faktor“ erbracht werden, d.h. z.B. an einer zu reparierenden Maschine.
1.4 Investitionsgut - Konsumgut
Als Investitionsgüter werden Güter bezeichnet, die vom Sekundären Sektor, sprich n- dustrieunternehmen hergestellt und an deren Klientel verkauft werden, die ihrerseits dieses Gut dafür verwenden, einen bestimmten Kundenkreis mit Folgeprodukten zu befriedigen.
Eigenes Beispiel:
Ein Industrieunternehmen stellt eine Verpackungsmaschine für Lebensmittel her. Der Lebensmittelhersteller kauft diese Maschine, um damit seine Produkte zu verpacken. Die Lebensmittel, die dieses Unternehmen produziert werden als sogenannte Konsumgüter bezeichnet, weil sie direkt für den Endkunden bestimmt sind, im Gegensatz dazu haben Investitionsgüter den Charakter, Mittel zum Zweck, hier: das Verpacken, zu sein. Mit dem Endkunden werden sie nicht konfrontiert.
Investitionsgüter werden auch als „Leistungen bezeichnet, die von Organisationen beschafft werden, um weitere Leistung zu erstellen, die nicht in der Distribution an Letztkonsumenten bestehen.“17
Ein typisches Konsumgut ist beispielsweise ein Kraftfahrzeug. Wird dieses Kraftfahrzeug aber an einen Spediteur verkauft, der damit seine Frachten transportiert, wird aus dem Konsumgut Lastwagen ein Investitionsgut.
1.5 Zusammenfassung
Da die drei Begriffe Kundendienst, Service und Dienstleistung in der Literatur sowohl getrennt als auch oft synonym verwandt werden, habe ich in meiner folgenden Arbeit die drei Ausdrücke gleichgesetzt und nicht weiter differenziert.18 Desweiteren ist in aller Regel im Investitionsgüterbereich der Dienstleistungsanteil viel höher als im Konsumgü- terbereich,19 deshalb ist dieses Thema auf Industriebetriebe formuliert und nicht auf Handelsunternehmen.
2 Bedeutung des Kundendienstes
2.1 Der Stand von heute
Unbestritten ist der Bereich Kundendienst heutzutage ein Erfolgsfaktor für ein Industrie- unternehmen, da der Kundendienst häufig das einzig sichtbare Differenzierungskriteri- um darstellt und die Entscheidung zum Kauf und Wiederkauf in hohem Maße beein- flußt.20 Denn durch Medien wie das Internet oder andere Informationssysteme kann sich jeder über ähnliche Produkte konkurrierender Unternehmen umfassend informieren und Preisvergleiche durchführen. Der Kunde hat somit eine größere Auswahlmöglich- keit bezüglich Produkten, Dienst- und Serviceleistungen. Diese Entwicklung bewirkt ei- ne Verlagerung der Wertschöpfung von der materiellen Produktion hin zu Dienst- und Serviceleistungen direkt am Kunden.21
Meiner Meinung nach ist durch die steigende Transparenz des Marktes (vollständig wird dies vermutlich nie erreicht werden, was beim mikroökonomischen Erklärungsansatz beim „homo oeconomicus“ ja unterstellt wird) eine immens hohe Bedeutung dem Bereich Servicepolitik zuzuordnen, wobei der Kundendienst an sich ja nur einen Teil dieses Bereiches einnimmt.
Deshalb ist der Kundendienst, insbesondere der After-Sales (= Kundendienst i.e.S.) ein wichtiger Gesichtspunkt im Marketing eines Industriebetriebes. Als Marketinginstrument würde ich diesen im Rahmen des klassischen Marketingmix der Produktpolitik zuordnen, da es sich ja um ein konkretes Produkt handelt, das in irgendeiner Art und Weise „behandelt“ wird. Man versteht darunter alle Maßnahmen, welche die Handhabung und den Gebrauch des Produktes erleichtern, seine Pflege und Instandhaltung.
2.2 Beispiel aus dem Bereich Automobilindustrie
Im Bereich der Konsumgüter gibt es ein anschauliches Beispiel für Kundendienst als Marketing-Instrument par excellence, nämlich die spektakuläre Maßnahme von Bob Lutz, der als General Manager von FORD Deutschland die Garantiezeit um 6 Monate auf 1 Jahr verlängerte, als er bei seinem Amtsantritt ein deutliches Zeichen setzen woll- te. Monate später hatten zwar die Konkurrenten nachgezogen, und 12 Monate Garantie war Standard im Pkw-Geschäft, aber FORD hatte sich einen Wettbewerbsvorteil errun- gen. FORD hatte eben gezeigt, daß sein Vertrauen in sein Produkt so groß ist, daß man ohne weiteres die Garantiezeit verdoppeln kann. Das Pkw-Geschäft ist überhaupt gut geeignet, die wichtige Position von Service-Stationen (i.S.v. Werkstätten) zu beleuch- ten. Als VW mit seinem Käfer in den 50er Jahren in den USA Fuß fassen wollte, mußte es vorher ein flächendeckendes Netz von Vertragswerkstätten aufbauen, um überhaupt starten zu können. Auch die Japaner standen in Europa vor den gleichen Schwierigkeiten. Ohne Garantieleistungen, gut sortiertes Ersatzteillager und geschulte Monteure kann man eben keine Autos verkaufen.
Ansatzpunkte für mögliche und notwendige Serviceaktivitäten, die sich aus den veränderten Marktbedingungen ergeben, sind in der folgenden Graphik dargestellt:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: Ansatzpunkte für Serviceaktivitäten 22
Unter dem Begriff „veränderte Marktbedingungen“ ist die wachsende Marktsättigung z.B. in der Maschinenbaubranche gemeint. Dadurch kommt es zwangsläufig zu einem stärkeren Konkurrenzdruck als noch vor 20 Jahren, der durch die Teilnahme ausländischer Unternehmen im Rahmen der Internationalisierung noch intensiviert wird.23
3 Kundendienst als ein Teil der Servicepolitik eines Industrieunter- nehmens
3.1 Kundendienst im Rahmen der Internationalisierung
Wie ich bei der Problemstellung bereits erwähnt habe ist der Kundendienst darauf aus- gerichtet, in Zeiten der Marktsättigung, die wir bereits erreicht haben, Wettbewerbsvor- teile zu erzielen und Kunden langfristig an das eigene Unternehmen zu binden. Dieses Abheben von der Konkurrenz erfordert es, daß der klassische Kundendienst im Sinne einer Nebenleistung zum Hauptprodukt24 eine selbständige und vermarktbare Haupt- leistung wird, die darauf hin ausgerichtet ist, neben dem Verkauf der Hauptleistung für diese Zusatzleistung zusätzlichen Gewinn zu erzielen. Der Kundendienst trägt aber nicht nur mit der Erzielung von Gewinnen, sondern auch bei der Gestaltung des Marke- tings eines Unternehmens bei.
Im Bereich des Marketing wird dem Kundendienst eine unterstützende Funktion in bezug auf die Instrumentarien des klassischen Marketingmix zugeschrieben. Meffert beschreibt diese unterstützende Funktion in seinem Buch wie folgt: „So kann zum Beispiel der Kundendienst durch rasche und zuverlässige Fehlerbehebung das über die Markenpolitik aufgebaute Image eines Produktes im Hinblick auf Qualität oder Zuverlässigkeit unterstützen beziehungsweise aufrechterhalten.“25
Desweiteren übernimmt der Kundendienst nach Meffert eine wichtige Informationsfunk- tion: „Hier kann der Kundendienst wichtige Ansatzpunkte zur Produktverbesserung und -variation sowie zur Neuproduktentwicklung liefern.“26
Praxisbeispiel:
Beim Modul Servicemanagement im System SAP R/3 werden u.a. Schwachstellenco- des für maschinelle Fehler vergeben, die anhand einer nachherigen statistischen Aus- wertung Aufschluß darauf geben, ob ein Produkt verbessert werden muß oder ob es sofort aus dem Sortiment eliminiert wird. Der direkte Kontakt der Servicetechniker vor Ort ermöglicht außerdem durch eine detaillierte Dokumentation von etwaigen Maschi- nenfehlern, diese zukünftig durch Weiterentwicklung oder Substitution zu beheben. Die- se Informationen führen nach meiner Auffassung zu einer weiteren wichtigen Funktion, die ich als Fühlungsvorteilsfunktion (vgl. dazu Key Account Management) bezeichne. Fühlungsvorteil deshalb, weil durch den direkten Kontakt zum Kunden lange und komplexe Wege der Informationsgewinnung wegfallen, und Probleme und Störanfälligkeiten direkt über Servicetechniker an das eigene Unternehmen weitergegeben werden können, welches dann entsprechend reagieren kann.
3.2 Key Account Management
Beim Key Account Management wird versucht, Kommunikations-, Vertriebs-, Serviceund Preisleistungen sowie Vetragskonditionen individuell auf die Belange der bedeutenden Kunden („Schlüssel-Kunden“) abzustimmen.27
Industriebeispiel:28
Bei der Firma DEUTZ SERVICE INTERNATIONAL GmbH ist ein wichtiger Bestandteil ihres Kundendienstes, daß ein Mitarbeiter vor Ort, der sog. „Key Account Manager“ den Kontakt zu den „Schlüssel-Kunden“ pflegt. Dies findet in der Regel sowohl durch Routi- nebesuche als auch durch persönliche Kontakte mit den zuständigen Personen beim Kunden statt. Diese Organisation erlaubt es, vor Ort schnell und unbürokratisch zu rea- gieren, läuft aber parallel zur täglichen Arbeit des Kundendienstmanagements.
3.3 „Total Quality Management“ (TQM)
3.3.1 Total Quality Management und Kundenzufriedenheit
In den letzten Jahren haben viele Unternehmen ihre Unternehmensphilosophie überdacht und der Trend zur Erreichung der Totalen Qualität wird immer intensiver. „Initiiert werden solche Bestrebungen sowohl durch die Notwendigkeit der Zertifizierung nach ISO 9000 ff als auch dem existentiellen Streben nach Kundenzufriedenheit.“29 Unabhängige Gutachter erstellen die Zertifizierung, welches bestimmte innerbetriebliche Qualitätssicherungssysteme aufweisen muß. Das TQM-Konzept stellt die Kundenzufriedenheit in den Mittelpunkt und fordert eine konsequent ausgerichtete Qualitätsorientierung aller Mitarbeiter im gesamten Wertschöpfungsprozeß.30
Die ISO 9001 enthält z.B. Richtlinien für Beschaffung, Produktentwicklung, Produktion, Marketing, Kundendienst usw. und ist somit am umfangreichsten.31
In den USA hat diese Revolution des Qualitätsbewußtseins schon viel früher als bei uns angefangen. So hat das amerikanische Wirtschaftsministerium aufgrund der Erkenntnis, daß die internationale Wettbewerbsfähigkeit der eigenen Industrie nur durch erhebliche Qualitätssteigerungen zu erreichen ist einen Preis für umfassendes Qualitätsmanagement eingeführt, den sog. „Malcom Baldrige Award“, der jedes Jahr an 6 Unternehmen aus 3 Kategorien vergeben wird.32 An dieser Auszeichnung orientierte sich auch die EU und führte den „European Quality Award“ ein, der Firmen für ihr besonderes Engagement auf dem Gebiet des TQM auszeichnet.
3.3.2 Dienstleistungsqualität
Kundenzufriedenheit ist besonders auf Qualität und Preis des Service sowie das Serviceniveau zurückzuführen. „Wußten Sie, daß ein zufriedener Kunde seine Zufriedenheit höchstens dreimal, ein unzufriedener Kunde hingegen seine Unzufriedenheit im Durchschnitt elfmal weitersagt?“33
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 4: Servicequalität als Resultat subjektiver Erfahrungen im verhältnis zu den Erwa r- tungen 34
Wo immer es möglich ist sollte die Dienstleistungsqualität beim Kunden quantitativ er- faßt werden.35 Bei manchen Leistungen ist dies sehr einfach realisierbar, z.B. durch Einhaltung von Lieferterminen. In anderen Bereichen wie z.B. der Schulung ist eine ge- sonderte und aufwendige Messung erforderlich (z.B. durch Fragebogenauswertungen). Messungen sollten aber regelmäßig durchgeführt werden, um Verbesserungen und Standardisierungen (z.B. ISO 9000) der Dienstleistungsqualität zu erreichen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 5: Qualitätsstandard 36
Ein Weg die eigene Unternehmung einzuschätzen ist, die eigene Unternehmung im relativen Vergleich zu den erfolgreichsten Mitbewerbern zu sehen. Diese Art der Messung wird als „Benchmarking“ bezeichnet und ist deshalb sehr sinnvoll, weil auch der Kunde den Mitkonkurrenten als Vergleichsmaßstab hat.37
Aber nicht immer ist der Kunde mit der Leistung eines Unternehmens voll zufrieden und es kann auch einmal vorkommen, daß sich der Kunde beschwert. Diese Beschwerden werden aufgearbeitet und geben dem Unternehmen die Chance, Fehler der Vergangenheit in der Zukunft nicht mehr zu machen. In der Literatur wird dieser Bereich auch als Beschwerdenmanagement bezeichnet.
3.4 Kundendienstpolitik und Kundendienstmanagement
„Ganz allgemein wird eine konsequente Kundendienstpolitik die Schaffung eines Vertrauensverhältnisses zwischen Kunden und Unternehmen begünstigen und damit eine wichtige Grundlage für die Bildung von Dauerkundenverhältnissen schaffen.“38
3.4.1 Die verschiedenen Bereiche der Kundendienstpolitik im Unternehmen
Kundendienstpolitik beginnt ab dem Zeitpunkt, wenn sich ein Kunde für ein Produkt interessiert, über die Kaufentscheidung hinaus, während der Nutzungsdauer bis hin zur Entsorgung des Gutes. Die im Rahmen des Kundendienstes zu erbringenden Nebenleistungen haben im wesentlichen die folgenden Aufgaben zu erfüllen:
- den Kunden beim Prozeß der Kaufentscheidung zu unterstützen und die op- timale Lösung zu finden,
- die technische Funktionalität des Gutes während der laufenden Nutzungs- dauer zu sichern und gewährleisten,
- am Ende der Nutzungsdauer des Gutes dieses fachgerecht zu entsorgen.
Je teurer und spezialisierter ein Produkt heutzutage ist, desto mehr Bedeutung kommt dem Bereich der Kundendienstpolitik zu. Kundendienstpolitik wird zum absatzpolitischen Instrumentarium.39 Warum ?
Zum einen, weil der Kunde bequem ist und alle Leistungen aus einer Hand will, zum anderen, weil der Kunde dem Hersteller eines Produktes mehr Beratungs- und Betreu-ungskompetenz einräumt.40
Als Schaubild dargestellt läßt sich der Überbegriff Kundendienstpolitik folgendermaßen untergliedern:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 6: Bereiche der Kundendienstpolitik 41
3.4.2 Ziele der Kundendienstpolitik
Kundendienstleistungen kann man chronologisch in folgendes Schema einordnen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 7: Spektrum von Serviceleistungen
Bei Serviceleistungen handelt es sich also um sog. Sekundärleistungen, die über den erbrachten Zusatznutzen auf eine höhere Kundenzufriedenheit abzielen. Weil Serviceleistungen nicht nur vom eigenen Unternehmen sondern auch von Wettbewerbern erbracht werden, sollte man die Bedürfnisse der eigenen Kunden besser und vor allem kostengünstiger befriedigen als die Konkurrenz.
Der wichtigste Vorteil servicebezogener Wettbewerbsvorteile aber liegt darin, daß „Konkurrenzvorteile, die auf Serviceleistungen basieren, (...), nur sehr schlecht imitierbar sind und damit dauerhaft sein können.“42
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 8: Imitationsschutz und Dauerhaftigkeit von Wettbewerbsvorteilen 43
Außerdem kann man den Kundendienst noch in den kaufmännischen und technischen Kundendienst untergliedern. Beide Bereiche zusammen verfolgen das langfristige O- berziel der Gewinnmaximierung. Informationsbeschaffung, Präferenz- und Imagebildung sind Unterziele der Kundendienstpolitik.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 9: Ziele der Kundendienstpolitik 44
3.4.2.1 Technischer Kundendienst/Serviceleistungen/After-Sales-Service
Zu den technischen Kundendienstleistungen gehören v.a. die Gewährleistung oder die Wiederherstellung der einwandfreien Funktion eines Gutes, Inspektions,- Installations-, Wartungs- und Reparaturdienste sowie die Versorgung mit Ersatzteilen.
- Installation/ Montage
"Unter Installation werden die Tätigkeiten zusammengefaßt, die erbracht werden müs- sen, um ein Produkt am geplanten Einsatzort funktionsfähig zu machen."45 Käufer er- warten gute Installationsleistungen von Anbietern. Die Montage sollte nach Kau- fabschluß kurzfristig erfolgen, der Termin dazu mit dem Kunden im voraus geplant wer- den. Anbieter sollten hierbei auf spezielle Kundenwünsche besonders eingehen.
- Instandhaltung
Die Instandhaltung beinhaltet Inspektion, Wartung und Instandsetzung des Gutes.
- Die Inspektion umfaßt Tätigkeiten wie Messen, Prüfen, Erfassen und Kontrollieren, um den Zustand von Maschinen, Anlagen oder Bauelementen zu erfassen.
- Bei der Wartung werden pflegende Tätigkeiten wie Reinigen, Schmieren, Auswech- seln und Nachstellen ausgeführt, um eine Bewahrung des Zustandes zu gewährleis- ten.
- Im Rahmen der Instandsetzung werden Tätigkeiten wie Erneuern, Ausbes- sern und Einstellen durchgeführt. Der Service sollte alle Verpflichtungen des Unternehmens dem Kunden gegenüber erfüllen. Das heißt, die verkauften Produkte sind zur Zufriedenheit des Kunden betriebsfähig zu halten, um einen störungsfreien und bestmöglichen Einsatz zu gewährleisten. Ziel sollte es sein, Stammkunden zu gewinnen und diese zu halten. Zu diesem Zweck ver- pflichten sich Hersteller vertraglich für bestimmte Leistungen nach dem Kauf- abschluß, insbesondere für die Instandhaltung und Wiederinstandsetzung des Investitionsgutes, aufzukommen.
3.4.2.2 Kaufmännischer Kundendienst
Die kaufmännischen Kundendienstleistungen bestehen hingegen vorwiegend aus einer Reihe von Einkaufserleichterungen, Beratungs- und Zustelldiensten und verschiedenen Formen des Entgegenkommens bis hin zu Kulanzleistungen. Kaufmännische Serviceleistungen können vor, während und auch nach dem Verkauf der Primärleistung erbracht werden. Die wichtigsten kaufmännischen Serviceleistungen sind:
- Persönliche Beratung vor dem Verkauf
Bei den Zielkunden handelt es sich meist um fachlich unerfahrene Käufer, die sich bei einer immer größeren Auswahl von technisch komplizierten Produkten am Markt nur schwer zurechtfinden. Auch wird eine Kaufentscheidung dadurch erschwert, daß die Produkte kaum noch äußerliche, technische oder preisliche Unterschiede aufweisen. Der Service ist hier gefordert, dem Kunden zu helfen, eine Wahl zu treffen, die er später nicht zu bereuen hat. Der Kunde selbst wird eine sachkundige Information und Aufklä- rung als eine echte Serviceleistung empfinden, sie sich nur absatzfördernd auswirken kann. Im Investitionsgüterbereich steht die Beratung im Mittelpunkt der Verkaufsbemü- hungen; dem Kunden werden komplette Projektausarbeitungen angeboten.
- Zustellung nach dem Verkauf
"Durch seine Zustellungsleistungen bestimmt das Unternehmen, wie gut und effektiv das Produkt dem Kunden zugestellt wird. Hierzu gehören die Lieferzeit, die Einhaltung des gewünschten Zeitpunkts und die Sorgfalt im Zustellungsprozeß. Käufer wählen oft den Anbieter, der den besseren Ruf bezüglich Lieferfähigkeit und pünktlicher Zustellung hat. Die Geschwindigkeit und Verläßlichkeit der Zustellung ist für viele Kunden wich- tig."46
- Kundenschulung nach dem Verkauf
Eine Grundvoraussetzung für die Erfüllung von Kundenerwartungen ist die vollständige Information des Käufers über den zweckmäßigen Gebrauch der Maschine. Dies kann nicht nur durch Beratung, sondern auch durch Unterweisung bei Aufstellung, Anschluß und Bedienung des Gerätes oder als Hilfestellung erfolgen.
- Garantie- und Kulanzleistungen
Investitionsgüter stellen hochwertige und technisch komplizierte Geräte dar, die über einen längeren Zeitraum gebrauchstüchtig zu erhalten sind. Daher werden von Anbietern Garantien bezüglich der Funktionstüchtigkeit und Haltbarkeit übernommen. Die zunehmende qualitative und technische Verbesserung von Investitionsgütern ermöglicht Herstellern, längere und umfangreichere Garantien zu gewähren. Stellt sich kurz nach Ablauf der Gewährleistungspflicht ein technischer Fehler ein, so sind Anbieter oft so kulant und stellen dem Kunden die Reparatur nicht in Rechnung.
- Finanzierungshilfen
Eine weitere Möglichkeit, dem Kunden entgegenzukommen und ihm einen ganz spe- ziellen Dienst zu leisten, besteht in der Hilfe bei Finanzierungs- und Versicherungsangelegenheiten. Der Kunde muß nicht gleich bei Kaufabschluß die Maschine bezahlen, sondern ihm können andere Wege der Bezahlung, wie z.B. Zahlung nach Lieferung, Ratenzahlung, Einräumung von Zahlungszielen, u.a. offeriert werden.
3.5 Muß-/Soll- und Kann-Serviceaktivitäten im Bereich der Instandhaltung
Die Serviceaktivitäten/Instandhaltungsleistungen eines Unternehmens lassen sich ne- ben den vorher aufgezählten Funktionen in Muß-Serviceleistungen, Kann- Serviceleistungen und Soll-Serviceleistungen unterteilen. Bestimmte Leistungen sind mit dem Hauptprodukt unauflöslich verbunden, weswegen sie auch als „obligatorisch“ oder „Muß-Leistungen“ bezeichnet werden. Z.B. sind bestimmte gesetzliche Garantien vorgeschrieben, was im internationalen Geschäft jedoch von Land zu Land sehr unter- schiedlich sein kann. Serviceleistungen, die erbracht werden können bezeichnet man auch als „fakultativ“ und werden im allgemeinen dann erbracht, um die Attraktivität des Gesamtangebotes zu steigern sind aber nicht zwingend notwendig. Diese fakultativen Zusatzleistungen oder -services kann man noch in „Soll- und in „Kann-Leistungen“ dif- ferenzieren. Diese Soll- und Kann-Leistungen werden erst von wenigen Unternehmen im Rahmen der „Value-Added-Services“ umgesetzt. Ob diese Leistungen unentgeltlich oder kostenpflichtig sein können ist eine unternehmerische Entscheidung, aber diese zwei Leistungstypen können forciert werden und geben einem Unternehmen gute Chancen, Kundenvorteile vor der Konkurrenz zu erlangen. Wie aus der Graphik ersicht- lich ist, ist der Großteil aller Serviceleistungen, die ein Unternehmen anbieten sollte, ein Bestandteil, der nicht im Pflichtbereich der Unternehmung liegt. Da der Kunde aber die Versorgung aus einer Hand vorzieht, besteht in diesem Bereich die Möglichkeit, sich zu profilieren und Wettbewerbsvorteile zu gewinnen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 10: Vertriebsziele Instandhaltung 47
3.5.1 Kosten - Nutzen von Kundendienstleistungen
Die Kosten des Kundendienstes müssen in einer Kosten-Nutzen-Analyse verglichen werden. Wenn es sich um entgeltliche Leistungen des Kundendienstes handelt ist der Vergleich Kosten - Nutzen einfach zu ermitteln. Wenn folgendes gilt:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
wobei KKD die Kosten und EKD die Erlöse des Kundendienstes darstellen. Geht man dagegen von einer unentgeltlichen Kundendienstleistung aus, muß man die Kosten, die der Kundendienst verursacht mit den kundendienstbedingten Mehrerlösen (abk. MEKD) vergleichen.
3.5.2 Der Trend zum Profit-Center
Der Trend, Service zum Profit Center oder sogar selbständigen Unternehmen zu ma- chen, nimmt immer mehr zu.48 Profit Center übernehmen die Gewinnverantwortung in ihrer Sparte. Diese Art der Organisation des Service bzw. Kundendienstes hat folgende Vorteile:
- die Wertschöpfung bzw. Leistungserstellung wird direkt sichtbar gemacht
- Kosten und Erträge können unter dem Aspekt des Kundennutzens besser op- timiert werden
- die klare Trennung von Dienstleistungs- und Primärgeschäft gestattet es, für die Serviceleistungen eine eigene Preispolitik durchzusetzen.
Daneben gibt es noch die sog. Cost Center, die nur für die Kostenverursachung verantwortlich sind, und die sog. Investment Center, die erwirtschaftete Gewinne wieder selbst investierten dürfen.
4 Service als Teil des Marketing-Mix
4.1 Unterstützungsfunktion im Marketing-Mix
Der klassische Marketing-Mix setzt sich aus den Bereichen der Produkt- und Pro- grammpolitik, der Distributionspolitik, der Preis- bzw. Kontrahierungspolitik und der Kommunikationspolitik zusammen. Aktivitäten in einem Bereich werden als Sub-Mix bezeichnet. Demnach gibt es einen Produkt-Mix, Distributions-Mix, Kontrahierungs-Mix und Kommunikations-Mix. Die Gewichtung der separaten Sub-Mixe und ihr Anteil am marketing-Mix ist für jeden Sub-Mix nicht unbedingt gleich. Bei dieser Feinuntergliede- rung des Marketing-Mix besitzt je nach branchenspezifischen Gegebenheiten der eine oder andere Sub-Mix geringe oder gar keine Bedeutung für ein Unternehmen. Jeder Sub-Mix besitzt seine eigenen Instrumente, die Marketing-Instrumente.49
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 11: Erweitertes Marketing-Mix im Dienstleistungsbereich 50
Service kann in drei verschiedene Zuordnungen zu den Marketing-Instrumenten gesetzt werden:
- Service als Element des Produkt-Mixes
- Service als Marketing-Instrument
- Service als eigenständiges Wettbewerbsinstrument
4.2 Service-Einordnung in das Marketing-Mix
In einer an den Kundenbedürfnissen ausgerichteten Unternehmung wird der Service nicht nur als Teil des Marketing-Mix der Hauptleistung angesehen, sondern bedient sich entsprechend seiner großen Bedeutung ebenfalls der Sub-Mixbereiche - Leistungsmix, Distributionsmix, Kontrahierungsmix, Kommunikationsmix -, um das eigene Serviceangebot zu vermarkten. Im Rahmen dieser Arbeit ist der Service deshalb als eigenständiges Wettbewerbsinstrument zu sehen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 12: Marketing - theoretischer Ansatz oder reale Chance ? 51
Im Service-Mix werden die Service-Instrumente auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtet und aufeinander abgestimmt, wodurch ein Höchstmaß an absatzfördernder Wirkung für die Hauptleistung und die Serviceleistung erreicht wird. Im folgenden werden die Gestaltungsbereiche vorgestellt.52
4.2.1 Leistungsmix
Im Leistungsmix sind alle Serviceleistungen wie z.B. Installation, Instandhaltung sowie Serviceverträge als Serviceprogramm zusammengefaßt. Eine wesentliche Gestaltungs- komponente neben dem Serviceprogramm ist die Leistungsqualität der einzelnen Servi- celeistungen. Hierunter fallen u.a. Ersatzteilversorgung, Reparaturdauer oder das Ver- halten der Montagetechniker gegenüber dem Kunden als wichtige Kriterien, die den Kundenbedürfnissen anzupassen sind. Im Rahmen der Kundenbetreuung werden alle mit dem Service verbundenen kaufmännischen Leistungsarten wie z.B. Einsatzplanung und Auftragsannahme erbracht.
4.2.2 Distributionsmix
Die Distributionspolitik im Servicemix umfaßt alle Aktivitäten und Entscheidungen, die im Zusammenhang mit dem Weg der Serviceleistungen zu den betreuenden Kunden zu treffen. Hierzu zählt der Aufbau eines Servicenetzes mit einer geeigneten Servicetechnikerorganisation, Gestaltung des Servicekanals, Bereitstellung von Ersatzteilen sowie die Versorgung der Kunden mit Ersatzteilen.
4.2.3 Kontrahierungsmix
Im Kontrahierungsmix sind die Instrumente der Preis-, Rabatt- und Vertragsgestaltung sowie Zahlungsweisen und andere Modalitäten zusammengefaßt. Große Unternehmen müssen heute in der Lage sein, ihre Preispolitik marktgerecht zu gestalten. Zum einen müssen sie den Anforderungen der Abnehmer entsprechen, zum anderen flexibel auf Leistungen von Wettbewerbern reagieren.
4.2.4 Kommunikationsmix
Im Kommunikationsmix sind die Gestaltungsinstrumente Werbung, Serviceprogramm- förderung, persönlicher Verkauf und Public Relations enthalten. Die aktive und service- gerechte Gestaltung dieser Instrumente soll die Bekanntheit des Service fördern, sein Image pflegen und verbessern, das Leistungsangebot des Service als verkaufsfördern- des Mittel hervorheben sowie die Nachfrage nach bestimmten Serviceleistungen beein- flussen.
Schlußbetrachtung
Heute hat der Faktor Service, nach meinen Ausführungen in der vorausgegangenen Studienarbeit, mehr denn je die Aufgabe, Kunden an das eigene Unternehmen zu bin- den. Der steigende Wettbewerbsdruck auf unseren gesättigten internationalen Märkten hat dazu geführt, daß Service zu einem echten absatz- und wettbewerbspolitischen In- strument geworden ist. D.h. für die Unternehmen als Anbieter eines Gutes ist der Servi- ce zu einem entscheidenden Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb geworden.
Das hängt zum einen daran, daß die angebotene Produktpalette in bezug auf Preis, Qualität usw. so ähnlich geworden sind, daß Service augenscheinlich das Kaufent- scheidungsverhalten der Nachfrager beeinflusst, zum anderen, daß guter Service durch Kundenzufriedenheit und daraus resultierender Kundenbindung den entscheidenden Beitrag für das Unternehmen liefert, sich von der übrigen Konkurrenz des Weltmarktes abzuheben.
Für die Zukunft kann ich nur vermuten, daß das Servicebewußtsein der Verbraucher immer mehr ansteigen wird. Das wird dann für die Unternehmen zur Folge haben, daß ihr jeweiliges Servicemanagement differenzierter und besser auf Kundenwünsche abgestimmt sein werden muß.
Diese hohen Anforderungen an die Unternehmen werden dann vermutlich zur Folge haben, daß qualitativ hochwertige Anbieter nicht unbedingt wegen ihrer hohen Qualität erfolgreich sein werden, dafür aber vielleicht Anbieter mit schlechterer Qualität, deren ausgefeiltes Servicenetz den Kunden über den ein oder anderen Mangel „hinweg- schauen“ läßt. Durch den Gedanken des Total Quality Managements wurde bereits der Grundstein dafür gelegt, daß in diesem Bereich zu optimieren ist und die meisten Unternehmen haben diesen Gedanken bereits aufgenommen. Wie vielen es nun gelingen wird diese Totale Qualität zu erreichen, die nicht nur die Produktqualität sondern z.B. auch die Servicequalität beinhaltet wird die zukünftige Entwicklung zeigen. Eine gesunden Mischung zu finden ist vermutlich der Schlüssel zum Erfolg.
Aber ich denke und hoffe, daß deutsche Unternehmen bei dieser Entwicklung mit an der Spitze dabeisein werden.
Anlage
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 13: „ Marktorientierte “ Produktgestaltung oder „ wie schwer es sein kann den Kun den richtig zu vestehen “ 53
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Wöhe, Günter: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 19., überarb. und erw. Aufl., München: Vahlen, 1996, S. 658
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Status Service-Relevanz
Abb. 2: Bereiche des Kundendienstes
Abb. 3: Ansatzpunkte für Serviceaktivitäten
Abb. 4: Servicequalität als Resultat subjektiver Erfahrungen im verhältnis zu den Erwartungen
Abb. 5: Qualitätsstandard
Abb. 6: Bereiche der Kundendienstpolitik
Abb. 7: Spektrum von Serviceleistungen
Abb. 8: Imitationsschutz und Dauerhaftigkeit von Wettbewerbsvorteilen
Abb. 9: Ziele der Kundendienstpolitik
Abb. 10: Vertriebsziele Instandhaltung
Abb. 11: Erweitertes Marketing-Mix im Dienstleistungsbereich
Abb. 12: Marketing - theoretischer Ansatz oder reale Chance ?
Abb. 13: „ Marktorientierte “ Produktgestaltung oder „ wie schwer es sein kann den Kunden richtig zu vestehen “
Ehrenwörtliche Erklärung
Ich erkläre hiermit ehrenwörtlich:
1. daß ich meine Studienarbeit selbstständig und ohne fremde Hilfe abgefertigt habe
2. daß ich die Übernahme wörtlicher Zitate aus der Literatur sowie die Verwendung der Gedanken anderer Autoren an den entsprechenden Stellen innerhalb der Arbeit ge- kennzeichnet habe.
Ich bin mir bewußt, daß eine falsche Erklärung rechtliche Folgen haben wird.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
[...]
1 Backhaus, Klaus: Investitionsgütermarketing, 2. völlig neubearb. Aufl., München 1990, S. 230
2 Vgl. Keller, Gerhard: R/3 prozeßorientiert anwenden: iteratives Prozeß-Prototyping zur Bildung von Wertschöpfungsketten, 1. Aufl., Bonn 1997, S. 94
3 Müller, Helmut: Service-Marketing: Service-Kompetenz als unternehmerischer Faktor, Berlin 1995, S.13
4 Vgl. Mangold, Klaus (Hrsg.): Die Zukunft der Dienstleistung: Fakten, Erfahrungen, Visionen, Wiesbaden 1997, S. 95
5 Vgl. Meffert, Heribert; Bolz, Joachim: Internationales Marketing-Management, 3., überarb. und erg. Aufl., Stutt- gart 1998, S. 161. In Anlehnung an Keegan, W.J.: Global Marketing Management, 4. Aufl., Englewood Cliffs, 1989, S. 369
6 Vgl. Simon, Hermann: Industrielle Dienstleistungen, Suttgart 1993, S. 11
7 Vgl. ebd., S. 10
8 Fassot, Georg: Dienstleistungspolitik industrieller Unternehmen: Sekundärdienstleistung als Marketinginstrument bei Gebrauchsgütern, Wiesbaden 1995, S. 24. In Anlehnung an: Muser, V.: Der integrative Kundendienst: Grundlagen für ein marketingorientiertes Kundendienstmanagement, Augsburg 1988, S. 11 ff.
9 Vgl. Koschnick, Wolfgang: Lexikon Marketing, 2., aktualisierte und erw. Aufl., Stuttgart 1997, S. 899
10 Vgl. ebd., S. 900
11 Dudenredaktion: Der kleine Duden Fremdwörterbuch, 3. Aufl., Mannheim: Dudenverlag, 1991, S. 381
12 Vgl. Magyar, Kasimir M.: Das Marketing-Puzzle: und wie man es sinnvoll zusammensetzt, Landsberg am Lech 1985, S. 157
13 Vgl. Horovitz, Jacques: Service entscheidet: im Wettbewerb um den Kunden, 3. Aufl., Frankfurt/Main 1990, S. 21
14 Vgl. Backhaus, Klaus: Investitionsgütermarketing, 3. Aufl., München 1992, S. 229
15 Vgl. Kleinaltenkamp, Michael (Hrsg.); Plinke, Wulff: Technischer Vertrieb, 2., neubearb. und erw. Aufl., Heidelberg 2000, S. 206
16 Vgl. Fassott a.a.O., S. 21. In Anlehnung an Frisch, W.: Service-Management: Marktorientierung in der mittelständischen Unternehmenspolitik, Wiesbaden 1989, S. 47
17 Fassott a.a.O., S. 2. Zit. nach: Backhaus a.a.O., S. 7
18 Vgl. Weis, Christian: Marketing, 11., überarb. und aktualisierte Aufl., Ludwigshafen(Rhein) 1999, S. 263
19 Vgl. ebd., S. 2
20 Vgl. Meffert, Heribert: Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung: Konzepte - Instrumente - Praxisbeispiele, 8., vollst. neubearb. und erw. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 854. In Anlehnung an Reichheld, F. F., Sasser, W. E. (1991), Zero-Migration: Dienstleister im Sog der Qualitätsrevolution, in: Harvard Manager, 13. Jg., Nr. 4, S.108-116
21 Vgl. Keller a.a.O., bes. S. 3
22 Vgl. Mann, Andreas: Erfolgsfaktor Service, Wiesbaden 1998, S 1
23 ebd., S. 1. Vgl. auch Hünerberg, R.: Marktstrategien in Europa - Herausforderungen durch veränderte Rahmenbedingungen in West und Ost, in: der markt, 32. Jg., 1993, Heft 4, S. 207
24 Vgl. Meffert a.a.O., bes. S. 854
25 ebd., S. 856
26 ebd., S. 856
27 Vgl. Kleinaltenkamp a.a.O., bes. S. 203f.
28 Vgl. Müller a.a.O., bes. S.114f.
29 Holzer, Michael W.: Kundendienst/Service und neue Medien - Symbiotische Strategieansätze für die Investitionsgüterindutrie. Oec. Diss. Münchwies/Saar 1996, S. 16
30 Vgl. Meffert, a.a.O., bes. S. 924
31 Vgl. Wenzel a.a.O., bes. S. 452
32 Vgl. Müller a.a.O., bes. S. 251f.
33 De Ruiter, Andrea: Servicepolitik als Wettbewerbsfaktor. Dipl. 1995, S. 1, unter: http://www.trionet.de/~andrea/markt.htm
34 Lehmann, Axel: Dienstleistungsmanagement: Strategien und Ansatzpunkte zur Schaffung von Servicequalität, Stuttgart 1993, S. 79
35 Vgl. Simon a.a.O., bes. S. 16
36 Müller a.a.O., S. 249
37 Lehmann a.a.O., bes. S. 83
38 Meffert, Heribert: Marketing, 3. durchgesehene Aufl., Wiesbaden 1978, S. 384
39 Vgl. Wöhe, Günter: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 19., überarb. und erw. Aufl., München 1996, S. 658
40 Vgl. ebd. , S. 658
41 Vgl. Berndt, R.: Marketing 2: Marketing-Politik, 2. Aufl., Berlin u.a. 1992, S. 124f.
42 Mann a.a.O., S. 4
43 Simon, H.: Industrielle Dienstleistungen und Wettbewerbsstrategie, in: Simon, H. (Hrsg.), Industrielle Dienstleistungen, Stuttgart 1993, S. 11
44 Wöhe a.a.O., S. 659
45 Kotler, Philip/ Bliemel, Friedhelm: Marketing-Management. Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung, 7. Auflage, Stuttgart 1992, S. 466
46 ebd., S. 466
47 Müller a.a.O., S. 138
48 Vgl. ebd., S. 14
49 Vgl. Meffert, Heribert: Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung: Konzepte - Instrumente - Praxisbeispiele, 8., vollst. neubearb. und erw. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 1079ff.
50 ebd., S. 1080 nach Magrath, A. J.: When Marketing Services 4 Ps Are Not Enough, in: Business Horizons, May/June, 29. Jg., S. 44-50
51 Müller a.a.O., S. 90
52 Vgl. Meffert a.a.O., bes. S. 867ff.
53 O.V.: Marktorientierte Produktgestaltung, Marketing Journal, 4. Ausg. 1974 - aufgelesen in Bachofen´s Digest Nr. 2/1972 (Bachofen AG, Uster/Schweiz)
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- Christoph Lehmann (Autor:in), 2000, Internationale Servicepolitik im Investitionsgüterbereich, München, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/95364
