Diese Arbeit soll klären, wie auf dem deutschen Arbeitsmarkt durch die Implementierung und Umsetzung eines Diversity Managements mit der Heterogenität der Gesellschaft umgegangen wird und insbesondere welche Rolle das Konzept in der Sozialen Arbeit einnimmt.
Im ersten Teil wird dafür ein allgemeiner Überblick zu Diversity Management gegeben werden, in dem die geschichtliche Entstehung beleuchtet wird, Diversity und Diversity Management definiert werden und die Umsetzung des Konzepts in Unternehmen skizziert wird. Vor allem größere und international agierende Unternehmen haben Diversity Management bereits für sich entdeckt und nutzen Vielfalt als Ressource für den eigenen Wettbewerbsvorteil und zur Steigerung des eigenen Erfolgs. Mittlerweile findet Diversity Management aber auch Anklang in kleineren Unternehmen, Non-Profit Organisationen und Institutionen aus Politik, dem Gesundheitswesen oder der Wissenschaft.
Deshalb soll anschließend die Frage beantwortet werden, welches Verständnis von Vielfalt in der Sozialen Arbeit gegeben ist und wie die Profession Diversity Management versteht und umsetzt. Auch wenn Diversity Management ursprünglich im privatwirtschaftlichen Sektor entstanden ist, wird erläutert werden, in welcher Form sich das Konzept, vor allem durch den zunehmenden Ökonomisierungs- und Professionalisierungsdruck und den steigenden Wettbewerb, auf Organisationen der Sozialwirtschaft übertragen lässt.
Inhaltsverzeichnis
Einleitung
1. Diversity Management
1.1. Historische Entwicklung
1.2. Begriffsbestimmung Diversity und Diversity Management
1.3. Umsetzung und Begründung von Diversity Management
2. Das Verständnis von Vielfalt in der Sozialen Arbeit
2.1. Strategien der Sozialen Arbeit in Bezug auf Diversity - Konzepte
2.2. Ökonomisierung Sozialer Arbeit
3. Diversity Management in der Sozialen Arbeit
4. Resümee
Literaturverzeichnis
Einleitung
Globalisierung, Einwanderung und der demographische Wandel prägen und verändern das Zusammenleben im aktuelle Jahrhundert und verstärken die Heterogenität der Gesellschaft. Vielfalt prägt sowohl unser Privatleben, als auch unsere Arbeitswelt. Aus diesem Grund kommt der Implementierung eines Diversity Managements in Organisationen eine immer größer werdende Bedeutung zu, die mit der kritischen Hinterfragung alter Organisationsstrukturen einhergeht. Die weltweite Workforce View Studie 2020 - Teil 1 hat von Oktober 2019 bis Januar 2020 über 32.000 Arbeitnehmerinnen befragt und festgestellt, dass sich immer noch jede*r dritte Arbeitnehmerin am eigenen Arbeitsplatz diskriminiert fühlt. Am häufigsten nannten die Befragten in Deutschland das Geschlecht als Grund für Benachteiligungen (8,1%), gefolgt von ihrem Erscheinungsbild (7,6%) und Alter (5,1%). Weitere Gründe waren die Nationalität und ethische Herkunft, die Bildung und die familiären Umstände, sowie die psychische Gesundheit (vgl. ADP Research Institute, 2020, S. 2 ff.).
Diese Arbeit soll klären, wie auf dem deutschen Arbeitsmarkt durch die Implementierung und Umsetzung eines Diversity Managements mit der Heterogenität der Gesellschaft umgegangen wird und insbesondere welche Rolle das Konzept in der Sozialen Arbeit einnimmt. Im ersten Teil wird dafür ein allgemeiner Überlick zu Diversity Management gegeben werden, in dem die geschichtliche Entstehung beleuchtet wird, Diversity und Diversity Management definiert werden und die Umsetzung des Konzepts in Unternehmen skizziert wird. Vor allem größere und international agierende Unternehmen haben Diversity Management bereits für sich entdeckt und nutzen Vielfalt als Ressource für den eigenen Wettbewerbsvorteil und zur Steigerung des eigenen Erfolgs. Mittlerweile findet Diversity Management aber auch Anklang in kleineren Unternehmen, Non-Profit Organisationen und Institutionen aus Politik, dem Gesundheitswesen oder der Wissenschaft (vgl. Jensen/ Dämmrich, 2011, S.162). Deshalb soll anschließend die Frage beantwortet werden, welches Verständnis von Vielfalt in der Sozialen Arbeit gegeben ist und wie die Profession Diversity Management versteht und umsetzt. Auch wenn Diversity Management ursprünglich im privatwirtschaftlichen Sektor entstanden ist, wird erläutert werden, in welcher Form sich das Konzept, vor allem durch den zunehmenden Ökonomisierungs- und Professionalisierungsdruck und den steigenden Wettbewerb, auf Organisationen der Sozialwirtschaft übertragen lässt.
1 Diversity Management
1.1 Historische Entwicklung
Diversity Management hat seine Ursprünge in den Bürgerrechtsbewegungen in der USA Mitte der 1960er Jahre. In dieser Zeit bildeten sich im Einwanderungsland vermehrt Gruppierungen von Minderheiten heraus, die sich für ihre Interessen stark machten. Untrennbar damit verbunden sind zum Beispiel die Namen Martin Luther King jr. und Rosa Parks. Die Forderungen nach gleichberechtigter Teilhabe wurden schließlich so laut, dass sie zur Einführung einer umfassenden Antidiskriminierungsgesetzgebung in den USA führten. Der 1964 verabschiedete „Titel VII of he Civil Rights Act“ gilt bis heute als „Ausgangspunkt des Kampfes gegen Diskriminierung auf der Basis von Rasse, Hautfarbe, Religion, Geschlecht oder nationaler Herkunft“ (Kreuzer/ Kulig, 2012, S.115). Mit der Equal Employment Opportunity Commission wurde 1965 darauf aufbauend eine Stelle ins Leben gerufen, die Verstöße überwachen und Sanktionen vornehmen konnte. Die Bestrebungen der Protestantinnen mündeten außerdem in den Affirmative Action Plans Ende der 1960er Jahre, durch die Quotenregelungen in Aus- und Weiterbildung und der Einstellungspraxis in Unternehmen eingeführt wurden. Hintergrund war der Gedanke, dass z. Bsp. Afroamerikanerinnen, Hispanics oder Frauen bei gleicher Qualifikation in unterrepräsentierten Bereichen bevorzugt werden sollten (vgl. Dreas, 2019, S. 13 ff.). Daran anschließend rückten zu Beginn der 80er Jahre durch die Human- Ressources - Theorien die Interessen der Mitarbeiterinnen in den Vordergrund, da sie als wesentliche Erfolgsfaktoren im Unternehmen anerkannt wurden (vgl. Schröer, 2006, S. 61).
Mit der Veröffentlichung der Studie Workforce 2000 durch den Housten Report, wurde rund 20 Jahre später der Grundstein zur Etablierung von Managing Diversity gelegt. Die Studie hatte die Entwicklung der wirtschaftlichen Rahmenbedingen der amerikanischen Privatwirtschaft zum Gegenstand. Prognostiziert wurde ein Fachkräftemangel, der vor allem durch die erleichterte Zugänglichkeit des Arbeitsmarktes von Afroamerikanerinnen, Frauen und Hispanics behoben werden könnte. So führten vorwiegend ökonomische Gründe dazu, dass Konzepte des Diversity Managements Anklang in den wirtschaftlichen Unternehmen der USA fanden und Diversity Management heutzutage als eine fest etablierte Praxis in US-amerikanischen Unternehmen zu sehen ist. Dreas merkt dazu an, dass sich mit der Studie „die Perspektive vom Kampf gegen Diskriminierung und der Forderung nach Chancengleichheit hin zur gezielten Nutzung aller Kompetenzen“ verändert hat (Dreas, 2019, S.14).
Seit Mitte der 1990 Jahre gelangt Diversity Management in wachsendem Maße nach Deutschland und stand hierzulande aus historischen Gründen oft mit der Kategorie „Geschlecht“ in Verbindung (ebd., S.15). Zusammen mit der Einführung europaweiter Richtlinien gegen Antidiskriminierung und Ausgrenzung kam die Forderung, diese in nationales Recht umzusetzen. Dazu gehörte zum Beispiel die Antirassismusrichtlinie (2000/43/EG) oder die Gender- Richtlinie (2002/73EG). Diversity Management als Unternehmenskonzept erhielt unter anderem Aufschwung durch den Erlass des Allgemeinem Gleichbehandlungsgesetz (AGG), das 2006 verabschiedet wurde. „Ziel des Gesetzes ist es, Benachteiligung aus Gründen der Rasse oder wegen der ethischen Herkunft, des Geschlechts, der Religion oder Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder der sexuellen Identität zu verhindern oder zu beseitigen.“ (§ 1 AGG). Durch die gesetzlichen Verpflichtungen für Unternehmen, sich mit Anti-Diskriminierung auseinanderzusetzten, wurde ein erster Schritt getan, sich auch darüber hinaus mit Maßnahmen zur Förderung der Vielfalt zu beschäftigen. So wurde die Unternehmensstrategie Diversity Management um 1990 zum ersten Mal in weltweit tätigen Unternehmen eingeführt, vor allem durch Verbindungen in die USA. Heutzutage wird sie auch in Deutschland in kleinen und mittleren Unternehmen, Universitäten, Verwaltungen und Non-Profit Unternehmen eingesetzt (vgl. Vedder, 2006, S.6). Trotzdem steht Diversity Management bis dato am Anfang. Die Studie „Diversity in Deutschland“ aus dem Jahre 2016 stellt fest, dass bisher zwei Drittel der Unternehmen in Deutschland ein Diversity Management eingeführt und nur 19% konkrete Maßnahmen zur Etablierung in Planung haben (vgl. Charta der Vielfalt e.V., 2016, S. 10). Aber die zunehmende Heterogenität der deutschen Gesellschaft führt dazu, dass vor dem Thema Diversity Management nicht mehr die Augen verschlossen werden können. Organisationen aus dem Profit-, ebenso wie aus dem Non-Profit Sektor, müssen auf den demographischen Wandel, das zunehmende Schwinden von traditionellen Geschlechterrollen und der vermehrten internationalen/ europäischen Einwanderung, sowie der Einwanderung durch Flucht reagieren. Wie und unter welchen Bedingungen dies geschieht, wird im Folgendem näher erläutert werden, nachdem vorangehend die Begriffe „Diversity“ und „Diversity Management“ bestimmt werden.
Für „Diversity“ gibt es in der Fachliteratur keine allgemein gültige Definition. Vielmehr gibt es Verschiedenste, die alle die gleiche Berechtigung haben, sich aber durch ihre unterschiedlichen Betonungen abgrenzen. (vgl. Stuber, 2004, S.15). Im Kern versteht man unter „Diversity“ in der deutschsprachigen Forschung zunächst einmal „Vielfalt, Diversität, Vielgestaltigkeit, Heterogenität“ (vgl. Vedder 2006, S. 10). Der Begriff steht für ein Differenzverständnis, das versucht die verschiedenen Dimensionen von Differenz einzuschließen, ohne dabei eine Hauptdifferenz anzuerkennen. Eher wird die Vielzahl sozialer Differenzkategorien betont (vgl. Plößer, 2013, S. 60). Es wird auch nicht konkret festgelegt, welche Aspekte von menschlicher Vielfalt Diversity umfasst. Es gibt zahlreihe Unterschiede, die jeden Menschen zu einem einmaligen Individuum machen. Beispiele sind Geschlecht, Alter, Ethnie und Herkunft, sowie Qualifikationen und Kompetenzen (vgl. Dreas, 2019, S. 5). Gemeinsam ist den unterschiedlichen Positionen und Ansätzen jedoch, dass Vielfalt nicht nur wahrgenommen werden soll, sondern einer positiven Konnotation unterliegt, die eben diese als schätzenswert und zu fördernd betont (vgl. Cooper, 2004, S. 16).
So bildet das Bewusstsein von Diversity den Grundstein und die Voraussetzung für Diversity Management (vgl. Sepehri/Wagner 2002, S. 125). Das Handlungsfeld kann als Organisationseinheit verstanden werden, die auf den Aktivitäten von Managing Diversity aufbaut, sie koordiniert und ausgestaltet. Auch der Begriff „Managing Diversity“ wird dafür verwendet, den möglichen Gestaltungsprozess auszudrücken, der auf die „Vermeidung, Milderung und Beseitigung von Nachteilen [abzielt], die einzelne Personen oder Personengruppen gegenüber anderen Personen oder Gruppen hinnehmen“ (Becker, 2016 S.293-294). Managen weist darauf hin, dass Vielfalt und Diversität gesteuert bzw. gestaltet wird, um sie zielgerichtet in einen vorher bestimmten Zustand zu bringen. Kurz zusammengefasst versteht man unter Diversity Management in der Personalpolitik eines Unternehmens den positiven Umgang und die Anerkennung der Vielfalt der Arbeitnehmer*innen, die durch eine Förderung und Nutzung wiederum Ressourcen zur Erfolgssteigerung des Unternehmens bietet (vgl. Schröer, 2012, S.6).
Für die Umsetzung sind vor allem Führungskräfte aus dem oberen Management und die Personalabteilung verantwortlich (vgl. Becker, 2016, S. 293-294). Die Hauptaufgabe des Managements ist es, Andersartigkeiten und Differenzen als Potenziale, nicht als Defizite wahrzunehmen. Das geschieht zum einen, durch das gezielte Identifiziere, Akzeptieren und Fördern von Potentialen, die durch Unterschiedlichkeiten im Unternehmen entstehen. Zum anderen aber auch durch Interventionen, die das Wachstum von Vielfalt erhöhen, zum Beispiel durch eine gezielte Einstellung von bisher unterpräsentierten Zielgruppen in das Unternehmen (vgl. Dreas, 2019, S. 6). Zunächst einmal muss eine Analyse der Unternehmensstruktur durchgeführt werden, um die relevanten Dimensionen von Diversity herauszufiltern. Das könnte zum Beispiel das Geschlecht sein, in einer männer- bzw. frauendominierten Belegschaft. Anschließend kann eine Umsetzungsstrategie entwickelt werden, die von allen Akteur*innen im Unternehmen angenommen wird (vgl. Aretz / Hansen 2003, S. 32). Ausgehend von der Führungsebene kann im Top- Down Prinzip Diversity Management auf vielfältige Art und Weise auf die Mitarbeiter*innen übertragen werden, zum Beispiel durch Workshops oder Trainings zum Thema Vielfalt (vgl. Vedder 2006, S. 12 f.). Rahnfeld betont das Einführen von Instrumenten auf unterschiedlichen operativen Ebenen im Unternehmen und unterscheidet in einzelfallbezogene (z. Bsp. Patenschaften, Mentoring), teambezogene (z. Bsp. Konfliktmanagement, Rollenspiele) und arbeitsorganisatorische Strategien (z.Bsp. Work-Life- Balance, Stufenweise Eingliederung) (vgl. Rahnfeld, 2019, S. 59-77).
Da die Führungsebene von Oben eine bestimmte Leitidee auf die Mitarbeiter*innen überträgt, hat das machtpolitische Einflüsse (vgl. Trenkler, 2019, S. 5). Dreas beschreibt Managing Diversity als „Summe aller Prozesse, Maßnahmen und Aktivitäten zur Beseitigung von Diskriminierung und Wertschätzung von Vielfalt in der Organisation“ (Dreas, 2019, S. 6-7) und so ist es wichtig, Mitarbeiterinnen und deren Potentiale aktiv in den Veränderungsprozess und die Entscheidungsfindung einzubeziehen (vgl. Trenkler, 2019, S. 6). Dadurch kann nach dem Bottom up Prinzip das Potential der Vielfalt der Mitarbeiterinnen schon bei der Etablierung des Konzepts eingebracht werden. Das Verständnis von Diversity Management als ganzheitliches Konzept sollte zudem den Fokus nicht nur auf die Vielfalt des Personals legen. Auch die Interessen der Kundinnen, die Produktentwicklung und das Marketing sollten im Hinblick auf Diversity betrachtet werden (ebd., S.5).
Wie Diversity Management im einzelnen Unternehmen umgesetzt wird hängt damit zusammen, welche Ziele durch die Etablierung verfolgt werden. So kann es als Konzept der strategischen Unternehmensführung neben gesellschaftlichen- sozialen, vor allem aus ökonomisch- wettbewerbsrelevanten Gründen etabliert werden (vgl. Sepehri/Wagner, 2002, S. 122 f). Krell und Sieben sehen Vielfalt im Unternehmen bei Letzterem vor allem gefördert, damit diese für den Organisationserfolg produktiv genutzt werden kann (vgl. Krell/ Sieben, 2011, S.158). Managing Diversity kann aber auch als eine Philosophie oder Strategie verstanden werden, bei der der gesellschaftliche Respekt und die gegenseitige Wertschätzung im alltäglichen Miteinander im Vordergrund stehen und für die sich gesellschaftskritisch in der Politik eingesetzt werden kann (vgl. Stuber, 2009, S.28). Das trifft vorwiegend auf Organisationen im Non-Profit Sektor zu, obwohl auch in Unternehmen der Privatwirtschaft das Bewusstsein einer Corporate Social Responsibility (CSR) ansteigt. Reuter und Vedder stellen sieben zentrale Gründe heraus, die je nach Unternehmen in unterschiedlicher Gewichtung zur Entscheidung für ein Diversity Management führen können. Das sind:
- Kostensenkung, durch produktivere Mitarbeiterinnen und eine geringere Fluktuationsrate
- Flexibilität, durch Offenheit gegenüber neuen Ideen und Rahmenbedingungen
- Kreativität, da verschiedene Perspektiven zu innovativen Ideen führen können
- Problemlösung, mit tragfähigere Lösungen durch verschiedene Sichtweisen
- Personalentwicklung, da die Gewinnung von Fachkräften aus Minderheitengruppe begünstigt wird
- Kundenorientierung, durch ein besseres Einstellen auf Wünsche und Bedürfnisse der heterogenen Kund*innen
- Internationalisierung, durch das vereinfachte agieren in anderen Ländern. (vgl. Reuter/ Vedder, 2007, S.50)
Zusammenfassend kann man sagen, dass Diversity Management ein klares Instrument der wirtschaftlichen Unternehmensführung ist. Es soll von innen Mitarbeiterinnen binden, die Effektivität steigern und gegenseitiges Lernen unterstützen. Nach außen sollen neue Märkte und Arbeitskräfte gewonnen, Wettbewerbsvorteile geschaffen und schließlich der Profit gesteigert werden (vgl. Schröer, 2007, S. 1). Aber die Adaption und Etablierung von Diversity Mangements in Organisationen des dritten Sektors steigt an. Wie das Verständnis von Vielfalt und Diversity Management in der Sozialen Arbeit umgesetzt wird, wird im nächsten Kapitel näher beleuchtet werden.
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