Bindungsmanagement in Zeiten der Digitalisierung. Darstellung, Analyse und Bewertung, wie es Führungskräften und Unternehmen gelingt, Mitarbeiter langfristig ans Unternehmen zu binden.
Hierzu werden die Grundlagen der Mitarbeiterbindung erarbeitet und entsprechende Instrumente vorgestellt. Anschließend wird der Einfluss der digitalen Transformation auf die Arbeitswelt aufgezeigt. Hierdurch ist es nötig Anpassungen am unternehmensinternen Bindungsmanagement durchzuführen. Die Arbeit zeigt passende Methoden und Strategien für eine erfolgreiche Mitarbeiterbindung auf.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung der Arbeit
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
2 Grundlagen zur Mitarbeiterbindung in Unternehmen
2.1 Mitarbeiterbindung
2.2 Instrumente der Mitarbeiterbindung
2.3 Aspekte der Digitalisierung für die Mitarbeiterbindung
3 Kritische Würdigung zum Thema Mitarbeiterbindung
4 Fazit
Literaturverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung der Arbeit
Durch die Transformation von Industrienationen in eine Wissensgesellschaft, erfährt die menschliche Komponente der Leistungserbringung eine zunehmend intensive Position und ist somit essenziell, um die Marktstellung und den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern.1 Unternehmen stehen vor der Herausforderung geeignete Fachkräfte zu beschaffen.2 Früher nur vereinzelt, herrscht nun ein flächendeckender Kampf um Mitarbeiter.3 26 Prozent der befragten Unternehmen im Jahr 2014 gaben an, dass entsprechende Stellen nicht besetzt werden konnten und 61 Prozent der konsultierten Unternehmen prognostizieren einen zukünftigen Handlungsbedarf.4 DesWeiteren nimmt der Druck der digitalen Transformation in der Gesellschaft zu und wirkt sich zunehmend auf die Geschäftsprozesse sowie das Personalmanagement aus. Auch die Präferenzen der Mitarbeiter wandeln sich. Neue Generationen von Mitarbeitern haben andere Anforderungen an ihr Arbeitsverhältnis.5 Zum einen nimmt die Anzahl der potenziellen Mitarbeiter ab und zum anderen findet ein Wertewandel statt.6 Die Digitalisierung bewirkt eine Umgestaltung der Organisation von Tätigkeiten sowie die Veränderung der Position des Mitarbeiters im Unternehmen.7
Ein regelmäßiger Wechsel der Belegschaft hat signifikante Folgen für das Unternehmen. Neben den Kosten der Fluktuation an sich und einer hohen Quote an Fehlzeiten8, sind vor allem auch ein Rückgang im Umsatz und der Leistung am Markt möglich.9
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
Da eine hohe Fluktuation für das Unternehmen ein kostenintensives Problem ist, lohnt es sich hier entsprechend in Gegenmaßnahmen zu investieren.10 Auch besteht die Möglichkeit, dass sich eine lange Mitarbeiterbindung positiv auf die Bereitschaft der Leistungserbringung auswirken kann, indem Arbeitsroutinen etabliert werden und die Verantwortungsübernahme sowie der Eifer steigt.11 Nur begeisterte und glückliche Mitarbeiter werden dem Unternehmen erhalten bleiben. Somit ist es essenziell, sich mit diesen Themen auseinanderzusetzten.12 Diese Arbeit verfolgt das Finalziel, wie Mitarbeiter langfristig an ein Unternehmen gebunden werden können. Hierzu werden die Grundlagen in Kapitel zwei herausgearbeitet. In diesem Kapitel wird Mitarbeiterbindung definiert, passende Instrumente vorgestellt sowie die sich geänderten Rahmenbedingungen aufgrund der digitalen Transformation aufgezeigt. Als Sekundärziel werden weiterhin konkrete Handlungsempfehlungen eruiert, die in der heutigen Zeit durch Führungskräfte berücksichtigt werden sollten. Im Anschluss wird das Thema der Mitarbeiterbindung kritisch reflektiert. Die Arbeit endet mit einem Fazit und Ausblick.
2 Grundlagen zur Mitarbeiterbindung in Unternehmen
Dieses Kapitel dient zur Einführung in die Grundlagen der Mitarbeiterbindung. Hierzu ist es jedoch erst nötig, eine Klarheit bzgl. der Definitionen der Mitarbeiterbindung sowie der Ziele zu schaffen. Weiterhin werden Instrumente der Mitarbeiterbindung und die Auswirkungen der digitalen Transformation auf diese beschrieben. Daneben werden konkrete Handlungsempfehlungen aufgezeigt.
2.1 Mitarbeiterbindung
Da Angestellte jederzeit die Freiheit besitzen, sich alternativen Beschäftigungsformen zuzuwenden, kann eine Partnerschaft bzw. Kooperationsbereitschaft nicht bedingungslos angenommen werden. Das Retention Management hat somit zur Aufgabe diese Bereitschaft sowie die organisationale Mitgliedschaft beizubehalten.13 Mitarbeiterbindung bzw. Personalbindung ist in Europa, im Vergleich zu den Vereinigten Staaten von Amerika, eine relativ neue Disziplin innerhalb des Personalmanagements. Wie der Begriff schon andeutet, geht es um die langfristige Bindung von Mitarbeitern an das Unternehmen. Hierzu werden neben Anreizsystemen, welche monetärer oder nichtmonetärer Natur sein können, auch Förderprogramme zur Sicherstellung der Gesundheit sowie psychosoziale Beratungsgesprächen etabliert. Diese unterstützenden Instrumente dienen der Bindung der Belegschaft.14 Positive Aspekte der Mitarbeiterbindung sind die Stärkung der Identifikation der Angestellten mit dem Unternehmen, eine Reduktion der Fluktuationsrate, eine Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit und das Binden von Knowhow an das Unternehmen.15
Mitarbeiter verlassen aus verschiedenen Gründen das Unternehmen. Dies umfasst sowohl den Mitarbeiterbeschluss das Unternehmen aus eigenem Interesse zu verlassen, als auch die Beendigung des Arbeitsverhältnisses durch Zeitablauf (z.B. bei einem befristeten Arbeitsvertrag), vertragsauflösende Konditionen (z.B. Erlangen des Alters zum Renteneintritt), Aufhebung des Arbeitsvertrages bzw. Kündigung durch den Arbeitgeber oder Arbeitnehmer. Fluktuation umfasst lediglich die aktiven Kündigungen durch den Arbeitnehmer selbst innerhalb einer definierten Periode. Nur diese mitarbeiterinduzierte Reduktion der Belegschaft ist Bestandteil des Retention Managements, welches zur Aufgabe hat, diese mitarbeiterinduzierten Personalabgänge zu senken und somit die Betriebszugehörigkeit aufrechtzuhalten. Voraussetzung hierzu ist die Kenntnis der Ursachen der Fluktuation.16
Weiterhin ist zwischen funktionaler und dysfunktionaler Fluktuation zu unterscheiden. Unter einer dysfunktionalen Fluktuation ist eine Beendigung eines Arbeitsverhältnisses zu verstehen, welches das Unternehmen noch nach Möglichkeit weiter aufrechterhalten hätte. Unter einer funktionalen Fluktuation ist die Kündigung eines Arbeitnehmers zu verstehen, von dem sich das Unternehmen sowieso gerne getrennt hätte. Das unternehmensinterne Retention Management hat somit zur Aufgabe nur die dysfunktionale Fluktuation zu vermeiden. Eine allgemeine mitarbeiterinduzierte Kündigungsvermeidung ist nicht Bestandteil des Aufgabenspektrums.17
2.2 Instrumente der Mitarbeiterbindung
Mitarbeiter verlassen Unternehmen aus vielen Gründen. Oft erfolgt der Austritt nicht allein aufgrund der Bezahlung und den Leistungen. Die genauen Gründe, warum Mitarbeiter Organisationen verlassen, sind komplex und hängen häufig mit einer Reihe von arbeitsbedingten Stressfaktoren zusammen.18 Hier setzen dann die Instrumente der Mitarbeiterbindung an, da zufriedene Mitarbeiter höhere Absichten haben, ihr Arbeitsverhältnis fortzusetzen, was zu einer verringerten Fluktuationsrate führt.19 Neben dem Lohn der Arbeit20, ist die Wertschätzung des Mitarbeiters durch den Vorgesetzten eine der bedeutsamsten kritischen Erfolgsfaktoren hinsichtlich der Motivation sowie der Bindung von Angestellten. Durch eine entsprechende Kommunikation der Wertschätzung drückt die Führungskraft die Mündigkeit, das Engagement und das Verantwortungsbewusstsein des Mitarbeiters aus. Außerdem werden durch dieses Vorgehen auch erzielte Erfolge sowie die erbrachte Leistung wertgeschätzt.21
Es lassen sich folgende Empfehlungen zur Aufrechterhaltung der Hygienefaktoren und Verbesserung des Unternehmensimages sowie der Zugehörigkeit ableiten: Eine positive Arbeitskultur kann durch die Verbesserung des Wohlbefindens der Mitarbeiter aufgrund der Bereitstellung eines stressfreien Umfelds seitens der Unterstützung von Vorgesetzten und Mitarbeitern geschaffen werden. Rollenkonflikte könnten einer der Hauptgründe für Unzufriedenheit unter den Mitarbeitern sein. Durch die Entwicklung von Handbüchern, in denen die einer Rolle zugewiesenen Aufgaben und Verantwortlichkeiten klar definiert werden, kann dies angegangen werden.22 Wachstumschancen können geschaffen werden, indem für jeden Mitarbeiter ein Karriereweg geschaffen wird23, innovative Lernerfahrungen angeboten, ein Mechanismus für die partizipative Entscheidungsfindung entwickelt und abteilungsübergreifende Projekte zugewiesen werden, mit denen Mitarbeiter ihre Fähigkeiten und Kenntnisse verbessern und verschiedene Bereiche erkunden können. Eine verbesserte Identifikation der Mitarbeiter mit der Organisation kann die Bindung, das Engagement der Mitarbeiter und das organisatorische Engagement verbessern. Arbeitgeber können durch Authentizität, Transparenz und durch die Einführung eines Verhaltenskodex ein sozialethisch verantwortliches Umfeld schaffen.24 Durch eine entsprechende Anerkennung und Vergütung von Leistungen durch ein Belohnungssystem und der hierdurch gewährten monetären und nicht-monetären Vorteilen kann der Mitarbeiter gebunden werden. Andere Bonifikationen wie flexible Arbeitszeiten, Sport sowie Gesundheitszulagen dienen auch diesem Zweck.25
Die Mitarbeiterbindung kann weiterhin durch eine effektive Führung, Mentoring-Programme, Work-Life-Balance sowie Schulungen und Entwicklungen verbessert werden.26 Für Experten im Unternehmen sollte eine Perspektive auch ohne Führungsverantwortung in Form einer Fachlaufbahn geschaffen werden. Die Doktrin, dass nur durch Führung von Untergebenen Anerkennung, Rechte und Lohnsteigerung möglich sind, muss durchbrochen werden. Durch diesen Aufstieg erhält der Mitarbeiter Privilegien wie den Zugang zu anderen Fachexperten außerhalb des Unternehmens, die Freiheit zu Denken und des Dialogs sowie agile Arbeitsstrukturen.27
Zu weiteren Instrumenten der Mitarbeiterbindung, welche relativ schnell umsetzbar sind, zählen folgende Maßnahmen: Prämienzahlungen, Firmenwagen mit oder ohne Firmenparkplatz, Tankgutscheine, Zuschüsse zum Urlaub, die betriebliche Altersvorsorge, die Möglichkeit zurfinanziellen Unternehmensbeteiligung, Weiterbildungen, Home-Office sowie und gesundheitsfördernde Maßnahmen.28
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1 Vgl. Seehofer(2014), S. 8.
2 Vgl. Armutat (2018a), S. 3.
3 Vgl. Mühlenhof/Lipski (2020), S. 7.
4 Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales (2015), S. 6.
5 Vgl. Armutat (2018a), S. 3f.
6 Vgl. Armutat (2018b), S. 25.
7 Vgl. Franken/Cutmore-Beinlich (2018), S. 58.
8 Vgl. Loffing/Loffing (2010),S. 4.
9 Vgl. Deloitte Consulting (2019), S. 4ff.
10 Vgl. Deloitte Consulting (2019), S. 4.
11 Vgl. Sass (2019), S. 14.
12 Vgl. Loffing/Loffing (2010), S. 4.
13 Vgl. Huf (2020), S. 139.
14 Vgl. Loffing/Loffing (2010), S. 4.
15 Vgl. Stock-Homburg/Groß (2019), S. 175.
16 Vgl. Huf (2020), S. 132.
17 Vgl. Huf (2020), S. 136f.
18 Vgl. Chakravarti/Chakraborty (2020), S. 67.
19 Vgl. Bindu (2017), S. 27.
20 Vgl. Zaharee et. al (2018), S. 52.
21 Vgl. Rechsteiner (2016), S. 7.
22 Vgl. Tripathi et. al (2020), S. 31.
23 Vgl. Smyth/Zimba (2019), S. 93.
24 Vgl. Tripathi et. al (2020), S. 31.
25 Vgl. Zaharee et. al (2018), S. 52.
26 Vgl. Tripathi et. al (2020), S. 31.
27 Vgl. Rechsteiner (2016), S. 5.
28 Vgl. Mühlenhof/Lipski (2020), S. 9f.