Abbildungsverzeichnis
1 Einführung und Fragestellung
2 Definitionen und Begriffsklärungen
3 Merger & Acquisitions
3.1 Motive und Ziele
3.2 Risiken von Firmenintegrationen
3.3 Personelle/kulturelle Erfolgsfaktoren
3.4 Die drei Phasen des M&A-Prozesses
3.5 Die Post Merger Integration (PMI)
4 Leitfaden zur Gestaltung eines Integrationsprozesses
4.1 4-Phasenmodell der Integration
5 Relevanz der Integration
6 Kritische Würdigung und Ausblick
7 Fazit
8 Literaturverzeichnis
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich zunächst mit theoretischen Grundlagen, damit ein Grundverständnis für wichtige Begriffe gewonnen werden kann. Auf diesem aufbauend wird anschließend ein Leitfaden zur Gestaltung von Integrationsprozessen für Mitarbeiter in Post-Merger-Unternehmen vorgestellt. Sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer sollten sich ausgiebig mit dem Einführungsprozess befassen, da dieser bereits ab dem ersten Arbeitstag in der Post-Merger-Kultur über Erfolg und Misserfolg der Integration entscheidet. Hierbei gewinnt die soziale (innere) Bindung des Mitarbeiters an den Arbeitgeber immer mehr an Bedeutung und charakterisiert eine aktive Beziehung zwischen Mitarbeiter und Unternehmen. Die Kernthese dieser Arbeit basiert auf der Annahme, dass, um einen erfolgreichen Firmenzusammenschluss gewährleisten zu können, einer Post Merger Integration von Kulturen eine hohe Relevanz zugeschrieben werden sollte. Mithilfe der empirischen Befunde konnte diese Annahme bestätigt werden. Des Weiteren werden im Rahmen des Ausblicks mögliche Ansätze für die künftige Einarbeitung von Mitarbeitern in Post-Merger-Unternehmen vorgeschlagen.
Abb. 1 Einfluss von Fehlern auf denMisserfolg desMergers,Mehrfachnennung möglich (Jansen, 2004), eigene Darstellung
Abb. 2 GallupEngagementlndex 2018 - im Zeitverlauf, Quelle: https://www.gallup.de/183104/engagement-index-deutschland.aspx, abgerufen am 10.05.2019
Abb. 3 Auswirkungen von emotionalerMitarbeiterbindung, Gallup Deutschland
GmbH2018, Quelle: https://www.gallup.de/183104/engagement-index-deutschland.aspx, abgerufenam 15.05.2019 21
„One important key to success is self-confidence. An important key to self-confidence is preparation“(Maxwell, 2011, S. 99). Anders gesagt: Vorbereitung (und Vorausdenken) ist der Schlüssel zum Erfolg; dies gilt wahrscheinlich für alle Lebensbereiche - ebenso für die Integration von Mitarbeitern in eine Post-Merger-Kultur. Doch sowohl für die Mitarbeiter als auch für die Unternehmen selbst gilt es, sich ausgiebig mit dem Einführungsprozess zu befassen, da dieser bereits ab dem ersten Arbeitstag in der neuen Arbeitskultur über Erfolg und Misserfolg der Post-MergerIntegration entscheidet (Eisele & Doyé, 2010, S. 332).
Von Seiten der Post-Merger-Unternehmen betrachtet können Mitarbeiter in der Einarbeitungsphase zuerst als ein weiterer Kostenfaktor betrachtet werden, da sie ggf. Aufgaben neu erlernen müssen, die durch den Merger verändert wurden, was Produktivität auf allen Ebenen kostet. Andererseits kann mangelnde Integration zu Unzufriedenheit sowie einer hohen Fluktuationsrate führen und im schlimmsten Fall des Scheiterns des Mergers zu einer Fehlinvestition führen. Mit der Integration von neuen Mitarbeitern gewinnt auch die damit verbundene soziale Bindung an den neuen Arbeitgeber immer mehr an Bedeutung.
Im vergangenen Semester wurde ein Praktikum in der B2B Sales Abteilung in einem deutschen Online-Lebensmittelzustelluntemehmen (Foodora GmbH) absolviert, welches samt seines Dachunternehmens (Delivery Hero AG) von der Konkurrenz (Takeaway, Dachunternehmen von Lieferando.de) aufgekauft wurde. Das Miterleben eines solchen Firmenzusammenschlusses war hochinteressant und bot die Möglichkeit, dieses Thema in der Praxisarbeit zu behandeln.
Vor dem Merger entstanden viele Fragezeichen, die regelmäßig bei großen Mitarbeiterversammlungen beantwortet werden sollten. Der gesamte Prozess des Mergers dauerte vier Monate, bis die eigentliche Post-Merger-Integration begann. Von Anfang an wurde kommuniziert, welche Abteilungen der zwei fusionierenden Unternehmen Zusammenarbeiten würden. In diesen Abteilungen war die Sorge groß, da den Mitarbeitern nicht vorhergesagt werden konnte, ob und wie die Zusammenarbeit verlaufen würde. Schon zu dem Zeitpunkt hielten sich viele Mitarbeiter offen, das neue Unternehmen zu verlassen, wenn es in ihren Augen „nicht funktionieren“ würde.
Basierend auf den gemachten Beobachtungen und Erfahrungen soll die wissenschaftliche Fragestellung, ob, um einen erfolgreichen Firmenzusammenschluss gewährleisten zu können, einer Post Merger Integration von Kulturen eine hohe Relevanz zugeschrieben werden sollte, durch die Auseinandersetzung mit der Fachliteratur im Verlauf der Arbeit analysiert und beantwortet werden.
Darauf aufbauend wurden für die vorliegende Arbeit drei Hypothesen ausgearbeitet und werden im Folgenden präsentiert:
Hl: Eine gute Post-Merger-Integration übt in ihrer "optimalen" Gestaltung einen wesentlichen Einfluss auf späteren wirtschaftlichen Firmenerfolg aus.
H2: Eine strukturierte und organisierte Integration kräftigt die emotionale Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen.
H3: Glückliche Mitarbeiter sind produktiver - Es gibt einen wichtigen Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Produktivität.
Um die letzte Hypothese entsprechend untersuchen zu können, soll Glück und Zufriedenheit definiert werden. Glück versteht sich als eine angenehme und freudige Gemütsverfassung, in der man sich befindet, wenn man in den Besitz oder Genuss von etwas kommt, was man sich gewünscht hat (Duden, 2019). Glück beschreibt also einen Zustand der inneren Befriedigung und Hochstimmung. Zufriedenheit lässt sich als ein innerer Ausgleich erklären (mit der Welt „im Reinen“ zu sein). Sie bedeutet, innerlich ausgeglichen zu sein und nichts anderes zu verlangen, als man hat, oder mit den gegebenen Verhältnissen, Leistungen oder Ähnlichem einverstanden zu sein, nichts auszusetzen zu haben (Gabler Wirtschaftslexikon, 2018).
Im Rahmen der vorliegenden Arbeit sollen diese drei Hypothesen qualitativ untersucht werden.
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird im Verlauf dieser Arbeit stets das generische Maskulinum verwendet, obwohl Mitarbeiterinnen miteingeschlossen sind. Von den in dieser Arbeit behandelten Methoden kann jede Person in jeder Rolle und Funktion profitieren.
Der Fokus dieser Arbeit liegt auf der Relevanz einer Post-Merger-Integration von Kulturen für einen erfolgreichen Firmenzusammenschluss. Dafür ist zu Beginn eine Definition leitender Begriffe notwendig.
Der Begriff Merger and Acquisitions (M&A), bezeichnet i.d.R. eine Verschmelzung zweier Unternehmen zu einer rechtlichen und wirtschaftlichen Einheit (Merger) bzw. den Erwerb von Unternehmenseinheiten oder eines ganzen Unternehmens (Acquisition) und trägt oft die Verschmelzung von Unternehmenskulturen zur Folge. M&A steht für alle Vorgänge im Zusammenhang mit der Übertragung und Belastung von Eigentumsrechten an Unternehmen einschließlich der Konzernbildung, der Umstrukturierung von Konzernen, der Finanzierung des Unternehmenserwerbs, der Gründung von Gemeinschaftsunternehmen sowie der Übernahme von Unternehmen (Gabler Wirtschaftslexikon, n.d.).
Unter einer Integration wird allgemein der Zusammenschluss bzw. der Vorgang einer Ganzheitsbildung verstanden (Asendorpf, 2014). Im Sinne der Sozialpsychologie wird die Integration konkreter beschrieben als das einheitliche Zusammenwirken mit der gegenseitigen Durchdringung von verschiedenen psychischen Prozessen. Parsons nennt 1964 spezifische Formen der sozialen Integration, wie z.B. die Prozesse, durch die der Einzelne sich an Standards der Gruppe anpasst und durch die er sich harmonisch einfügt (Asendorpf, 2014).
„Culture (...) is that complex whole -which includes knowledge, belief, art, morals, laws, customs, and any other capabilities and habits acquired by man as a member ofsociety“(Burnett Tylor, 1871).
Als Kultur wird ein System von Regeln und Gewohnheiten bezeichnet, die das Zusammenleben und Verhalten der Menschen leiten. Hierbei bezieht sich dieses System beispielsweise auf eine bestimmte Gemeinschaft, auf ein bestimmtes Gebiet oder auf eine bestimmte Epoche (Duden, 2017). Da der Schwerpunkt dieser Ausarbeitung sich auf Kulturen in (Post-Merger-)Unternehmen bezieht, sollen auch die Merkmale dieser für das bessere Verständnis der Arbeit erläutert werden.
Allgemein wird unter einer Organisations- oder Unternehmenskultur ein System gemeinsam geteilter Muster des Denkens, Fühlens und Handelns sowie der sie vermittelnden Normen, Werte und Symbole innerhalb einer Organisation oder eines Unternehmens verstanden. Die Werte und Normvorstellungen spiegeln sich in den Kommunikations- und Verhaltensweisen der Unternehmensmitglieder wider und bestimmen auf diese Weise den spezifisch eigenen Charakter des Unternehmens, der nach außen hin zum Ausdruck kommt. Dadurch lässt sich sagen, das Werte und Normen die zentralen Elemente einer Unternehmenskultur bilden (Krafft, 2006).
Fusionen und Übernahmen werden häufig als geeignete Mittel beschrieben, welche über nicht-organisches Wachstum Wert generieren (Merkle & Wagner, 2013, S. 217). Dabei steht im Fokus, Synergieeffekte zu erzielen. Firmen schließen sich zusammen, um gemeinsam eine höhere Gesamtleistung zu bringen, die die Summe derEinzelleistungenübersteigen soll (Gabler, 2017).
In den folgenden Abschnitten werden die Motive und Ziele herausgestellt, die dem Entschluss zur Zusammenführung zweier Unternehmen vorausgehen und Gründe genannt, welche häufig für das Scheitern von Firmenfusionen verantwortlich sind. Des weiteren werden die Risiken von Firmenintegrationen benannt und veranschaulicht. Anschließend wird detailliert auf die einzelnen Faktoren eingegangen, die in der Theorie und Praxis für den Erfolg kultureller und personeller Integration in einem Unternehmen verantwortlich sind. In Kapitel 3.4 werden die einzelnen Phasen des M&A-Prozesses angeschnitten, des Umfangs halber wird allerdings nur die letzte Phase des Prozesses, die Post Merger Integration, in Kapitel 3.5 vertieft.
Die Zusammenführung zweier Unternehmen kann unterschiedliche Motive haben. Im Folgenden werden diese Motive und Ziele erörtert und praxisnah erklärt.
Zum einen lassen sich durch eine Firmenzusammenführung neue Märkte und Kundengruppen erschließen (Fleig, 2017). Dies kann von erheblichem Vorteil sein, wenn die einzelnen Unternehmen vorher in unterschiedlichen Regionen oder Marktsegmenten agierten und unterschiedliche Kundengruppen angesprochen haben.
Zum anderen ist ein weit verbreitetes Motiv die Verringerung des Wettbewerbsdrucks (Fleig, 2017). Dieses Motiv ist gerade bei feindlichen Übernahmen oder Unternehmenskäufen von Konkurrenten bekannt. Wird bei einem Zusammenschluss der Konkurrent zum Partner gemacht, verringert man so den Wettbewerb auf dem Markt, sofern das Vorhaben von den Kartellbehörden genehmigt wird.
Ein weiterer Punkt ist der Erwerb von Knowhow oder Patenten (Fleig, 2017). Das ist gerade bei der Entwicklung von neuen Produkten oder der Beherrschung von Technologien und Prozessen interessant. Die daraus entstehende Ausweitung der Produktpalette könnte daher ebenfalls ein Ziel einer Fusion darstellen.
Bei der Zusammenarbeit könnenjedoch nicht nur Konkurrenten vom Markt genommen, oder neue Produkte entwickelt werden, sondern es kann ebenfalls zu einer Kosteneinsparung durch die Vermeidung von doppelten Organisation und damit Doppelarbeit führen, indem man z.B. die Kosten für den Vertrieb reduzieren kann, da neue Produkte im Sortiment aufgenommen und mitverkauft werden können und so einen Teil der Verkaufsorganisation unnötig wird. Es wäre auch möglich die Kosten für Forschung und Entwicklung zu reduzieren, da man keine doppelte Forschungsleitung oder Patentabteilung benötigt. Zudem können Synergien durch die Bündelung von Nachfrage realisiert werden, in dem bessere Konditionen bei Lieferanten ausgehandelt werden (Fleig, 2017).
Um eine Entscheidung darüber zu treffen, ob eine Partnerschaft mit einem anderen Unternehmen von Interesse sein könnte, sollte man sich neben den Zielen und Motiven einer Fusion ebenfalls Gedanken um die Risiken eines Zusammenschlusses machen. Im folgenden Kapitel werden diese Risiken erörtert und Gründe für das Scheitern von Fusionen ermittelt.
Obwohl zunehmend externe Experten wie Juristen, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, etc. in den Akquirierungsprozess eingebunden werden, scheitern viele Unternehmensfusionen. Um eine erfolgreiche Firmenfusion zu fokussieren, sollte man sich im Vorhinein über mögliche Risiken Gedanken machen und Gefahrenquellen erörtern. Im folgenden Abschnitt werden diese Risiken beschrieben und kategorisiert.
Die Risiken bei einer Transaktion lassen sich nach Johannes Gerds in vier Gruppen gliedern (2009).
Synergierisiken ergeben sich beispielsweise durch eine mangelnde Planung in der Vorbereitungsphase. Viele Unternehmen stürzen sich mit undurchdachten Umsetzungskonzepten in die PMI oder setzen sich von Anfang an zu komplexe Ziele, die im Endeffekt nur schwer erreichbar sind (Wagner & Merkle, 2013).
Strukturrisiken sind Gefahrenquellen, welche entstehen, wenn organisatorische Abläufe und Strukturen nicht vereinbar sind. Grund dafür könnte zum Beispiel sein, dass die einzelnen Unternehmen unterschiedliche Führungsstrukturen aufweisen oder unterschiedliche Geschäftsprozesse pflegen (Wagner & Merkle, 2013).
Personalrisiken werden Risiken genannt, die sich aus personellen Widerständen gegen die Fusion ergeben. Identifizieren sich Mitarbeiterbeispielsweise nicht mehr mit dem Unternehmen und fühlen sich daher nicht mehr emotional gebunden, sei es durch eine veränderte Firmenphilosophie oder sich plötzlich ändernde Unternehmensziele, so kann es zu einer verringerten Leistungsbereitschaft kommen, oder im schlimmsten Fall zu einer erhöhte Fluktuationsrate (Wagner & Merkle, 2013).
Projektrisiken sind potenzielle Schadeinwirkungen, die auf eine mangelhafte projektseitige Umsetzung zurückzuführen sind (Wagner & Merkle, 2013). Diese Mängel können einerseits durch Wissensdefizite aufkommen, welche beispielsweise entstehen, wenn wichtige Knowhow-Träger die Zeit für das Fusionsprojekt nicht aufbringen können oder gar das Unternehmen verlassen, oder aber dadurch begründet sind, dass die nötigen personellen Ressourcen nicht bereitgestellt werden (Wagner & Merkle, 2013).
Das unten abgebildete Diagramm (Abb.l) veranschaulicht eine Umfrage, welche bei Mitarbeitern eines Unternehmens durchgeführt wurde, welches in der Post Merger Phase scheiterte. Die Umfrage stellte heraus, wie die Befragten den Einfluss von begangenen Fehlern auf den Misserfolg sahen (Jansen, 2004). Die Befragung ergab, dass Personalrisiken, z.B. durch die unzureichende Einbeziehung der Mitarbeiter und eine unzureichende Kommunikationsstrategie als wichtigste Gründe für das Scheitern gesehen wurden. An dritter Stelle wurde genannt, dass der Fokus des Mergers zu sehr auf den Kostensynergien lag, und dadurch andere Faktoren wie Wachstum und Innovation vernachlässigt wurden. Das könnten Synergierisiken sein, aber auch mangelnde Kommunikation und Mitnahme der Betroffenen. Auch die Projektrisiken wurden genannt. 18% der Befragten gaben an, dass der gesamte Integrationsprozess einer mangelnden Planung unterlag (Jansen, 2004). Interessant sind aber auch die hohen Anteile durch zu geringe Betrachtung der Unternehmenskultur, der Know-how Verlust durch Fluktuation und die Perspektiv- losigkeit für die Belegschaft.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1 Einfluss von Fehlern auf den Misserfolg des Mergers, Mehrfachnennung möglich (Jansen, 2004), eigene Darstellung.
Die aufgeführte Statistik zeigt, dass unterschiedliche Fehler potenzielle Risiken für einen erfolgreichen Merger darstellen können. Sie zeigtjedoch beeindruckend, dass die mit dem Personal verbunden Risiken am häufigsten für das Scheitern eines Mergers verantwortlich gemacht werden können. Im Umkehrschluss bedeutet das, dass während der Post-Merger-Integration der Vermeidung dieser Fehler, die meiste Beachtung geschenkt werden muss.
Im folgenden Kapitel werden nun personelle und kulturelle Erfolgsfaktoren aufgegriffen, welche dazu beitragen, Personalrisiken einzudämmen.
Einen erfolgreichen Firmenzusammenschluss kann man nicht garantieren, aber es gibt Faktoren, die den Erfolg einer Fusion unterstützen. Im weiteren Verlauf werden diese Faktoren dargestellt und kategorisiert.
Nach Barney's ressourcenbasierten Ansatz (1991) sind die Mitarbeiter bzw. ihre individuellen Fähigkeiten und spezifischen Kompetenzen den strategisch besonders wichtigen Ressourcen von Organisationen zuzuordnen (Springer, 2011). Um also die wichtigste Ressource der Firmen, die Mitarbeiter, in der Integration zu unterstützen, gilt es, einen effizienten Informationsfluss zwischen Mitarbeitern und Unternehmensleitung herzustellen, um Missverständnissen vorzubeugen und Raum für eine beidseitige Kommunikation zu gewährleisten (Fleig, 2017). Um die Kommunikation zu fördern ist es außerdem hilfreich, ganz zu Beginn des Fusionsprojektes ein Integrationsteam aufzustellen, welches sich um alle Fragen bezüglich der Zusammenführung kümmert (Merkle, Wagner, 2013). Dadurch ist die Basis gelegt, die Mitarbeiter, aber auch mittlere Führungsebenen früh in den Prozess der Integration miteinzubeziehen (Fleig, 2017).
Schon in der Vorbereitungsphase ist es wichtig, gemeinsame Stärken zu erkennen und herauszuarbeiten. Wird hier eine saubere Vorarbeit geleistet, sodass sich die potenziellen Stärken auch später als realistisch und relevant herausstellen, so kann man diese gemeinsamen Stärken nach Firmenzusammenschluss für sich nutzen. Dieser Faktor ist sowohl für eine gesunde Untemehmenskultur als auch für einen wirtschaftlichen Erfolg von Bedeutung (Fleig, 2017).
Strukturell gesehen, ist es essenziell, alle Prozesse und Verantwortungsbereiche neuzugestalten und aufeinander abzustimmen. Beispielsweise sollte man Führungspositionen, wenn nötig, zügig neu besetzen (Fleig, 2017). Generell sollte bei einer Firmenfusion ausreichend, aber nicht endlos Zeit eingeplant werden, damit sich die Mitarbeiter an diejeweilige Untemehmenskultur angleichen können (Fleig, 2017).
Im folgenden Abschnitt werden die einzelnen Phasen einer Fusion bzw. eines Zusammenschlusses zweier Unternehmen kurz erklärt. Der Begriff "Merger and Acquisitions“, wird der Leserlichkeit halber im weiteren Verlauf in der Kurzform "M&A" verwendet.
In dem folgenden Phasenmodell nach Dr. Jürgen Fleig wird der M&A-Prozess in drei Phasen gegliedert. Andere Quellen geben den Prozess etwas detaillierter in vier oder mehr Phasen wieder, worauf in dieser Arbeitjedoch gezielt verzichtet wurde, da der Fokus auf der letzten Phase des Prozesses, der Post Merger Integration (PMI) liegen soll. Folglich werden die ersten beiden Phasen des Akquisitionsprozesses nur angerissen.
Die erste Phase eines M&A-Prozesses, auch Vorbereitungsphase genannt, beschäftigt sich mit der organisatorischen Vorbereitung auf die Fusion (Fleig, 2017). Das jeweilige Unternehmen, welches die Initiative der Partnersuche ergreift, versucht eine klare Zielsetzung zu formulieren und seine Kernkompetenzen herauszuarbeiten. Dabei sollten gemeinsame Schwächen und Stärken ebenfalls bedacht werden (Fleig, 2017).
Nach erfolgreicher Erstellung dieses eigenen Profils, wird basierend auf jener Grundlage ein geeignetes Unternehmen bzw. ein Übemahmekandidat gesucht. Für diese Suche wird im Fachjargon der Begriff „Marktscreening“ verwendet (Gabler, 2017). Ist ein potenzieller Kandidat gefunden, so wird die Vorbereitungsphase abgeschlossen (Fleig, 2017). Bereits in dieser Phase sollte die Kultur der zu übernehmenden Unternehmung einer Prüfung unterzogen werden. Sie wird nicht das entscheidende, jedoch ein wichtiges Kriterium für die finale Entscheidung für einen bestimmten Übernahmekandidaten sein.
Aufbauend auf der Vorbereitungsphase folgt die zweite Phase des Prozesses: Die Transaktion. Diese beginnt ab der ersten Kontaktaufnahme mit dem potenziellen Partner oder Übernahmekandidaten (Fleig, 2017). In dieser Phase wird das beidseitige Interesse auf einer anonymen Basis geklärt und zur detaillierteren Klärung eine Geheimhaltungsvereinbarung (Non-Disclosure-Agreement, NDA) unterzeichnet. In weiteren Gesprächen wird geklärt, ob eine Partnerschaft für beide Seiten von Interesse ist, oder eine „feindliche Übernahme“ riskiert werden sollte (Fleig, 2017). Eine feindliche Übernahme ist "ein Kauf eines Unternehmens, der gegen den Willen des Managements des übernommenen Unternehmens erfolgt" (Gabler, 2017). Finden beide Unternehmen eine erste Einigung, folgt die detaillierte Prüfung des Übernahmekandidaten. Die Prüfung bezieht sich auf rechtliche, finanzielle, wie auch technische Risiken und ist im wirtschaftlichen Sprachgebrauch unter dem Be- griff„Due-Diligence“ bekannt (Gabler, 2017). Die „Due Diligence“ ermittelt dann Informationen zur finalen Bestimmung des Wertes der zu übernehmenden Unternehmung, aber auch bereits zur Integration. Danach folgt dann die detaillierte Verhandlung der Kaufverträge und des eigentlichen Kaufpreises.
Die dritte und somit letzte Phase des M&A-Prozesses bezieht sich danach auf die organisatorische und kulturelle Integration der beiden Unternehmen.
Laut einer Studie scheitern 75% aller Fusionen an Problemen in der PMI (Freiland, 2013 S. 109). Daran ist zu erkennen, dass der fusionsfolgenden Phase, ergo der letzten Phase des M&A-Prozesses eine hohe Wichtigkeit zuzuschreiben ist. Die Relevanz der Integrationsphase hängt zu einem großen Teil damit zusammen, welche Art der Fusion vorliegt. Bei rein finanziellen Beteiligungen können Organisation und Abläufe beispielsweise eigenständig gestaltet bleiben und ohne große Veränderungen weitergeführt werden (Fleig, 2017). Geht es jedoch darum, zwei Unternehmen miteinander zu verknüpfen, muss eine komplette Neugestaltung der Organisation geplant werden. Auf diesen Fall bezieht sich die vorliegende Arbeit.
Die Planung der Integration beginnt bereits in der Vorbereitungsphase, spätestens jedoch in der Transaktionsphase, z.B. mit der Aufstellung eines Integrationsteams bzw. der Sammlung und Analyse integrationsrelevanter Fragestellungen im Rahmen der „Due Diligence“. Wird dieser Punkt versäumt, kann es in der PMI zu erheblichen Problemen kommen (Freiland, 2013, S. 123 f.). Die PMI ist in drei unterschiedliche Phasen einzuteilen (Wirtz, 2003, S.lll ff.).
Die erste Phase der PMI umfasst die Konzeption. In dieser Phase werden alle Erfolgsfaktoren und Ziele definiert, die mit der PMI verbunden sind. Es sollten ebenfalls bereits die Abläufe der Integration festgelegt werden (Wagner & Merkle, 2013). Falls nicht vorher schon erledigt, sollte spätestens hier ein Team aufgestellt und mandatiert werden, welches sich um alle Fragen rund um das Thema Integration kümmert.
Die zweite Phase der PMI beschäftigt sich mit der Durchführung der Integration (Wagner & Merkle, 2013). Hierbei wird auf die mitarbeiterorientierte Integration fokussiert, wie z.B. die Harmonisierung der Unternehmenskultur und des Personalmanagements. Allerdings sollten organisatorischen Faktoren wie Stellen- und Prozessbeschreibungen, wie z.B. Planungsabläufen nicht weniger Beachtung geschenkt werden, um einen problemlosen Übergang sicherzustellen (Wagner & Merkle, 2013).
Ebenfalls ist es notwendig, eine gemeinsame Kommunikations- und Informationspolitik zu gewährleisten und das Wissensmanagement zu fördern (Wagner & Merkle, 2013). Durch die besondere Bedeutung von Informationstechnologie für alle Unternehmensprozesse, ist es absolut kritisch auch sehr frühzeitig Wert auf eine reibungslose Integration der IT-Systeme zu legen. Ist diese Voraussetzung nicht geschaffen, wird es schwierig, Prozesse zu vereinheitlichen und auf guter Datenbasis, zeitnah Entscheidungen zu treffen (Wagner & Merkle, 2013).
Des weiteren wird in der Durchführungs-Phase das Markenmanagement betrachtet, sowie das Management der Kundenbeziehungen (Wagner & Merkle, 2013). Da eine Firmenintegration aus der Sicht der Kunden mit nicht unerheblichen Unsicherheiten behaftet ist, sollten Kunden frühzeitig mit in den Prozess der Integration eingebunden und informiert werden (Wagner & Merkle, 2013).
Das bedeutet, dass es in der zweiten Phase der PMI gilt, organisatorische sowie strukturelle Faktoren zu beachten und zusammenzuführen, um eine reibungslose Integration gewährleisten zu können.
Die letzte Phase der PMI befasst sich mit der Erfolgsmessung der geplanten und realisierten Ziele. Das Projektcowtro/Zzwg erfolgt parallel zur Durchführung, es werden Abweichungen zu den definierten Zielen ermittelt und transparent gemacht, die Ursachen erforscht und Ansätze zur Verbesserung ausgearbeitet. Ziel dieser Erfolgskontrolle ist es, den Firmenzusammenschluss schlussendlich erfolgreich zu gestalten. Um eine ausgewogene Erfolgsmessung durchzuführen, kommen verschiedene Methoden zum Einsatz, wie z.B. eine "Balance Scorecard" oder das "7 K-Modells der Integration" (Wagner & Merkle, 2013). Durch diese Methoden lassen sich wesentliche Aspekte des Post-Merger-Managements in eine Gesamtstrategie einbinden und die daraus resultierenden Integrationskosten besser bestimmen.
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