Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Aufgaben des operativen Controllings
2.1 Definition Controllinginstrumente
2.2 Ziele und Zielgrößen des operativen Controllings
2.2.1 Quantitative Zielgrößen
2.2.2 Qualitative Zielgrößen
3 Operative Controllinginstrumente
3.1 Übersicht: Operative Controllinginstrumente
3.1.1 Instrumente des Vertriebscontrollings
3.1.2 Instrumente des Personalcontrollings
3.1.3 Instrumente des Produktions- und Qualitäts-Controllings
3.1.4 Instrumente des Beschaffungscontrollings
3.1.5 Instrumente des Logistikcontrollings
3.2 Operative Instrumente der Planung
3.3 Beispiel operatives Planungsinstrument: Budgetierung
3.4 Operative Instrumente der Informationsversorgung
3.5 Beispiel operative Instrumente zur Informationsversorgung: ABC-Analyse
3.6 Operative Kontrollinstrumente
3.7 Beispiel für operative Kontrollinstrumente: Soll-Ist-Vergleiche durch Kennzahlen
4 Fazit
Literaturverzeichnis
u. a. unter anderem
evtl. eventuell
bspw. beispielsweise
Die vorliegende Studienarbeit stellt Instrumente vor, die im Bereich des operativen Controllings im Unternehmen zum praktischen Einsatz kommen. Verschiedene Unternehmensbereiche werden begutachtet, um einen möglichst umfassenden Überblick über die Vielfältigkeit der eingesetzten Werkzeuge zu erlangen. Insbesondere wird untersucht, welche Wirkung der Einsatz von operativen Controllinginstrumenten hervorruft und wie die Ergebnisse aus der Anwendung genutzt werden können.
Es erfolgt die Einordung des Themas in den Themenbereich Controlling. Durch die Definition von Aufgaben und Zielen und die Darstellung einer übergeordneten Wirkungsweise der operativen Controllinginstrumente werden die Grundlagen des Themenbereiches erarbeitet.
Dann stellt ein Überblick die Vielfalt der Werkzeuge in den verschiedenen Unternehmensfunktionen dar. Es wird beispielhaft je ein Instrument der operativen Planung, der Kontrolle und der Informationsversorgung auf Aufbau und Wirkungsweise untersucht.
Der operative Teilbereich des Controllings befasst sich mit der ergebnisorientierten, sowie zielgerichteten Steuerung der geplanten Unternehmensziele. Als Grundlage werden dabei „Zahlen, Daten und quantifizierbare Größen aus der Vergangenheit und Gegenwart, die sich als Aufwand und Ertrag bzw. Kosten und Leistung darstellen lassen“1 verwendet.
Folgende Hauptaufgaben können dem operativen Controlling zugeordnet werden2:
Die operative Planung, in der Regel auf ein Geschäftsjahr ausgelegt, legt detailliert fest, „welche Aktivitäten von der Unternehmensleitung im kommenden Geschäftsjahr verwirklicht werden sollen.“3
Es erfolgt eine systematische Definition und Quantifizierung der Zielgrößen. Der Fokus im operativen Controlling liegt auf der Steuerung der Unternehmensziele durch ständige Kontrolle und Abweichungsanalysen auf Basis von Soll-Ist-Vergleichen.
Die aus den Abweichungsanalysen entstehenden Korrekturmaßnahmen werden zur Steuerung der Zielgrößen des Unternehmens eingesetzt. Die Aufgaben sind durch einen Regelkreis stetig miteinander verbunden, da alle festgestellten Abweichungen eine Ursachenfindung und Korrektur verlangen. Damit folgt nach dem Steuerungsprozess einer Zielgröße eine erneute Planungsphase.
Die drei Hauptaufgaben nach Vollmuth müssen um die in Abbildung 1 nicht erwähnte Aufgabe der Informationsversorgung erweitert werden. Die Planung und Kontrolle von Unternehmenszielen beruhen auf Informationen, die erfasst, verarbeitet und bereitgestellt werden müssen. Der Informationsbedarf wird demnach durch Planungs- und Kontrollprozesse im operativen Controlling ausgelöst. Dazu werden in Unternehmen Berichtswesen verwendet, die festlegen, wer welche (zielorientierte) Information in welchem Verdichtungs- und Genauigkeitsgrad wann und wo bereitgestellt bekommt.4
Um die Instrumente des Controllings näher zu definieren, wird zuerst eine allgemeine Definition des Begriffes Controlling herangezogen.
Dabei ist unter dem Überbegriff Controlling „die Gesamtheit derjenigen Aufgaben zu verstehen, welche die Koordination der Unternehmensführung sowie die Informationsversorgung der Führungskräfte zur optimalen Erreichung der Unternehmensziele zum Gegenstand haben.“5
Controllinginstrumente sind demnach alle Hilfsmittel, die zur organisatorischen Gestaltung (hier: Koordination) und zur Informationsversorgung durch Erfassung, Strukturierung, Auswertung und Speicherung von Informationen eingesetzt werden. Nach Horváth lassen sich diese in ideelle und reale Hilfsmittel kategorisieren:6
Ideelle Instrumente sind methodische Techniken und Verfahren sowie Modelle, die operativ angewendet werden. Die Informationsverarbeitung dagegen ist ein reales Hilfsmittel.
Die Zielsetzung des operativen Controllings ist, die in der Planung festgelegten kurz- und mittelfristigen Ziele einer Unternehmung zu realisieren.7 Es werden durch den Einsatz von Instrumenten Maßnahmen zur rechtzeitigen Abweichungsverhinderung und damit zur planmäßigen Zielerreichung erarbeitet und umgesetzt.8
Controllinginstrumente nutzen vorhandene Datenressourcen im Unternehmen aus, um Aussagen über die operativen Zielgrößen einer Unternehmung zu ermitteln. Dies kann sowohl anhand von betriebswirtschaftlichen Kennzahlen quantitativ als auch auf qualitativer Basis erfolgen.
Drei quantitative Kenngrößen stehen im Mittelpunkt der unternehmerischen Tätigkeit9:
- Liquidität: Sicherung der Lebensfähigkeit eines Unternehmens
- Rentabilität: Angemessene Verzinsung des eingesetzten Kapitals
- Wirtschaftlichkeit: Optimales Kosten-Leistungs-Verhältnis
Durch ständigen Vergleich von Soll- und Ist- Werten der Kennzahlen lassen sich Abweichungen erkennen, die zur Ableitung von Handlungsempfehlungen genutzt werden. Dabei ist die Anwendung operativer Instrumente Teil des Entstehungsprozesses von betriebswirtschaftlichen Aussagen zur aktuellen Erfolgssituation des Unternehmens.
Sind die Zielgrößen beim Einsatz von Controllinginstrumenten nicht direkt quantitativ, in Form von Kennzahlen, messbar, werden qualitative Zielsetzungen verfolgt. Dies ist meist bei der Anwendung von Instrumenten in Form von Methoden und Techniken der Fall.
Folgende Beispiele beschreiben kurz qualitative Zielgrößen und die Instrumente, die zur Analyse genutzt werden:10
- Analyse der Stärken und Schwächen einer Vertriebsregion durch visualisierte Kundendaten auf Basis der Außendienst- und Ergebniszahlen
- Reduktion und Beurteilung der Risiken und Schwächen eines Prozesses in der Produktion durch Einsatz
- Gewinnung von Informationen über Verhaltensweisen, Leistung sowie persönliche Fähigkeiten und Eigenschaften durch eine Personalbeurteilung
Vollmuth nennt übergeordnet folgende Instrumente, die operativ im Unternehmen eingesetzt werden sollten:11
- ABC-Analyse
- Auftragsgrößen-Analyse
- Bestellmengen-Optimierung
- Break-Even-Analyse
- Deckungsbeitragsrechnung
- Engpass-Analyse
- Innerbetriebliches Vorschlagswesen
- Investitionsrechnungsverfahren
- Kurzfristige Erfolgsrechnung
- Losgrößen-Optimierung
- Nutzen-Provision
- Qualitätszirkel
- Rabattanalyse
- ROI – Analyse
- Verkaufsgebiets- Analyse
- Wertanalyse
- XYZ-Analyse
Nach Küpper lassen sich im Bereich des Vertiebscontrollings folgende Instrumente hinzufügen:12
- Prozesskostenrechnung
- Kundenerfolgsrechnung
- Kundenzufriedenheitsmessung
Jung nennt folgende Instrumente:13
- Personalbeurteilung
- Assessment-Center
- Mitarbeiterbefragung
- Personalinformationssystem
- Personalkostenrechnung
- Personalstatistik
- Nutz- und Leerkostenanalyse
- Betriebsunterbrechungsanalyse
- Fehler-Möglichkeits- und Einfluss-Analyse (FMEA)
- Qualitätskosten- und Leistungsrechnung
- Materialbedarfsanalyse
- Materialstrukturanalyse
- Make-or-Buy
- Lieferantenanalyse
- Logistikkosten- und Leistungsrechnung
- Logistikkennzahlenanalyse
- Logistik-Budgetierung
- Bestandsplanung und -kontrolle
Die operative Planung orientiert sich an den Vorgaben der strategischen Planung und erstreckt sich von kurz- (bis 1 Jahr) bis mittelfristig (1-5 Jahre). Die Sicherung der Unternehmensziele Liquidität und Rentabilität ist dabei gleichzeitig Aufgabe und Ziel.
Folgende ausgewählte Instrumente zur operativen Planung können eingesetzt werden:
- Bestellmengenoptimierung
- Break-Even-Analyse
- Budgetierung
- Deckungsbeitragsrechnung zur Gewinnplanung
- Engpass-Analyse
- Losgrößen-Optimierung
- Investitionsrechnungsverfahren
- Rabatt-Analyse
Der aus dem Fiskalbereich stammende Begriff des Budgets umfasst einen in monetären Größen formulierten Plan, der einer Einheit im Unternehmen für eine Planungsperiode (meist Kosten-) Werte zuweist, an welche die Träger des Budgets gebunden sind. Die „Budgetierung ist ein geordneter, informationsverarbeitender Prozess zur Erstellung eines Entwurfes (Budgets), welcher wertmäßige Ergebnisvorgaben eines Planes für einen Verantwortungsbereich vorausschauend festlegt.“14
Die Budgets (Pläne) sind demnach das Ergebnis eines operativen Planungsprozesses, in dem die Planwerte für Unternehmensbereiche fixiert und dokumentiert werden.
Der Budgetierungsprozess geht weit über die bloße Aufstellung und Verabschiedung eines Budgets hinaus. Die Kontrolle des Budgets (Soll-Ist-Vergleich), sowie die Analyse der auftretenden Abweichungen zur Steuerung des neuen Budgets sind weitere elementare Bestandteile. Der neue Planungsprozess implementiert im besten Fall Maßnahmen aus der vorausgegangenen Abweichungsanalyse.15
Um die Aufgabe der Informationsversorgung wahrnehmen zu können, muss das operative Controlling Mittel einsetzen, die entscheidungsrelevante Informationen generieren und transparent aufgearbeitet an Planungs- und Kontrollstellen weiterleiten. Zu den Aufgaben der Informationsversorgung „gehört das Sammeln, Erfassen, Aufbereiten und Verdichten von Informationen für die jeweiligen Entscheidungsebenen.“16
[...]
1 Vgl. Jung, (2007), S. 15
2 Vgl. Vollmuth, (2003), S. 16
3 Vgl. Vollmuth, (2000), S. 35
4 Vgl. Horváth, (2006), S. 315
5 Vgl. Bea/Dichtl/Schweitzer, (1997), S. 73
6 Vgl. Horváth, (2006), S. 134
7 Vgl. Preißler, (2007), S. 349
8 Vgl. Klenger, (2012), S. 26
9 Vgl. Jung (2019), S. 370
10 Vgl. Winkelmann, (2014), S. 298
11 Vgl. Vollmuth, (2004), S. 13
12 Vgl. Küpper, (2016), S. 59
13 Vgl. Jung, (2015), S. 6
14 Vgl. Steinle/ Daum, (2011), S. 57
15 Vgl. Horváth, (2001), S. 221
16 Vgl. Eberhardt, (2015), S. 5
