Die Bauwirtschaft ist der größte produktive Wirtschaftszweig in Deutschland. Das Bauvolumen in Deutschland wird durch den Wohnungsbau mit 45% und den Wirtschaftsbau mit 30% dominiert1.
Es ist unverkennbar, dass sich die Baubranche in der schwersten Rezession seit der Nachkriegszeit befindet. Die Bauinvestitionen im Jahr 2001 sanken im Durchschnitt um etwa 6% im Vergleich zum Vorjahr. Besonders der Wohnungsbau hatte dabei mit 7,5% den größten Nachfragerückgang im Jahr 2001 zu verzeichnen. Der Wirtschaftsbau bzw. Nichtwohnungsbau verzeichnete einen Bauinvestitionsrückgang von 3,8%. Für die zweite Jahreshälfte und das kommende Jahr wird eine leichte Erholung der Baukonjunktur erwartet.2
Aktuelle Zahlen vom Zentralverband Deutsches Baugewerbe (ZDB)3 für das Frühjahr 2002 bestätigen diesen Trend. Danach ist seit längerer Zeit erstmals wieder ein Zugang an Baugenehmigungen für den Wohnungsbau in Westdeutschland und eine Abschwächung des Rückgangs in Ostdeutschland zu verzeichnen. Für den Nichtwohnungsbau ist, bedingt durch gedämpfte Konjunkturaussichten, noch immer eine Negativentwicklung zu beobachten
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Allgemeine Lage in der Baubranche
1.2 Ziel und Aufbau dieser Arbeit
2 Projektmanagement in der Baubranche
2.1 Begriffsbestimmung
2.1.1 Projektbegriff
2.1.1.1 Definition - Projekt
2.1.1.2 Das Bauprojekt als Sonderform
2.1.1.3 Rechtliche Abgrenzung des Bauprojektes
2.1.1.4 Projektablauf für Bauprojekte
2.1.2 Projektsteuerung und Projektmanagement
2.1.2.1 Definition - Projektsteuerung
2.1.2.2 Definition - Projektmanagement
2.1.2.3 Anforderungen an softwareunterstütztes Projektmanagement
2.1.3 Projektmanagementsoftware
2.1.4 Internettechnologiebasierte Projektmanagement- Plattformen
2.2 Marktsegmente in der Baubranche
2.2.1 Marktsegmente im Vorlauf der Bauphase
2.2.2 Marktsegmente in der Bauphase
2.2.2.1 Der Bauherr
2.2.2.2 Der Architekt
2.2.2.3 Fachingenieure
2.2.2.4 Bauprojektmanagement-Fachleute
2.2.3 Marktsegmente in der Verwertungsphase
3 Forschungsdesign
3.1 Markterhebung
3.2 Kundenanalyse
3.2.1 Grundgesamtheit
3.2.2 Untersuchungsmethode
3.2.3 Fragebogen
3.2.4 Durchführung
3.2.5 Rücklaufquote
3.2.6 Verwendete Software
3.2.7 Auswertung
3.3 Marktübersicht iPMP auf dem deutschen Markt
3.3.1 Abgrenzung des Marktes
3.3.2 Marktzusammensetzung
3.3.3 Produktanalyse
3.3.3.1 4build
3.3.3.2 AEC/community
3.3.3.3 BGS NETplan
3.3.3.4 Conetics-Projektraum
3.3.3.5 conject-Plattform
3.3.3.6 IBAS
3.3.3.7 PlanNet
3.3.3.8 Procoon
3.3.3.9 projectSphere
3.3.3.10 SIDOUN NetBAU
4 Fazit
4.1 Zusammenfassung der Ergebnisse
4.2 Schlussfolgerung und Ausblick
Literaturverzeichnis
Anhang
Anlagenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Entwicklung der Baugenehmigungen
Abb. 2: Entwicklung der Beschäftigungslage
Abb. 3: Das Projektrad
Abb. 4: Grad der Bedeutung der sechs Gebote
Abb. 5: An der Bauplanung beteiligte Gruppen
Abb. 6: Übersicht Bauprojektmanagement-Fachleute
Abb. 7: Rücklaufquote der Befragung
Abb. 8: Modulsystem von “4build“
Abb. 9: Funktionaler Aufbau von „PlanNet“
1 Einleitung
1.1 Allgemeine Lage in der Baubranche
Die Bauwirtschaft ist der größte produktive Wirtschaftszweig in Deutschland. Das Bauvolumen in Deutschland wird durch den Wohnungsbau mit 45% und den Wirtschaftsbau mit 30% dominiert1.
Es ist unverkennbar, dass sich die Baubranche in der schwersten Rezession seit der Nachkriegszeit befindet. Die Bauinvestitionen im Jahr 2001 sanken im Durchschnitt um etwa 6% im Vergleich zum Vorjahr. Besonders der Wohnungsbau hatte dabei mit 7,5% den größten Nachfragerückgang im Jahr 2001 zu verzeichnen. Der Wirtschaftsbau bzw. Nichtwohnungsbau verzeichnete einen Bauinvestitionsrückgang von 3,8%. Für die zweite Jahreshälfte und das kommende Jahr wird eine leichte Erholung der Baukonjunktur erwartet.2
Aktuelle Zahlen vom Zentralverband Deutsches Baugewerbe (ZDB)3 für das Frühjahr 2002 bestätigen diesen Trend. Danach ist seit längerer Zeit erstmals wieder ein Zugang an Baugenehmigungen für den Wohnungsbau in Westdeutschland und eine Abschwächung des Rückgangs in Ostdeutschland zu verzeichnen. Für den Nichtwohnungsbau ist, bedingt durch gedämpfte Konjunkturaussichten, noch immer eine Negativentwicklung zu beobachten (vgl. dazu Abb.1).
Die Beschäftigungslage ist nach wie vor weiter rückläufig. Derzeit sind deutschlandweit noch knapp 850.000 Personen im Bauhauptgewerbe tätig, wovon 630.000 in den alten Bundesländern und 220.000 in den neuen Bundesländern beschäftigt sind (vgl. dazu Abb.2).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Entwicklung der Baugenehmigungen Quelle: Eigene Darstellung nach ZDB[2002[.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Entwicklung der Beschäftigungslage Quelle: Eigene Darstellung nach ZDB[2002].
Vor dem Hintergrund dieser Entwicklung ist der Zusammenhang zwischen Bauinvestitionen und Wirtschaftswachstum erklärbar. In Zeiten einer wirtschaftlichen Rezession führen wirtschaftspolitische Maßnahmen in der Bauwirtschaft zu einer langfristigen Konjunkturerholung. Durch infra- strukturelle Bauvorhaben auf Bundes- und Landesebene, städtebauliche Fördermaßnahmen sowie Unterstützung in Form von Darlehen und steuerlichen Vergünstigungen versucht der Staat, die Gesamtkonjunktur mit der Bauindustrie als Motor wieder positiver zu gestalten.4
Der verhaltene Aufwärtstrend gilt dafür als sicheres Zeichen und lässt auf eine positive Entwicklung in naher Zukunft hoffen.
1.2 Ziel und Aufbau dieser Arbeit
Die unter 1.1 beschriebene konjunkturell angespannte Lage in der Bauwirtschaft fordert zukünftig einen noch effizienteren Bauablauf. Nur wer vermeidbare Kosten einspart, kann langfristig wirtschaftlich erfolgreich in der Baubranche bestehen.
Die vorliegende Diplomarbeit verfolgt das Ziel der Vorgabe praxisrelevanter Anhaltspunkte für eine Optimierung internettechnologiebasierter Bau- Projektmanagement-Plattformen (iPMP) bezüglich Aufgabenstellung und Bedürfnisse der Projektsteuerer hinsichtlich eines effizienteren Bau- ablaufes.
Der Aufbau folgt dabei grundsätzlich dem System von der Theorie zur Praxis, um damit auch der wirtschaftswissenschaftlichen Sichtweise Rechnung zu tragen.
Im Kapitel 2 erfolgt zunächst eine ausführliche Annäherung an das komplexe Thema durch allgemeine Definitionen und Ausführungen zur Sonderform Bauprojekt. Nach einer Produktübersicht zu Projekt- managementsoftware erfolgt ein Überblick über den bisherigen Ent- wicklungstand bei iPMP. Die abschließenden Ausführungen für dieses Kapitel beziehen sich auf die Wertschöpfungskette in der Bauindustrie und die Marktsegmente in den einzelnen Bauphasen.
Das 3. Kapitel beschäftigt sich mit dem Hauptklientel internetbasierter Projektmanagement-Plattformen. Eine fragebogengestützte Kundenana- lyse für die Kundengruppe der Projektsteuerer soll einerseits die Anforderungen an eine komplexe iPMP verdeutlichen, andererseits dient sie aber auch dazu, die Nachfragesituation nach diesen Systemen besser darzustellen. Anschließend erfolgt im Rahmen einer Marktübersicht der Anbieter iPMP ein Vergleich der jeweils angebotenen Leistungen, bezogen auf die Anforderung der Kundengruppe Projektsteuerer.
Die Diplomarbeit schließt mit einer Zusammenfassung der Ergebnisse und einem Ausblick auf zukünftige Entwicklungen am Markt für iPMP.
2 Projektmanagement in der Baubranche
2.1 Begriffsbestimmung
Die Begriffe Projekt, Projektmanagement und Projektsteuerung sind für das Bauwesen zur Beschreibung, Vorbereitung und Abwicklung von Bauvorhaben erforderlich. Zwar sind die häufigsten Definitionen für die Projektorganisation in der Deutschen Industrie Norm (DIN) erfasst und genormt, werden aber praktisch oft in einem anderen Zusammenhang verwendet. Um im weiteren Verlauf der Arbeit den gleichen Definitionsgrad für die genannten Begriffen zu erzielen, erscheint es sinnvoll, diese im Vorfeld genauer zu beschreiben.
2.1.1 Projektbegriff
2.1.1.1 Definition - Projekt
Projekte sind nicht erst seit dem Zeitalter der Industrialisierung bekannt. Die Bauwerke der Antike, die vielen unglaublichen Tempelanlagen der Mayas und nicht zu vergessen, die große, steinerne Mauer in China, sind heute noch der Inbegriff einer systematischen Planung und Projektierung von kompliziertesten Bauvorhaben.
Heute beschränken sich Projekte natürlich nicht mehr nur auf Bauvorhaben, sondern auch weite Teile komplexer Forschung sind ohne eine moderne und zusammenhängende Projektierung nicht mehr realisierbar.
Mit Zunahme des methodischen Einsatzes der Computertechnologie Ende der fünfziger Jahre „ ... begann in den USA ... die [Anm. des Verf.] Entwicklung der Netzplantechnik und setzte sich wenige Jahre später auch im deutschsprachigen Raum fort.“5
Um eine bessere Vereinheitlichung der unterschiedlich verwendeten Begriffe zu erreichen, wurde 1967 ein eigens für Netzplantechnik zuständiger Ausschuss ins Leben gerufen, der für den deutschen Normenausschuss die DIN 69901 erarbeitete.6
In der DIN 69901 wird ein Projekt definiert als ein „Vorhaben, das im wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingung in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B.
- Zielvorgabe
- zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen
- Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben
- projektspezifische Organisation“7.
Aufbauend auf dieser allgemeinen Begriffsbestimmung existieren in der Praxis ergänzende, aber auch differenzierende Definitionen. Im folgenden soll deshalb die unterschiedliche Betrachtung des Begriffs Projekt durch R. Seeling einerseits und E. Wischnewski andererseits als Beispiel dienen.
Seeling beschreibt das Projekt als eine Aufgabe, bei der mit begrenzten Ressourcen ein Ziel erreicht werden soll, für welches bereits im Vorfeld ein Anfangszeitpunkt und ein Endzeitpunkt vorgegeben wird.8
Wischnewski dagegen stellt die Außergewöhnlichkeit eines Vorhabens in den Mittelpunkt seiner Betrachtung. Er sieht das Projekt als einen Kreislauf mit Abhängigkeiten zwischen den Schwerpunkten Kosten, Technik und Terminen (vgl. dazu Abb.3). Im Zusammenspiel können dabei die unterschiedlichsten Risiken und Schwierigkeiten auftreten. Sollte mindestens ein Risiko vorliegen, ist seiner Meinung nach ein Projekt gegeben.9
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: Das Projektrad
Quelle: Wischnewski[1995], S. 6.
Diese Betrachtung erscheint verständlich, da vor allem bei Bauprojekten schon durch geringste Abweichungen bei Terminen oder Kosten oftmals ein enormer Korrekturaufwand nötig ist, um den Projektablauf wieder im vorgegebenen Rahmen zu realisieren. Diese unterschiedlichen Betrach- tungen lassen sich im Kern aber jederzeit auf die in der DIN 69901 vorgenommene Begriffsbestimmung, ergänzt durch die Merkmale Komplexität und Interdisziplinarität, reduzieren. Dadurch ist der Begriff Projekt auch für die praktische Arbeit hinreichend definiert.
2.1.1.2 Das Bauprojekt als Sonderform
Grundsätzlich lassen sich Projekte in verschiedene Arten einteilen. Die einfachste Einteilung ergibt sich aus der Unterscheidung in Organisationsprojekte, Forschungs- und Entwicklungsprojekte und Investitionsprojekte. Theoretisch ist eine weitere Untergliederung in einzelne Projektarten möglich, aber für diese Betrachtung nicht zwingend notwendig. Bauprojekte zählen in erster Linie zu den Investitionsprojekten. Aus theoretischer Sicht sind sie vor allem gekennzeichnet durch eine klare Zielvorgabe sowie durch einen fest vorgegebenen Kosten- bzw. Terminplan. In der Praxis sind zu Beginn eines Bauprojektes oftmals die Ziele noch unklar und kristallisieren sich erst in der Planungsphase heraus. Hinsichtlich der Bauausführung existieren zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer unterschiedliche Ansichten mit Auswirkungen auf die Baukostenentwicklung und Terminplanung.10
Zusätzlicher Kostendruck entsteht durch die allgemeine Wirtschaftslage. Auch unerwartete Schwierigkeiten durch Witterung und andere Einflüsse erschweren die Planungssituation und grenzen so das Bauprojekt als solches von anderen Projekten deutlich ab.
2.1.1.3 Rechtliche Abgrenzung des Bauprojektes
Die Bautätigkeit, deren gesetzlicher Rahmen prinzipiell auf dem Werkvertragsrecht der §§ 631ff. Bürgerliches Gesetzbuch (BGB) aufbaut, wird durch zusätzliche Gesetze, Vorschriften und Verordnungen reglementiert. Das Baugesetzbuch (BauGB) und die Landesbauordnung des jeweiligen Bundeslandes sind vor Baubeginn ebenso zu berücksichtigen, wie alle baurelevanten öffentlich-rechtlichen Vorschriften, Vorgaben und Auflagen. Für die Praxis sind vor allem die Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI) und die Verdingungsordnung für Bauleistungen (VOB) von besonderer Bedeutung.
Die Honorarordnung für Architekten und Ingenieure trat am 01.01.1977 in ihrer ursprünglichen Fassung in Kraft. Hervorgegangen ist die HOAI aus einem Gesetz zur Begrenzung des Mietanstiegs mit dem Ziel, die Honorare von Architekten und Ingenieuren einfacher zu überprüfen und begrenzen zu können. Bis jetzt konnte dieses Ziel trotz mehrmaliger Änderung und Ergänzung der HOAI nicht erreicht werden. Prinzipiell dient die HOAI der Regelung von Honorarfragen für Architekten- und Ingenieurleistungen, wobei das Grundproblem in der Praxis die ordnungsgemäße Abrechnung der erbrachten Leistungen darstellt.11
Im Gegensatz zu der nach herrschender Meinung unglücklich formulierten und schwer zu handhabenden HOAI, enthält die VOB klare und einheitliche Regelungen für die Baupraxis.12
Um bauspezifische Regelungen besser Rechnung zu tragen, entstand 1926 die VOB als ergänzende Regelung für das Werkvertragsrecht. Sie besteht aus den drei Teilen VOB/A, VOB/B und VOB/C. Der rechtlichen Form nach ist die VOB eine Allgemeine Geschäftsbedingung (AGB). Um Bauverträge abzuschließen, sind im Vorfeld Bestimmungen für die Vergabe einzelner Bauleistungen, wie in Teil A geregelt, zu beachten. Teil B beschäftigt sich mit der Ausführung von Bauleistungen und Teil C enthält technische Bestimmungen. Die praktische Bedeutung für den Bauherren liegt vor allem in der Überblicksbetrachtung wichtiger rechtlicher Kriterien und der Begriffsbestimmung im Hinblick auf den Abschluss von Bauverträgen.13
Abschließend sei an dieser Stelle nochmals der rechtliche Unterschied zwischen der HOAI und der VOB herausgestellt. Die HOAI wird auch ohne gesonderte vertragliche Vereinbarung als gesetzliches Preisrecht ange- wendet, während die VOB ausdrücklich in den Vertrag einzubeziehen ist, damit sie gilt.
2.1.1.4 Projektablauf für Bauprojekte
Die drei Faktoren Idee, Grundstück und Kapital sind prinzipielle Voraussetzung für die Realisierung eines Bauprojektes und grundlegend für den jeweiligen Projektablauf. Ausgehend von einer Markt- und Konkurrenzanalyse trifft der Auftraggeber bzw. der Bauherr in der Projektvorbereitungsphase die Entscheidung über die Konzeption des Projektes hinsichtlich der Gebäudeart sowie der Grundstücksgröße unter Beachtung des Kostenrahmens. Darüber hinaus sollten bereits erste Fragen zur Organisation, Planung und Bauausführung geklärt werden. Nach diesen grundsätzlichen Entscheidungen beginnt die eigentliche Planung des Objektes. Im Normalfall basiert der Projektablauf auf den neun Leistungsphasen des § 15 der HOAI. Deren funktionaler Zusammenhang ist im Anhang als Anlage 1 grafisch dargestellt.14
Für tiefgreifendere Erläuterungen wird an dieser Stelle auf die beiden Autoren E. Leimböck und K. Heinlein hingewiesen. Sie gehen sehr detailliert auf die einzelnen Leistungsphasen ein und bieten darüber hinaus einen sehr guten Praxisbezug durch die anschauliche Darstellung an einem durchgängigen Beispiel.15 16
2.1.2 Projektsteuerung und Projektmanagement
2.1.2.1 Definition - Projektsteuerung
Unter Projektsteuerung werden alle Maßnahmen verstanden, die dazu dienen, den tatsächlichen Projektverlauf mit der ursprünglichen Planung in Einklang zu bringen.
Der § 31 der HOAI klassifiziert die Projektsteuerung als Übernahme von Leistungen des Auftraggebers durch den Auftragnehmer. Dazu zählen:
- Erstellen des Gesamtprojektprogramms und dessen Koordination,
- projektspezifische Organisations-, Termin- und Zahlungspläne erstellen und überwachen,
- Auftraggeberinformation bezüglich der Projektabwicklung
- Finanzierungs-, Förderungs- und Genehmigungsverfahren koordi- nieren und deren Bearbeitung kontrollieren.17
Hauptanliegen einer gut funktionierenden Projektsteuerung ist die Lösung der Zielkonflikte zwischen Terminen, Kosten, Planungsaufgaben, Bau- herreninteressen und Qualitätsanforderungen. Diese sind aber nur durch präzise Zielvorgaben und einer übergreifenden Steuerung lösbar. Die Projektsteuerung erfüllt weitestgehend eine hierarchieübergreifende Beratungsfunktion und nimmt delegierte Bauherrenaufgaben wahr.
2.1.2.2 Definition - Projektmanagement
Nach DIN 69901 ist Projektmanagement die „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung eines Projektes“18.
Projektmanagement „ .. besteht einerseits aus der Projektsteuerung, welche Auftraggeberfunktionen in organisatorischer, technischer, wirtschaftlicher und rechtlicher Hinsicht wahrnimmt. Andererseits nimmt die Projektleitung Auftraggeberfunktionen mit Entscheidungs- und Durchsetzungskompetenz wahr“19.
Im Bauwesen ist Projektmanagement vielschichtig strukturiert. Auf der Seite des Bauherren zählt die Projektsteuerung und Projektleitung dazu. Für die Auftragnehmerseite, insbesondere für den Objektplaner, ist das Projektmanagement in der Planungsphase einerseits und die Projekt- wirtschaft der Fachunternehmen und Generalunternehmen andererseits dazu zu zählen.20
2.1.2.3 Anforderungen an softwareunterstütztes Projektmanagement
Um Projekte effektiv, effizient und erfolgreich in der Praxis softwareunterstützt managen zu können, formulierte E. Wischnewski die nachfolgend dargestellten Anforderungen.21
Ausgehend von den drei Projektmanagementphasen Planung, Verfolgung und Steuerung ist eine erfolgreiche Konzeption von sechs elementaren Geboten abhängig. Auf Grund einer Evaluierung unter Projektleitern und
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 4: Grad der Bedeutung der sechs Gebote
Quelle: Eigene Darstellung nach Wischnewski[1995], S.63.
Der wichtigste Punkt ist mit Abstand die strenge Hierarchie innerhalb des Projektes nach dem top-down-Prinzip, ausgehend vom Gesamtprojekt über größere Teilprojekte bis zu einzelnen Tätigkeiten. Die eigentlichen Infor- mationsträger sind die Vorgänge bzw. Tätigkeiten in der untersten Hier- archieebene. Das jeweils übergeordnete Element baut nach dem bottom- up-Prinzip auf diesen Informationen auf, ergänzt sie und dient ihrerseits wiederum als Informationsträger für die nächst höhere Hierarchie-ebene.
Diese Verfahrensweise steht in unmittelbarer Wechselwirkung mit dem Gebot der Aktualität bezüglich verwendeter Daten und Informationen. Die dynamische Entwicklung im Bauablauf, die u.U. durch laufende Än- derungen der Materialsituation auf der Baustelle gekennzeichnet ist und eine genaue Stundenerfassung und -abrechnung der beteiligten Fachingenieure nach sich zieht, erfordert zumeist eine tagesaktuelle Datenerfassung.
Trendanalysen dienen dazu, mögliche Schwachstellen innerhalb des Projektes frühzeitig zu erkennen und die geeigneten Gegenmaßnahmen einzuleiten. Durch zeitnahes Handeln können dadurch bereits im Anfangs- stadium möglicher Probleme die Auswirkungen auf das Gesamtprojekt minimiert werden.
Eine kontinuierliche Auflistung und anschließende statistische Auswertung aller angefallenen Störungen ist für das laufende Projekt dienlich, unterstützt aber auch den Erfahrungsprozess für zukünftige Projekte. Jede Störung hat Auswirkungen auf die Kosten- und Terminplanung oder kann im schlimmsten Fall zur vorzeitigen Beendigung des Projektes führen. Sind aber Ursachen und Verursacher bekannt, besteht einerseits die Möglichkeit entsprechende Mängel- bzw. Baubehinderungsanzeigen zu stellen, an- dererseits können aber auch Auswirkungen auf die Gewährleistung entstehen. Mit der Störungsstatistik als Grundlage können für zukünftige Bauprojekte entsprechende interne Richtlinien und Bemerkungen über die beteiligten Unternehmen, sowie über die Auftraggeberseite erstellt werden. So wird eine zukünftige Zusammenarbeit optimiert bzw. können besondere Reglementierungen gegenüber anderen Projektteilnehmern besser begründet werden.
Die letzten beiden Gebote des minimalen Aufwandes und der einfachen Handhabung stehen in unmittelbarer Wechselwirkung zueinander. Die Arbeit mit einem Projektmanagementprogramm sollte sich auf höchstens 20% der täglichen Arbeitszeit beschränken. Je höher der Aufwand für die Arbeit mit solchen Programmen ist, desto weniger wird damit gearbeitet.
Die Forderung nach einer einfachen Handhabung entsteht fast zwangsläufig aus dem Gebot des minimalen Aufwandes. Ein kompliziertes Programm wird in der Regel sehr viel mehr Zeit der Bearbeiter in Anspruch nehmen und kann damit die Forderung nach maximal 20% täglicher Bearbeitungszeit nicht erfüllen. Die einfache Handhabung garantiert aber auch bei seltener Anwendung eine schnelle Wiedereinarbeitung und vermindert teure Schulungs- und Weiterbildungsmaßnahmen.
Kritikpunkte zu diesem Ansatz von E. Wischnewski sind aus Sicht des Autors vor allem das Gebot nach einer strengen Hierarchie und die Forderung nach einer max. 20%-igen täglichen Bearbeitungszeit. Eine strenge Hierarchie verliert mit zunehmender Unterstützung des Projekt- managements durch das Internet weitestgehend an Bedeutung. Ständig aktualisierte und umfassend archivierte Daten können mit Hilfe vernetzter Computer durch entsprechende Suchfunktionen über alle Hierarchie- ebenen hinweg jederzeit abgerufen und weiterbearbeitet werden. Durch die Integration weiterer Funktionalitäten wie Dokumentation und Berichtswesen steigt der Umfang der täglichen Arbeitszeit mit Projektmanagement- programmen und zählt mittlerweile zum Hauptaufgabenbereich im Projekt- management.
2.1.3 Projektmanagementsoftware
Eine gute Organisation von Bauprojekten in der Praxis ist ohne eine entsprechende Projektmanagementsoftware (PMS) kaum noch vorstellbar. Änderungen können schnell und mit einem geringen Aufwand durchgeführt werden. Projekte sind in ihrer Abfolge simulierbar und Berichte werden automatisch generiert. Das Angebot an PMS ist sehr umfangreich und enthält Produkte mit unterschiedlicher Ausstattung in verschiedenen Preisklassen. Die Entwicklung entfernt sich dabei immer stärker von konventionellen PMS-Programmen in die Richtung internetbasierter Systeme.22
Zu den in der Praxis am häufigsten verwendeten Produkten sind „MSProject“, „CA-SuperProject“, „Primavera-Project-Planner“ und „Artemis- ProjectView“ zu zählen.23
„MS-Project“ zeichnet sich dabei besonders durch die umfassende Kompatibilität zu den anderen Produkten der Microsoft-Familie aus. Dadurch wird zum einen ein bequemer Datenaustausch erreicht, zum anderen wird durch die einheitliche Benutzeroberfläche die Weiterverarbeitung der Daten vereinfacht. Mit dem Zusatzprodukt „Microsoft-Project-Central“ bietet Microsoft den Nutzern von „MS-Project- 2000“ die Möglichkeit einer webbasierten Lösung an.24
Die Besonderheit von „CA-SuperProjekt“ liegt in der Auswahl bestimmter Benutzermodi. So kann der Benutzer zwischen dem Basismodus, mit eingeschränkter Funktionalität, und einem der vier abgestuften Experten- modi wählen. Dabei werden je nach gewähltem Modus einzelne Felder ausgeblendet oder das Menü verkürzt. Der Anwender hat dadurch die Möglichkeit, sich langsam in dieses Programm einzuarbeiten.25
Der „Primavera-Project-Planner“ bietet die Besonderheit, bis zu vier verschiedene Projekte gleichzeitig zu bearbeiten. Für ein einzelnes Projekt lassen sich verschiedene Ablaufalternativen konstruieren und miteinander vergleichen. Vordefinierte Berichte und Netzbausteine erleichtern ebenso die Planung der Projekte, wie die Integration externer Daten.26
„Artemis-ProjectView“ erlaubt eine parallele Steuerung beliebig vieler Projekte. Über ein spezielles Zugriffskonzept können alle Projektbeteiligten auf die Datenbank zugreifen. Mittels einer Schnittstelle kann „MS-Project“ als gewohnte PC-Anwendung für einzelne Projektbeteiligte beibehalten werden. Dadurch bleibt der Investitionsaufwand und die Einarbeitungszeit gering und in „MS-Project“ erarbeitete Daten können in einer zentralen Datenbank gespeichert und weiterverarbeitet werden.27
Konventionelle PMS-Programme werden nach Ansicht des Autors zukünftig in der Projektabwicklung an Einfluss verlieren. Um diesen Trend ent- gegenzuwirken, bieten die Hersteller zunehmend Zusatzprogramme an, die eine volle Internetfähigkeit bieten. Dadurch stellen diese Produkte durchaus eine ernstzunehmende Konkurrenz zu den im folgenden beschriebenen iPMP dar.
2.1.4 Internettechnologiebasierte Projektmanagement-Plattformen
Die Anforderungen, welche an ein modernes Projektmanagement gestellt werden, wachsen im gleichen Maß, wie die Komplexität der Projekte im Baubereich zunimmt. Gleichzeitig ist aber erkennbar, dass mit Zunahme der Komplexität der zur Verfügung stehende Zeitrahmen kontinuierlich abnimmt.
Internettechnologiebasierte Bau-Projektmanagement-Plattformen André Karras Durch den effektiven Einsatz des Internets als Werkzeug besteht für das Projektmanagement die Möglichkeit, in seiner leitenden, überwachenden und steuernden Funktion, Projekte schnell und optimal managen zu können. Die Vorteile einer internetbasierten Lösung sind einerseits die schnelle Kommunikation zwischen allen Projektbeteiligten, andererseits wird jederzeit ein hohes Maß an Transparenz in den einzelnen Projekt- phasen gewährleistet. Prozessablaufstörungen lassen sich mit Hilfe des Internets frühzeitig erkennen und deren Auswirkungen auf die Kosten- und Terminentwicklung können dadurch minimalisiert werden.28
Die folgenden Ausführungen lehnen sich an Dr. Angermeier an.29
Dr. Angermeier folgt der Auffassung, dass sich iPMP hinsichtlich ihrer Komplexität in drei Stufen einteilen lassen. Die erste Stufe bildet ein Dokumentenmanagement-System (DMS), in der Praxis auch als Doku- mentenpool bezeichnet. Dabei wird eine von allen Projektbeteiligten genutzte zentrale Festplatte eingerichtet, die einen Zugriff auf die jeweils aktuellsten Dokumente und Pläne ermöglicht. Zum Schutz vor unbe- rechtigter Einsichtnahme vergibt der Systemadministrator beschränkte Zugriffsrechte. Lange Kommunikationswege und Fehlerquellen werden durch eine einheitliche Datenstruktur vermindert. Nachteilig für diese einfache Form der Zusammenarbeit ist der relativ hohe Aktuali- sierungsaufwand, welcher nicht immer im Verhältnis zum Projektumfang steht.
Für komplexere Projekte ist es oftmals vorteilhafter, den einfachen Doku- mentenpool mit einem Benachrichtigungssystem zu kombinieren. Diese zweite Stufe, als Projektkommunikationssystem bezeichnet, erhöht die Effektivität und vermindert den Aktualisierungsaufwand. Sobald ein aktuelles Dokument erstellt oder eine Planänderung durchgeführt wird, erfolgt nach deren Ablage auf der zentralen Festplatte eine automatische Benachrichtigung aller Projektbeteiligten. Dadurch wird das Risiko einer Fehlplanung mangels veraltetem Informationsstand weitgehend verhindert.
Den optimalsten Nutzen für das Projektmanagement bieten internetbasierte Lösungen erst in der dritten Stufe in Form von prozessorientierten Projektmanagementsystemen. Dabei wird der gesamte Bauprozess für alle HOAI Phasen abgebildet (vgl. hierzu auch Kap. 2.1.1.4). Derzeit verfügen nur wenige Systeme über ein befriedigendes Ergebnis. Stattdessen existieren für alle bauspezifischen Teilbereiche einzelne Softwarelösungen, welche jeweils anbieterspezifisch optimiert werden.
Prof. Dr. Schach folgt weitestgehend den Ausführungen von Dr. Angermeier und teilt ebenfalls iPMP in die vorstehend beschriebenen Stufen ein.30
Als Fazit zum derzeitigen Entwicklungsstand ist Prof. Dr. Schach der Auffassung, dass „Insbesondere bei Großprojekten .. die Vorteile zunehmend genutzt werden [Anm. des Verf.]. Bis jedoch auch kleine Baustellen mit Projektmanagementsystemen bearbeitet werden, wird noch einige Zeit vergehen“31.
Anbieter klassischer CAD-Lösungen (Computer Aidet Design), AVALösungen (Ausschreibung, Vergabe und Abrechnung) aber auch im Bereich der Gebäudeverwaltung und im Facility Management (FM) erarbeiten einerseits eigene Standards, um den Marktanteil stetig zu steigern, andererseits wird versucht, über eine große Anzahl von Schnittstellen und Datenaustauschformaten ein iPMP mit dem eigenen Produkt als Kernbestandteil aufzubauen.
Für den AVA Bereich entwickelte der Gemeinsame Ausschuss Elektronik im Bauwesen (GAEB) bereits 1985 einen Standard für den Austausch von Leistungsverzeichnissen. Nach der Erstveröffentlichung als „GAEB85“ und der überarbeiteten Fassung „GAEB90“, garantiert die aktuellste Fassung als „GAEB2000“-Schnittstelle einen reibungslosen Datenaustausch im AVA Bereich.32
Eine ähnliche Bedeutung wie die GAEB-Schnittstelle könnten auch die sog. „Dynamischen BauDaten“ (DBD) erlangen. Besonders bei der Erstellung von Ausschreibungstexten könnte sich binnen weniger Jahre ein neuer Standard etablieren. Durch die Verwendung der DBD können Leistungsverzeichnisse in wesentlich kürzerer Zeit erstellt werden als nach der herkömmlichen Art. Bisher wurden für jede aufgeführte Leistung im Rahmen der Ausschreibung eine Leistungsbeschreibung aus dem Standardleistungsbuch ausgewählt und als Beschreibung der jeweiligen Position zugeführt. Mit Hilfe der DBD kann für die entsprechende Position aus einer Vielzahl bereits hinterlegter Informationen die zu diesem Projekt passende Beschreibung ausgewählt werden. Der Bieter kann unter Zuhilfenahme der DBD und entsprechender Kalkulationssoftware die eingehenden Leistungsverzeichnisse kalkulieren und entsprechend weiterverarbeiten.33
Durch eine konsequente Weiterentwicklung des GAEB Standards und einer Integration der DBD können iPMP zukünftig noch leistungsfähiger gestaltet werden.
Für den technischen Aufbau einer iPMP existieren prinzipiell zwei Mög- lichkeiten. Die erste Möglichkeit besteht darin, dass sich einer der Projekt- beteiligten, meist der Projektsteuerer, bereit erklärt die zentrale Festplatte auf dem Unternehmensserver zu installieren, um damit allen Beteiligten den Zugriff auf die Projektdaten zu ermöglichen. Diese Variante ist vor allem für kleinere Projekte mit einer geringen Anzahl von Projekt- teilnehmern sinnvoll, bietet aber ein erhebliches Sicherheitsrisiko im Hin- blick auf einen unberechtigten Zugriff auf Unternehmensdaten. Die weitaus bessere Möglichkeit der Zusammenarbeit bietet der Projektserver. Dabei wird ein separates Netzwerk mit Schnittstellen zum unternehmensinternen Internet, dem Intranet, erstellt, bei dem externe Partner mit besonderer Autorisierung auf die zentrale Projektdatenbank zugreifen können.34
Eine zusätzliche Alternative bietet die Nutzung einer Application Service Providing Lösung (ASP). Dabei verwaltet ein externer Dienstleister den zentralen Projektserver und vergibt an die Projektbeteiligten ein Nutzungsrecht über einen Zugriffscode. Der Anwender erhält dadurch Zugriff zur projektspezifischen Software und kann den für ihn reservierten Festplattenplatz in vollem Umfang nutzen. Die Grundlage für die Ab- rechnung bildet dabei die tatsächliche Nutzungsdauer bzw. das be- anspruchte Datenvolumen.35
Inzwischen sind sowohl von iPMP Anbietern, wie auch von Bauportal Anbietern ASP-Lösungen erhältlich und ermöglichen damit, als reine Mietvariante, auch kleineren Unternehmen eine kostengünstige und effiziente, internetunterstützte Projektabwicklung.36
2.2 Marktsegmente in der Baubranche
2.2.1 Marktsegmente im Vorlauf der Bauphase
Die Wertschöpfungskette im Bauwesen setzt sich aus den unterschiedlichsten Personen und Institutionen zusammen. Der Einteilung nach unterscheidet man in Bauvorlauf- bzw. Zulieferungsphase, Bauphase und Verwertungsphase.
Die Bauvorlaufphase umfasst den Baustoffsektor, den Baumaschinensektor und die Gruppe der direkten Bürodienstleister.
Der Baustoffsektor ist die erste Stufe in der Wertschöpfungskette eines Bauteils. Nach der Herstellung gelangt das Bauteil über den Baustoff- großhändler, gegebenenfalls über einen Baustoffzwischenhändler, zum Baustoffhändler und kann anschließend in der Bauphase verwendet werden.
Die Verfahrensweise im Baumaschinensektor ist ähnlich. Auch im Baumaschinensektor erfolgt der Vertrieb der Baumaschinen über Großund Zwischenhändler, um letztlich als Kauf-, Miet-, oder Leasingobjekt zur Erstellung des Bauprojektes beizutragen.
[...]
1 Vgl. Schäfer (2001), veröffentlicht im Internet (Abfrage 01.08.02) S.1f.
2 Vgl. Welter (2002), veröffentlicht im Internet (Abfrage 22.08.02).
3 Vgl. ZDB (2002), veröffentlicht im Internet (ff., Abfrage 20.08.02).
4 Vgl. Möller, (1996), S.29f.
5 Greiner/Mayer/Stark (2000), S.1.
6 Vgl. ebenda, S.1.
7 Deutscher Normenausschuss (1987).
8 Vgl. Seeling (1996) S.11.
9 Vgl. Wischnewski (1995), S. 6f.
10 Vgl. Greiner/Mayer/Stark (2000), S.2f.
11 Vgl. Wirth/Theis (1997), S.7ff.
12 Vgl. Werner/Pastor/Beck (2000), S.IXff.
13 Vgl. Leimböck/Heinlein (1996) ,S.1ff.
14 Vgl. Schäfer (2001), veröffentlicht im Internet (Abfrage 01.08.02) S.25ff.
15 Vgl. Leimböck/Heinlein Bd.1 (1994), S.177ff.
16 Vgl. dies. Bd.2 ( 1996), S.190ff.
17 Vgl. Werner/Pastor/Beck (2000), § 31 HOAI.
18 Deutscher Normenausschuss (1987).
19 Ilieva (1999), S.42-46.
20 Vgl. Kalusche (1999), veröffentlicht im Internet (ff., Abfrage 27.08.02).
21 Vgl. Wischnewski (1995), S.62ff.
22 Vgl. Management- und Business-Software Informationszentrum (MBSI) (2002), veröffentlicht im Internet (ff., Abfrage 02.08.02).
23 Vgl. Schneider/Hieber (1997), veröffentlicht im Internet (ff., Abfrage 02.08.02).
24 Vgl. MBSI (2002), veröffentlicht im Internet (ff., Abfrage 02.08.02).
25 Vgl. Schneider/Hieber (1997), veröffentlicht im Internet (ff., Abfrage 02.08.02).
26 Vgl. MBSI (2002), veröffentlicht im Internet (ff., Abfrage 02.08.02).
27 Vgl. MBSI (2002), veröffentlicht im Internet (ff., Abfrage 02.08.02).
28 Vgl. Ilieva (2001), S.46-51.
29 Vgl. Angermeier (2001), S.30-36.
30 Vgl. Schach (2001), S.1ff.
31 Schach (2001), S.6.
32 Vgl. Munzinger (2001), S.10-15.
33 Vgl. Flatscher (2001), S.40-44.
34 Vgl. Ilieva (2001), S.46-51.
35 Vgl. Henseler (2000), S.44-47.
36 Vgl. Merkel (2001), veröffentlicht im Internet (ff., Abfrage 10.08.02).
