II. Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Themeneinführung
2. Grundlegende Aspekte von Prozessen
2.1 Begriffliche Abgrenzung
2.2 Grundlagen
2.3 Prozessarten
2.4 Prozessmodule
2.5 Prozessketten
2.6 Einsatzgebiete und Möglichkeiten
2.7. Steuerung von Prozessen
3 Prozessorientierung
3.1 Grundlagen der Prozessorientierung
3.2 Gründe für die Prozessorientierung
3.3 Prozessorientierte Unternehmensorganisation
4 Grundlegende Aspekte des Managements
4.1 Begriffliche Abgrenzung
4.2 Grundlage und Zielsetzung des Managements
4.2.1 Führungsaufgaben des Managements:
4.2.2 Organisationssystem
4.2.3 Institutionales und funktionales Management
5. Prozessmanagement
5.1 Begriffliche Abgrenzung
5.2 Grundlagen
5.3 Geschichte des Prozessmanagements
5.4 Ziele des Prozessmanagements
5.5 Prozessstrukturtransparenz
5.6 Prozess-Leistungstransparenz
5.6.1 Qualität
5.6.2 Zeit
5.6.3 Kosten
5.6.4 Kundenzufriedenheit
5.7 Messbarkeit
5.8 Einführung einer Prozessorganisation
5.9 Verantwortlichkeiten
5.10 Identifizierung der Prozesse und Festlegung der Prozessstruktur
5.11 Prozessinputs und -outputs
6 Umsetzung
6.1 Wertschöpfung
6.2 Prozessdokumentation
6.3 Evaluation
7 PDCA- Zyklus als Grundlage des Prozessmanagements
7.1 Kaizen
7.2 Total Quality Management
7.3 Customer Relationship
7.4 Business Process Reengineering
7.5 Lean Management
8 Controlling
8.1 Analyseverfahren zur Identifikation von Schwachstellen
8.2 ABC Analyse
8.3 XYZ Analyse
8.4 Ist Analyse
8.5 Strategische Umsetzung mittels Balance-Score-Card
9 Fazit
III. Literaturverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 Prozess
Abbildung 2 Xyz: Basiskomponenten des Prozessmanagements-Prozessmodule
Abbildung 3: Fundament des Prozessmanagements
Abbildung 4: Projektorganisation bei Reengeneering
Abbildung 5: Teilprozesse der Prozessebene
Abbildung 6: PDCA-Zyklus
Abbildung 7: Kontinuierliche Verbesserung und Innovationen
Die Einrichtungen im Gesundheitswesen - und hier sollen insbesondere die Krankenhäuser in ihrer exponierten Stellung betrachtet werden - stehen vor großen Veränderungen, bzw. befinden sich inmitten dieses Veränderungsprozesses. Die Forderungen des Qualitätsmanagements auf der einen Seite mit der
„Vereinbarung gemäß § 137 Abs. 1 Satz 3 Nr. 6 SGB V über Inhalt und Umfang eines strukturierten Qualitätsberichts für nach § 108 SGB V zugelassene Krankenhäuser“ (…) der Gemeinsame Bundesausschuss beschließt unter Beteiligung des Verbandes der privaten Krankenversicherung, der Bundesärztekammer sowie der Berufsorganisationen der Krankenpflegeberufe Maßnahmen der Qualitätssicherung für nach § 108 zugelassene Krankenhäuser einheitlich für alle Patienten. (…) Inhalt und Umfang eines im Abstand von zwei Jahren zu veröffentlichenden strukturierten Qualitätsberichts der zugelassenen Krankenhäuer(…)dabei sind die Erfordernisse einer sektor- und berufsgruppenübergreifenden Versorgung angemessen zu berücksichtigen…[1]
sowie die Auswirkungen der DRG´s (pauschalierendes Entgeldsystem) auf der anderen Seite, um nur zwei der das Krankenhaus elementar beeinflussende Elemente zu nennen, zwingen die KH dazu ihre sowohl ablauf- als auch aufbauorganisatorischen Strukturen zu überdenken und zu hinterfragen. Es sind Fähigkeiten und Werkzeuge einzusetzen, die eine höhere Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit im Hinblick auf die Veränderungen am (Krankenhaus)-Markt ermöglichen. Dieses geht einher mit der Forderung nach geringeren Kosten und höherer Qualität. Mit anderen Worten: der Druck auf die Einrichtungen nimmt stetig zu, denn es gilt:
"Das einzig Stabile ist der immer schnellere Wandel." T. Necker[2]
Die über viele Jahre gewachsenen Strukturen (hier in aller Regel auf funktionale Abläufe ausgerichtet) haben sich weitestgehend als wenig effektiv und effizient erwiesen. Die genannten (alten) Strukturen, können demnach nicht das Fundament eines tragfähigen, funktionierenden Managements der Zukunft sein. Hier ist die Gesamtsicht auf die Dinge unerlässlich:
„Man kann nicht einzelne Elemente bewerten, man muss sie in der Kombination betrachten“[3]
Im Krankenhaus sind eine Vielzahl von Aktivitäten und Aufgaben zu bewältigen, die in ihrer Komplexität und unter Zugrundelegung ihrer Schnittstellen eine besondere Herausforderung für das Management darstellen. Dieses setzt nicht nur eine differenzierte Fach- sondern auch Methodenkompetenz voraus. Es beinhaltet insbesondere die Nutzung von zeit- und „marktgerechten“ Managementinstrumenten, wie z.B. das des Prozessmanagements. Das Prozessmanagement rückt die Geschäftsprozesse in den Mittelpunkt der Betrachtungs- und Vorgehensweise. Die Orientierung in Prozessen allerdings erwartet einen Wandel, ein Umdenken, insbesondere bei den Verantwortlichen, dem Management. Die genannten Rahmenbedingungen zwingen alle Beteiligten dazu, Strukturen und Abläufe zu analysieren und kritisch zu hinterfragen.
(…)“denn, eine Wirklichkeit oder Wahrheit darf nicht als statisch betrachtet werden, sondern sie wird fortlaufend neu konstruiert…“[4]
Diese Wirklichkeit und Wahrheit, also den aktuellen und den zukünftigen Entwicklungen des Gesundheitswesens zu entsprechen und den sich daraus ergebenden Forderungen zu begegnen, muss das Ziel eines zeitgemäßen Managements sein. Hier sind Ideen und moderne Managementkompetenz gefragt, die sich zu intelligente Lösungen entwickeln können.
Seit der(ersten) Krankenhausreform 1972 Kranken (Krankenhaus-finanzierungsgesetz) über die 20 Jahre andauernde Selbstkostendeckungsphase und der Einführung des GSG 1993 bis hin zu Einführung der DRG hat immer wieder auf neue gezeigt, dass eine gewisse Hemmschwelle zum Umdenken bei allen hier insbesondere den Führungskräften (vom Low- hin zum Top-Management) zu beobachten ist. Auch vor der Einführung der DRG´s oder der Forderung nach einem umfassenden Qualitätsmanagement haben ökonomische Fragen eine Rolle gespielt; obgleich nicht auf dem Niveau der DRG´s.
Für die Notwendigkeit von Prozessmanagement wird insbesondere wirtschaftlich argumentiert:
(…) es ist des Weiteren davon auszugehen, dass nach der Phase der Erlösoptimierung durch Kodierverbesserungen die Leistungsprozesse in den Mittelpunkt der Optimierungsbestrebungen rücken werden. Daraus ergibt sich für die Krankenhäuser die zentrale Aufgabe der gesamtheitlichen Optimierung der Leistungsprozesse entlang der medizinischen Wertschöpfungskette, um vorhandene Einsparpotenziale zu heben und gleichzeitig Produktivität und Qualität zu steigern…[5]
Die oben zitierte Forderung kann nur mit dem Instrument einer differenzierten Prozessbetrachtung, Analyse und ggf. Optimierung der bestehenden Prozesse einhergehen.
Die Ablauforganisation unter einer funktionsorientierten Sichtweise, in der Pflege trifft dieses auf die mitunter noch vorzufindene Funktionspflege zu hat auf der Grundlage einer hohen Spezialisierung, jahrzehntelang die Auf- und Ablauforganisation im Krankenhaus bestimmt.[6]
Dieser Umstand führte im Alltag nicht selten dazu, dass Entscheidungen getroffen wurden, die ohne entsprechende Berücksichtigung der Schnittstellen (prozessuale Sichtweise) zu unzureichenden Ergebnissen führte. Diese Ergebnisse waren nicht nachhaltig; der Durchdringungsgrad war unzureichend. Die Partizipation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wurde oftmals sträflich vernachlässigt mit der Konsequenz, dass sich Mitarbeiter mit den getroffenen Entscheidungen nicht identifizieren konnten. Bestenfalls kam es zu Insellösungen, die aufgrund ihrer nicht vorhandenen Gesamtsystematik nur von kurzer Dauer waren.
Das Versäumnis bestand darin, die einzelnen Aspekte und Elemente eines Prozesses (Ablaufes) nicht zu analysieren, zu systematisieren und in ein logisches aufeinander aufbauendes Gesamtsystem zu übertragen. Dieses führte zu solch alltäglichen ,immer zu Lasten des Patienten gehenden Problemen (direkt oder indirekt) wie z.B. Wartezeiten, Terminabstimmungsschwierigkeiten zwischen den verschieden am Gesamtablauf beteiligten Abteilungen sowie „Nicht-Informiert-Sein“ der Beteiligten. Dieses hatte letztendlich negative Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit und damit Wirtschaftlichkeit des Unternehmens Krankenhaus.
Wie schon erwähnt, sieht sich das Gesundheitswesen in Deutschland seit Jahren einem permanent steigenden Druck ausgesetzt. „ Der Krankenhausbereich ist der traditionell größte Ausgabenblock der Gesetzlichen Krankenversicherung. Allein ein Drittel der Gesamtausgaben im Gesundheitswesen fließen in diesen Sektor.“ Die Krankenhäuser nehmen somit eine zentrale Rolle in der medizinischen und pflegerischen Versorgung der Bevölkerung ein.
Die reale Situation sieht so aus, dass unwirtschaftliche Betriebsführung, veralterte, nicht zeitgemäße Aufbauorganisationen, die sich in Form eines uneffektiven Managements manifestieren, mangelnde Kommunikation und Kooperation ein einheitliches Vorgehen und Zielsetzung nur schwerlich bis gar nicht erkennen lassen. Vom finanzwirtschaftlichen Standpunkt betrachtet bewegen sich die Krankenhäuser nicht zuletzt wegen ihres unreflektierten Managementverhaltens nicht weit entfernt von Insolvenz und Konkurs; auch wenn die Krankenhäuser wegen ihrer „besonderen Marktposition“ nicht direkt mit industriellen Unternehmen vergleichbar sind.
(…) „dem Krankenhauswesen fehlt die marktwirtschaftliche Steuerungs- und Regelungsfunktion des Marktes, wo Angebot und Nachfrage den Preis bestimmen deshalb ist der Einsatz effektiver, dem Krankenhaus adäquater Managementmethoden in Zeiten knapper Finanzen für jedes Krankenhaus überlebensnotwendig“.[7]
Die oben erwähnte Problematik, das Nichtvorhandensein der Regelungsfunktion des Marktes, machen einen „echten“ Wettbewerb, wie z.B. zwischen Industrieunternehmen mitunter schwierig. Auch wenn die Krankenkassen vom Wettbewerb reden, so haben wir im Krankenhauswesen doch die Situation, dass wir uns bestenfalls in einem Mischsystem aus sozialer Marktwirtschaft und Planwirtschaft bewegen (Budgetierung, Begrenzung der Leistungsmengen etc.)
Ein weiterer Umstand, der erschwerend hinzukommt und eine einheitliche Vision für alle Unternehmensziele erschwert, wird von Haubrock wie folgt beschrieben: „…die Mitglieder des Krankenhauses verstehen sich sehr häufig als Vertreter der Interessen ihrer Berufsgruppe und nicht als Mitglieder eines Kollektivvorgangs, die gemeinsam ausschließlich die strategischen Interessen des Krankenhauses im Blick haben (...) die zeitliche und sachliche Abstimmung der einzelnen Phasen der Behandlungsprozesse, die in der Regel über mehrere durch funktionale Gliederung entstandene Leistungsbereiche hinweg realisiert werden, lässt deshalb zu wünschen übrig …“[8]
Vor dem Hintergrund der zu bewältigenden Aufgaben, ist Klarheit und Transparenz im Leistungsgeschehen ein unabdingbares Muss. Das Prozessmanagement bietet hier ein Lenkungsinstrument, mit denen ökonomische sowie medizinisch-pflegerische und diagnostisch-therapeutische Herausforderungen in besonderer Weise als Chancen genutzt werden können.[9]
Selbst unter Zugrundelegung gewisser Besonderheiten (Eigenarten) der Krankenhausauf- und ablauforganisation, die über die eine oder andere Problematik hinwegsieht, so drängt sich im Krankenhausalltag der Eindruck auf, dass trotz der durch Missmanagement resultierenden Folgen, nach wie vor eine Abstimmung der Prozesse unter den Beteiligten weder zeitlich noch sachlich stattfindet. Abläufe werden nach wie vor (trotz Forderungen aus den DRG´s, Clinical pathways, QM) wider besseren Wissens, unreflektiert und ohne Absprache mit anderen am Leistungsprozess Beteiligten auf den Weg gebracht. Dieses Vorgehen unter Missachtung fundamentaler Managementkompetenzen wirkt sich letztendlich auf die Qualität, Effizienz und Effektivität der Patientenversorgung aus (von Wartezeiten, über Kommunikationsprobleme; Informationslücken, doppelte Wege für die MA, Redundanzen, bis hin zu Behandlungs-und Pflegefehlern). Die Zielsetzung und Philosophie aus dem Qualitätsmanagement hinsichtlich Prozessorientierung, Kundenorientierung, bereichs- und berufsgruppenübergreifender Zusammenarbeit wird nicht oder nur ansatzweise verstanden und in den wenigsten Fällen in die Tat umgesetzt. Was gefordert ist, ist die Analyse einzelner Elemente der Ablauforganisation zu einem Gesamtprozess, die Berücksichtigung der Schnittstellen und ggf. deren „Glättung“, die systematische Ordnung der Einzelprozesse hin zu einem umfassenden Regelwerk. Das Management tut gut daran, den Wandel von der Funktions- hin zu Prozessorientierung zu erkennen und in konkrete Massnahmen zu überführen. Das Prozessmanagement bietet hier einen entsprechenden Lösungsansatz und „(…) schafft die Basis für die Umsetzung der gesteckten Ziele“…[10]
Das Ziel der vorliegenden Hausarbeit ist es, vor dem Hintergrund der nach wie vor geführten Diskussion über Sinn und Nutzen des Prozessmanagements darzulegen, inwieweit sich dieses Instrument eignet, die Abläufe und Prozesse unter Berücksichtigung der Besonderheiten des Krankenhauses abzubilden und unter der Forderung nach mehr Wirtschaftlichkeit, Kundenorientierung und Qualität der Leistungsprozesse zu entsprechen. Die einzelnen Aspekte und Elemente des Prozessmanagements herauszuarbeiten und damit die Vorteile – bei richtiger Anwendung und Nutzung – des Prozessmanagements vorzustellen, wird Aufgabe dieser Arbeit sein.
In Teil 1 der vorliegenden Arbeit wird mit der Einleitung und Themeneinführung die allgemeine Situation des Krankenhaussektors vor dem Hintergrund der gesetzlichen Finanzierungsbedingungen und die Relevanz und der (Miss)-Erfolg der eingesetzten Instrumente des Managements dargestellt. Teil 2 setzt sich im Detail mit den grundlegenden Aspekten des Prozessmanagements, von der Definition von Prozessen bis hin zu deren Steuerung auseinander.
Teil 3 beschäftigt sich mit den Grundlagen der Prozessorientierung und deren Philosophie bis hin zur prozessorientierten Unternehmensorganisation.
In Teil 4 werden grundsätzliche Aspekte und Elemente des Managements beschrieben um dann in Teil 5 zum Prozessmanagement als solches zu kommen.
In den Teilen 6, 7 und 8 wird auf die Umsetzung von Prozessmanagement und deren Instrumente im Detail eingegangen.
Teil 9 beschreibt ein anschließendes Resumee – Fazit.
Ein Prozess definiert sich als eine zielgerichtete, systematische Abfolge von Maßnahmen, die in ihrer Gesamtheit unter Einbeziehung von Schnittstellen, an inhaltlichen Wert zunehmen (Wertschöpfung) und auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet sind. Die Einzelabläufe, die Anreihung der Aktivitäten müssen nicht zwingend gradlinig, hintereinander erfolgen, sondern können durchaus Verzweigungen oder Parallelitäten aufweisen. Ein Prozess besitzt immer einen Input und einen Output sowie eine messbare Wertschöpfung
Abbildung 1 Prozess
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Stohhecker& Gerberich: Prozesse 2002, in :
http://www.ixwin.de/prozessorientierung.html, Stand 14.04.2006
„Im betriebswirtschaftlichen Sinne sind Prozesse in Form von Verrichtungen zu betrachten, die beschreiben, wie durch welche Arten von Tätigkeiten die Aufgaben erfüllt werden. Dabei steht das Ziel der Aufgabenerfüllung fest.“[11]
Zur weiteren Spezifikation von Prozessen seien folgende Definitionen angeführt
Von Gaitanides (1983): „ (…) inhaltlich abgeschlossene Erfüllungsvorgänge, die in einem logischen Zusammenhang stehen.“
Von Haist/Fromm (1991): „ unter einem Prozess verstehen wir Zusammenwirken von Menschen, Maschinen, Material und Verfahren, dass darauf gerichtet ist, eine bestimmte Dienstleistung zu erbringen oder ein bestimmtes Endprodukt zu erzeugen.“
Striening (1995): „ Serie von Handlungen, Tätigkeiten oder Verrichtungen zur Schaffung von Produkten oder Dienstleistungen, die in einem direkten Beziehungszusammenhang miteinander stehen, und zwar mit messbarer Eingabe, Messbarer Wertschöpfung, messbarer(m) Ausgabe/Ergebnis “
Greulich/Thiele (1997): „Ein Prozess wird dabei durch folgende Indikatoren charakterisiert: definierte Ein- und Ausgangsgrößen, Verkettung von vor- und nachgelagerten Tätigkeiten, Abhängigkeiten von beeinflussbaren/nicht beeinflussbaren Tätigkeiten und steuerbare Arbeitsausführungen. Diese Prozesse sind unternehmensspezifisch, d.h. jedes Unternehmen hat seine eigenen Abläufe (…)“ und damit auch seine unternehmensspezifischen Prozesse.“
Eichhorn (1997): „Prozesse sind Abfolgen von Aktivitäten des Krankenhausleistungsgeschehens, die dadurch in einem logischen inneren Zusammenhang stehen, dass sie im Ergebnis zu einer Leistung führen, die vom Patienten nachgefragt wird.“[12]
Als Grundlage des Prozesses definiert sich das Systemdenken. Ein System ist eine gegenüber der Umwelt abgegrenzte Gesamtheit von Elementen, die durch Beziehungen miteinander verknüpft sind. Organisationsprozesse erfahren hier eine Unterstützung. Probleme werden klar abgegrenzt und strukturiert. Seinen Ausgangspunkt hatte das Systemdenkens zunächst in den naturwissenschaftlichen Bereichen und wurde später auf die BWL übertragen.[13]
Das Wesentliche an einem Prozess ist:
zum einen der dynamische Aspekt (Fluss von Material, Information (vergl. s. Haubrock, M. S 123 i.A.a. Osterloh, 1996 S. 31)
eine Reihe von aufeinander folgenden Handlungen (Verrichtungen), die zu einem definierten Ereignis angeregt wird und zu einem definierten Ende und einem messbaren Ergebnis führt bzw. führen sollen (Haubrock, M. S. 123 i.A.a. Chrobok, 1996 S. 190)
Prozesse sind gekennzeichnet durch eine strukturierte, systematische Abfolge von Aktivitäten und Handlungen die in einem sachlichen, zeitlichen und räumlichen Zusammenhang stehen (vergl. Zapp S. 27)
- Damit Prozesse erfolgreich sind, ist zunächst eine Zielsetzung zu vereinbaren. Diese haben sich grundsätzlich an den Zielen des Kunden /Patienten auszurichten. Die definierten Ziele müssen erreichbar sein, sie müssen auf der Grundlage des „definierten Prozesses“ Sinn machen – also kompatibel mit dem Vorhaben sein.; sie müssen unter Einbeziehung der Prozessbeteiligten definiert werden (um sich der Unterstützung der Mitarbeiter gewiss zu sein), sie müssen einfach sein (von jedem zu verstehen) und sie müssen je nach Vorhaben als Fern- bzw. Nahziele formuliert werden. Die kalkulierten Prozesskosten müssen in die Zielsetzung einbezogen und im laufe des Prozesses einem Controlling (gelenkt, gesteuert, kontrolliert) unterzogen werden.
- Zu Beginn eines Prozesses ist es unbedingt erforderlich Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten zu definieren und vereinbaren und bei Bedarf einzufordern. Hier gilt es vor allem die Schnittstellen zu berücksichtigen
Ein Prozess geht immer mit einem Wertezuwachs einher; es entwickeln sich (Teil)-Ergebnisse aus dem Prozessablauf heraus
- Prozesse haben grundsätzlich definierte Anfangs- und Endzeiten (Zeitperiode). Die Intention oder der Prozessanlass sind immer bedingt durch eine Patienten- oder Kundenanforderung im Sinne eines Auftrages oder einer Aufforderung etwas zu tun; dabei beginnt der Prozess zu einen definierten Zeitpunkt und endet mit dem Ergebnis einer Dienstleistung oder dem fertigen Produkt zu einem definierten Zeitpunkt. („Prozesstrigger“)
Folgende Elemente bzw. Aspekte spielen bei der Beurteilung von Prozessen eine Rolle:
Geschäftsprozess
Ein Geschäftsprozess ist ein am Kerngeschäft orientierter Arbeits-, Informations- und Entscheidungsprozess mit einem für den Unternehmenserfolg relevanten Resultat (vergl. Haubrock, M. 124 aus van Eiff, 1994). Ein System von funktionsübergreifenden Aktivitäten mit definiertem Input und Output und damit verbundenen Kunden-Lieferanten- Beziehungen. Der Geschäftsprozess resultiert aus einer inhaltlich abgeschlossenen Prozesskette. Als Output soll etwas herauskommen, welches beispielsweise die Bedürfnisse von Patienten erfüllt bzw. befriedigt. Sobald hier die Nachfrage erlischt, verliert der Geschäftsprozess seine Berechtigung. Ein Geschäftsprozess setzt sich aus mehreren Einzelprozessen (Subprozessen) zusammen, die wiederum mehrere Aktivitäten beinhalten, die nacheinander oder auch parallel ablaufen können.
Wertschöpfung:
Was ist das Ergebnis des Prozesses? (statischer Wertschöpfungsbegriff) und was ist die inhaltliche Bereicherung aus dem Prozess heraus? Welcher Wert entsteht aus dem Prozess heraus? (dynamischer Wertschöpfungsbegriff).
Bei der Wertschöpfung handelt es sich um eine „Kette miteinander verbundener Aktivitäten, die zur Herstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung durchlaufen werden“ (Haubrock, M. S. 124)
Kernkompetenz
Hierunter wird die funktionsübergreifende fundamentale Kompetenz (Kernkompetenz) der Mitarbeiter verstanden, die mit dem Potenzial des Unternehmens kombiniert wird. Dadurch wird ein Handlungspielraum geschaffen, der für den Nutznießer des Prozesses (z.B. Patienten) nutzenstiftend ist.[14]
Weitere Prozessaspekte Verkettung von vor- und nachgelagerten Tätigkeiten
Da ein Prozess in sich nicht isoliert dasteht, sondern eingebettet ist in ein Gesamtgefüge von Abläufen und Tätigkeiten, gibt es hier immer vor – und nachgelagerte Tätigkeiten
Abhängigkeiten von beeinflussbaren/nicht beeinflussbaren Tätigkeiten
Prozesse befinden sich in aller Regel in einer Abhängigkeit oder auch Nichtabhängigkeit von Rahmenbedingungen, die den Prozess in seiner Wertschöpfung, seiner Struktur, in seinem Gelingen und in seinen Ablauf beeinflussen oder auch nicht.
Steuerbare Arbeitsausführungen
- Im Rahmen einer Prozessgestaltung sind die einzelnen Schritte und Elemente lenkbar; sie sind beeinflussbar durch den Prozessverantwortlichen und durch Elemente, die den Prozess bestimmen und möglich machen
Prozessidentifikation
Die Basis des Prozessmanagements ist der Prozess selbst. Diesen gilt es zu erkennen bzw. zu identifizieren. Das Unternehmensgeschehen wird nicht mehr abteilungs- bzw. bereichsspezifisch gesehen, sondern prozessorientiert. Hier spielen die sog. Schlüsselprozesse, die durch die Unternehmensleitung definiert werden sollten, eine herausragende Rolle. Es werden darunter die Prozesse, Kernprozesse oder Geschäftsprozesse eines Unternehmens verstanden, die die wesentlichen Aktivitäten darstellen und damit die Wettbewerbsfähigkeit sicherstellen. Hier werden Wertschöpfungsketten abgebildet, deren Ergebnis strategische Bedeutung für das Unternehmen besitzen.
Anbei die wichtigsten Kriterien für die Identifikation der für den Unternehmenserfolg wichtigsten Prozesse (Geschäftsprozesse):[15]
- Graphische Abbildung der Geschäftsprozesse
- Erkennen der Teilprozesse und deren Zuweisung
- Abbildung der wechselseitigen Beziehungen von Geschäftsprozessen und deren Interaktionen (Netzwerk) innerhalb des Unternehmens
- Welche Relevanz – im Sinne von Kundenzufriedenheit - haben die Prozesse für den Nutznießer, beispielsweise für die Patienten?
- Welche Relevanz haben diese Prozesse im Bezug auf „Marktanteile“ im Wettbewerb. Sind diese Prozesse geeignet Wettbewerbsvorteile und damit einer höhere Patientenaquise bzw. Patientenbindung im Krankenhaus zu erzielen?
- Welcher Ressourceneinsatz (Zeit, Arbeit, Geld etc.) ist für die erfolgreiche Prozessgestaltung erforderlich?
Beispiele für Kernprozesse im Krankenhaus können sein:
- Aufnahme/Anamnese
- Diagnostik
- Therapie
- Entlassung
Die oben genannten Einzelmaßnahmen und Abläufe, die in ihrer Relevanz und Stellenwert die grundlegenden Prozesse des Krankenhauses sind, können einzeln untersucht und analysiert werden, um mögliche Schwachstellen aufzudecken. Diese Abläufe gilt es nun systematisch zu einem Gesamtablauf: „Krankenhausprozess von der Aufnahme bis zur Entlassung“ abzubilden.
Jedes Unternehmen (nicht zuletzt auch im Gesundheitswesen) hat trotz großer subjektiver Gleichheit im Produkt, der Dienstleistung, hinsichtlich der Abläufe und Prozesse spezifische, individuelle Charaktere, die eigen sind und nur teilweise direkt übertragbar. Dieses ist insbesondere auch durch die personellen unterschiedlichsten Charaktere- der Fall, die Einfluss auf die Prozesse im Unternehmen haben. Und hier scheint das Krankenhaus eine gesonderte Rolle zu spielen.
Prozesse lassen sich nach den folgenden Merkmalen klassifizieren:
Nach der Art der Leistung
Hier sind die Produktions- und Dienstleistungsprozesse zu nennen; z.b. die Fertigung eines Produktes vom Rohstoff bis hin zum Endprodukt. Den Produktionsprozess eines immateriellen Gutes, oder die pflegerische Versorgung eines Patienten von der Anamnese über die Pflegeplanung bis hin zur Pflegedurchführung und ihrer Evaluation bezeichnen wir hingegen als Dienstleistungsprozess. Dienstleistungen sind im weitesten Sinne dienende Prozesse mit materiellen und/oder immateriellen Wirkungen. Deren Vollzug und deren Inanspruchnahme erfordern einen gleichzeitigen Kontakt zwischen Leistungsnehmer und Leistungsgeber „(…) sie werden mit dem Ziel eingesetzt, an den Menschen oder an deren Objekten nutzenstiftende Wirkungen zu erzielen (Ergebnisorientierung)“[16]
[...]
[1] SGB V § 137 Abs. 1 Satz 3 Nr. 6/ § 108
[2]Vgl. Necker: Prozessorientierte Unternehmensorganisation, in:
http://www.diplomarbeiten24.de/vorschau/12739.html
[3] Vgl. Gareis, Angela: „Sicher ist nur die Gesundheit wird teurer“, in WAZ vom 7. April 06,
Seite 11
[4] Vgl. Zwierlein E.: Sammelband, Klinikmanagement/Erfolgsstrategien für die Zukunft
Verlag, München, 2002 S. 64,
[5] Vgl. Bartz, M “Patientenpfade als Instrument zur Optimierung der Leistungsprozesse
eines Krankenhauses“ Jahr 2004
http://www.hausarbeiten.de/faecher/vorschau/29019.html, Stand 14.04.2006
[6] Vgl. Zapp W. (Hrsg.): „Prozessgestaltung im Krankenhaus“ 2002 Economica Verlag,
Hütig GmbH & Co.KG, Heidelberg S. 5- 6
[7] Vgl. Zapp W.: 2002, Seite 6
[8] Vgl. Haubrock, M. Schär W. (Hrsg.): Betriebswirtschaft und Management im Krankenhaus, 3. Auflage, Huber Verlag Bern, 2002, S. 180-181
[9] Vgl. Zapp W.(Hrsg.): 2002 S. 6
[10] Vgl. Haubrock M.: 2002, S. 125
[11] Vgl. Zapp W.(Hrsg.): 2002, S. 29
[12] Vgl. Zapp W.: 2002, S. 24-25
[13] Vgl. Haubrock, M.: S. 124, i.A.a. Schulte-Zurhausen, 1995 S. 28
[14] Vgl. Haubrock M., S. 124
[15] Vgl. Haubrock M., S. 128
[16] Vgl. Haubrock M., S. 125
