Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Konzeptionelle Grundlagen der Balanced Scorecard
2.1 Die Balanced Scorecard als Managementsystem
2.1.1 Defizite traditioneller Kennzahlensysteme
2.1.2 Die Neuheiten der Balanced Scorecard
2.1.3 Der Ansatz von Kaplan und Norton: Vier Perspektiven
2.1.4 Die Integration der vier Perspektiven in der BSC
2.2 Die Struktur der Balanced Scorecard
2.2.1 Vision, Mission und Strategie des Unternehmens
2.2.2 Die Identifizierung von Zielen und die Festlegung von Maßnahmen
2.2.3 Die Überprüfung durch Kennzahlen
2.2.4 Prozessorientierte Anmerkungen zur Einführung einer BSC
3. Eine modifizierte Balanced Scorecard für Non-Profit Organisationen
3.1 Wissenswertes zu NPOs und ihr Bezug zur Balanced Scorecard
3.1.1 Abgrenzung und Tätigkeitsfelder
3.1.2 Das Management von NPOs
3.1.3 Die Bedeutung von Kennzahlen und Kennzahlensystemen in NPOs
3.1.4 Die Eignung des Grundkonzepts der BSC für NPOs
3.2 Grundlegende Bestandteile einer Balanced Scorecard für NPOs
3.2.1 Nochmals: Vision, Mission und Strategie
3.2.2 Die Auswahl spezifischer Perspektiven
3.2.3 Allgemeines Beispiel einer BSC für NPOs
4. Die Balanced Scorecard für NPOs am Beispiel der stationären Altenhilfe
4.1 Die Ausgangslage in der Altenhilfe
4.1.1 Anforderungen an Einrichtungen der stationären Altenhilfe
4.1.2 Die Notwendigkeit einer BSC in der Altenhilfe
4.2 Die Struktur einer BSC in der stationären Altenhilfe
4.2.1 Festlegung von relevanten Perspektiven
4.2.2 Erstellung eines Aktionsplans
5. Die Balanced Scorecard für NPOs – Zusammenfassung, Bewertung, Ausblick
Quellenverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Die BSC als strategischer Handlungsrahmen für den Managementprozess.
Abb. 2: Das Grundgerüst einer Balanced Scorecard.
Abb. 3: Die Mission an der Hierarchiespitze einer BSC für NPOs.
Abb. 4: Eine Balanced Scorecard für NPOs.
Abb. 5: Die Scorecard anhand des Ziels „Christliche Begleitung“.
Abb. 6: Die Scorecard der Finanzperspektive.
Abb. 7: Die Scorecard zur „Verbesserung der Bewohnerzufriedenheit“.
Abb. 8: Die Scorecard zur „Optimierung des Heimeinzugs“.
Abb. 9: Die Scorecard zur „Erhöhung der Mitarbeitermotivation“.
Abb. 10: Ein Aktionsplan.
Der öffentliche Sektor wird seit einiger Zeit, aufgrund der hohen Haushaltsdefizite im Bund, in den Ländern und den Gemeinden, einer umfassenden Wirtschaftlichkeitsprüfung unterzogen. Öffentliche Zuschüsse gehen zurück und soziale Institutionen müssen sich selbstständig nach neuen Geldgebern umsehen oder mit geringerer finanzieller Unterstützung haushalten. Die Jahre des Selbstkostendeckungsprinzips sind längst vorbei und in den Zeiten von Budgets und Entgelten gilt auch für Non-Profit Organisationen der härter werdende Wettbewerb. Eine Anpassung an neue und komplexere Umwelt-veränderungen, an einen schnelleren Wandel und an eine steigende Wettbewerbsintensität ist somit unumgänglich. Strategische Herausforderungen nehmen zu und um das Überleben von Non-Profit Organisationen zu sichern und vorhandene Ressourcen besser zu nutzen sind strategische Steuerungselemente nötig, welche jedoch meist nicht vorhanden oder längst nicht mehr zeitgemäß sind.
Das Managementsystem der Balanced Scorecard, welches Anfang der neunziger Jahre von den Amerikanern Robert S. Kaplan und David P. Norton für den privaten Sektor entwickelt wurde, ist solch ein Steuerungselement und wird inzwischen auch im öffentlichen Sektor erfolgreich eingeführt. Zahlreiche Veröffentlichungen, Seminare und Beratungsprojekte spiegeln ein großes Interesse an diesem System wieder und die Balanced Scorecard wird geradezu als „Wunderwaffe“ für alle Probleme des strategischen Managements angepriesen. Durch die ganzheitliche Sicht auf eine Organisation und der Betonung von „weichen“ Erfolgsfaktoren (wie Mitarbeitermotivation und -entwicklung), neben den üblichen „harten“ Kennzahlen (wie Finanzziele und Prozessbeschreibungen), gilt die Balanced Scorecard für Non-Profit Organisationen als besonders geeignet.
Die vorliegende Arbeit: „Die Balanced Scorecard für Non-Profit Organisationen“ beschäftigt sich mit dieser scheinbar „besonders guten“ Eignung der Balanced Scorecard für NPOs. Sie stellt, nach Auseinandersetzung mit den Grundlagen und dem Aufbau des Managementsystems, eine modifizierte Balanced Scorecard für NPOs dar. Dies beinhaltet sowohl die Theorie, aber auch die praktische Anwendung in einer NPO. Abschließend erfolgt dann eine kritische Betrachtung der vermeintlichen „Wunderwaffe“ in Bezug auf NPOs.
Ziel dieser Arbeit ist es, eine Modifizierung der BSC für NPOs darzustellen und somit zu einer Bewertung der Balanced Scorecard für Non-Profit Organisationen zu gelangen, auch wenn diese niemals allumfassend und vollständig sein kann.
Für mich persönlich ist dieses Thema aus den unterschiedlichsten Gründen sehr interessant. Zum Einen halte ich die Auseinandersetzung mit betriebswirtschaftlichen Themen in Non-Profit Organisationen, wie auch im Studiengang der „Sozialen Arbeit“, als noch sehr wenig präsent. Daher möchte ich mich in diesem Bereich eigenständig weiterbilden und auf die Wichtigkeit dieses Themas hinweisen.
Zum Anderen habe ich aus den verschiedensten Studiengängen (z.B. Energie- und Recycling Management) von der Balanced Scorecard erfahren und möchte mir nun eine eigene Meinung über ihre vielfältigen Anwendungsmöglichkeiten bilden. Abschließend sprechen für dieses Thema die Aktualität, die gute Abgrenzbarkeit und die zahlreichen Veröffentlichungen, die für eine umfassende Bearbeitung herangezogen werden können.
Beginnen wird diese Arbeit mit den konzeptionellen Grundlagen der Balanced Scorecard, die als Voraussetzung für das Verständnis dieses Themas gelten. Die Balanced Scorecard wird als Managementsystem umfassend definiert und erläutert und ihre Struktur wird mit allen Bestandteilen anschaulich dargestellt. Hierbei wird ein Grundverständnis von betriebswirtschaftlichen Begriffen vorausgesetzt.
Ausgehend von den Grundlagen behandelt das nächste Kapitel, welches in dieser Arbeit das Hauptkapitel darstellen wird, die Modifikation einer Balanced Scorecard für Non-Profit Organisationen. Hier wird zunächst einmal Grundwissen zu NPOs vermittelt, um anschließend auf eine Balanced Scorecard für den Non-Profit Sektor einzugehen. Der Fokus wird dabei auf den speziellen Anforderungen einer BSC für NPOs und deren Voraussetzungen für den Einsatz einer BSC liegen.
Das vorletzte Kapitel stellt dann, aufbauend auf den allgemeinen Grundlagen einer Balanced Scorecard für NPOs, die praktische Anwendung im speziellen Bereich der stationären Altenhilfe dar und wird somit das vorangegangene theoretische Kapitel mit einem Praxisbeispiel illustrieren. Das Beispiel der Altenhilfe ist hierbei nicht willkürlich ausgewählt, sondern damit begründet, dass das Radäckerstift in Esslingen-Sulzgries (welches zu den Zieglerschen Anstalten e.V. gehört) eine Balanced Scorecard eingeführt hat und ich seit einiger Zeit dort angestellt bin, weswegen mich dieses Thema besonders interessiert.
Zum Schluss erfolgt, nach einer zusammenfassenden Darstellung der grundlegenden Inhalte dieser Arbeit, eine kritische Bewertung der Einsatzmöglichkeiten einer BSC in NPOs. Dies beinhaltet eine Darstellung der Möglichkeiten, aber auch der Schwierigkeiten und Grenzen einer BSC für Non-Profit Organisationen. Beendet wird die Arbeit abschließend mit einer persönlichen Stellungnahme meinerseits sowie einem kurzen Blick in die Zukunft.
Die vorliegende Arbeit wird ausschließlich in der männlichen Sprachform verfasst, um einerseits die in der betriebswirtschaftlichen Urfassung festgelegten Begrifflichkeiten nicht zu verändern (z.B. „die Kundenperspektive“), andererseits aber auch der besseren Lesbarkeit wegen. Mit der männlichen Form werden daher beide Geschlechter miteinbezogen.
Die Balanced Scorecard hat in den letzten Jahren für viel Aufregung gesorgt und stellt grundsätzlich ein sowohl praxisnahes als auch taugliches Konzept dar, das wesentliche Vorteile dadurch aufweist, dass es viele betriebswirtschaftliche Entwicklungen miteinbezieht.[1] Die BSC unterstützt das Management bei den Kernaufgaben der Planung, Steuerung und Kontrolle und kann als ein ganzheitliches, umfassendes und integratives Steuerungselement bezeichnet werden.[2]
Das folgende Kapitel wird die theoretischen Grundlagen der Balanced Scorecard als Managementsystem erläutern. Im weiteren Verlauf wird dann die formale Struktur der Balanced Scorecard anschaulich an einem Schaubild vorgestellt und erklärt.
Die Balanced Scorecard stellt zunächst einmal eine strukturierte Sammlung von Kennzahlen dar (Definition „Kennzahlen“ s. Punkt 2.1.1) und bedeutet auf Deutsch, wenn man eine Übersetzung wagen möchte: „ausgewogener Berichtsbogen“.[3] Darüber hinaus ist sie jedoch nicht nur ein neues Kennzahlensystem, sondern hauptsächlich ein Managementsystem, welches das Bindeglied zwischen der Entwicklung einer Strategie und deren Umsetzung sein soll.[4] Die BSC kann somit den strategischen Handlungsrahmen für den Managementprozess bilden, um Strategien langfristig verfolgen zu können.[5]
Dazu werden ausgehend vom Blickwinkel der BSC, vier Teilprozesse des Managements verknüpft, um kritische Managementprozesse zu meistern (s. Abbildung 1):[6]
1. Klärung und Herunterbrechen von Vision und Strategie,
2. Kommunikation und Verknüpfung von strategischen Zielen und Maßnahmen,
3. Planung, Festlegung von Zielen und Abstimmung strategischer Initiativen,
4. Verbesserung von strategischem Feedback und Lernen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Die BSC als strategischer Handlungsrahmen für den Managementprozess.[7]
Folgendes Zitat kann also als Definition der Balanced Scorecard herangezogen werden:
„Die Balanced Scorecard ist ein Managementinstrument zur strategischen Führung eines Unternehmens mit einem Kennzahlensystem.“[8]
Kennzahlen oder Messgrößen werden in der Unternehmenspraxis bereits sehr lange verwendet und besitzen einen hohen Aussage- und Erkenntniswert:[9]
„If you can’t measure it, you can’t manage it. “[10]
Sie sind Daten in Form von absoluten Zahlen (z.B. Anzahl der Klienten), Verhältniszahlen (z.B. Anteil der weiblichen Mitarbeiter in einem Betrieb) oder Indikatoren (z.B. Anzahl der Krankmeldungen als Indikator für Mitarbeiterzufriedenheit)[11], die wichtige betriebliche Tatbestände ermitteln und dem innerbetrieblichen Vergleich, dem zwischenbetrieblichen Vergleich oder dem Soll-Ist-Vergleich zur Kontrolle oder Planung dienen. Informationen, die durch Kennzahlen ermittelt werden können, sind hierbei z.B. Kundenzufriedenheit oder Mitarbeiterzufriedenheit.[12]
Da Kennzahlen das Verhalten von Menschen innerhalb und außerhalb von Organisationen beeinflussen, sollte das jeweilige Managementsystem aus der Strategie und den Potentialen der eigenen Organisation abgleitet werden. Häufig sind diese Ansätze bisher jedoch eindimensional auf finanzielle und vergangenheitsbezogene Größen spezialisiert und eine Überbetonung von finanzwirtschaftlichen, kurzfristigen Ergebnissen führt dazu, kurzfristig zu hoch zu investieren und somit langfristige Entwicklungen zu vernachlässigen. Daher sind rein finanzielle Kennzahlen nur schwache Indikatoren für Fehler in der Vergangenheit und sagen nichts über die nötigen zukünftigen Maßnahmen aus.[13]
Des Weiteren sind klassische Kennzahlensysteme meist auf ein oder mehrere nicht miteinander verbundenen Ziele ausgerichtet und dadurch auf viele einzelne, voneinander unabhängige Kennzahlen konzentriert. Dies führt zu einer unübersichtlichen Fülle von Zielen und Kennzahlen, dessen Daten hauptsächlich aus dem Rechnungswesen herangezogen werden.[14]
Die vermehrte Kritik an traditionellen Kennzahlensystemen führte schließlich zur Entwicklung der Balanced Scorecard.[15]
Ein besonderes Merkmal der BSC ist daher zunächst einmal die umfassende Betrachtungsweise einer Organisation. Es zählen nicht allein die finanzielle Perspektive und monetäre Kennzahlen, sondern es werden auch nicht monetäre Kennzahlen einbezogen und weitere Perspektiven (interne und externe) berücksichtigt, wie die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive und die Lern- und Entwicklungs-perspektive (s. Punkt 2.1.3).[16]
Diese Perspektiven sichern durch ihre Verknüpfung untereinander eine ganzheitliche Betrachtung, ermöglichen ein Gleichgewicht von kurz- und langfristigen Zielen und vermeiden Einseitigkeit bei der Zielbildung und Zielverfolgung.[17]
An dieser Stelle muss daher auch noch einmal deutlich gemacht werden, dass die BSC ein integriertes System und nicht nur eine Anordnung nebeneinander stehender Schlüsselindikatoren oder kritischer Erfolgsfaktoren darstellt.[18]
Des Weiteren werden in der Balanced Scorecard neben den vergangenheitsbezogenen Indikatoren („Ergebniskennzahlen“) auch Frühindikatoren („Leistungstreiber“) heran-gezogen. Diese signalisieren frühzeitig, in welchen Bereichen eventuell gegenzusteuern ist und sind damit für erfolgreiche zukünftige Entwicklungen unabdingbar.[19]
Die Kennzahlen der BSC sollen außerdem zur Formulierung und Kommunikation der Unternehmensstrategie und der gemeinsamen Ausrichtung von Aktivitäten auf ein gemeinsames Ziel hin formuliert werden. Daher ist die BSC auch kein Kontrollsystem, sondern als Kommunikations-, Informations- und Lernsystem gedacht, das durch einen richtigen Aufbau eine Zielfokussierung ermöglicht, da alle Kennzahlen auf die Umsetzung einer integrierten Strategie ausgerichtet sind.[20]
Die Balanced Scorecard wird von ihren Begründern in vier Perspektiven unterteilt, die zu einem ausgewogenen („balanced“) Bild des Unternehmens führen sollen. Diese vier Perspektiven kommen als Grundvarianten für die meisten Organisationen in Frage, können jedoch, je nach Bedarf, auch anders gestaltet sein oder erweitert werden, da sie nicht als generelle Vorgabe angesehen werden müssen. Diese vier Perspektiven reduzieren allerdings die Komplexität, decken nach Kaplan und Norton die wichtigsten Bereiche ab und haben sich in vielen Branchen als nützlich und stabil erwiesen.[21] Beim Hinzufügen von neuen oder mehr Perspektiven besteht die Gefahr, die Balance zu stören und die Mischung zwischen Finanz- und anderen Leistungsgrößen aus dem Gleichgewicht zu bringen.[22]
Gleichwohl stellt sich die Frage, ob nicht in einigen Branchen eine Modifizierung der Perspektiven nötig ist. Im Bereich des Non-Profit Sektors ist diese zu klären und wird somit im Punkt 3.2.2 näher erläutert.
Im Folgenden werden nun zunächst einmal die klassischen vier Perspektiven nach Kaplan und Norton dargestellt.
Die finanzwirtschaftliche Perspektive
Diese Perspektive bildet bei Kaplan und Norton, trotz der neu hinzugefügten Ebenen die im weiteren Verlauf genannt werden, den Ausgangspunkt der Scorecard.[23]
Sie fokussiert hauptsächlich Resultate (z.B. Gewinn) und ist für einen Überblick über die wirtschaftlichen Konsequenzen früherer Maßnahmen von Bedeutung. Finanzkennzahlen offenbaren, ob eine Strategie und ihre Umsetzung eine Ergebnisverbesserung zur Folge haben. Ziele in dieser Perspektive sind z.B. Periodengewinn, Rentabilität oder Steigerung des Unternehmenswertes.[24]
Die Kundenperspektive
Bei der Kundenperspektive werden Kunden- und Marktsegmente in den Mittelpunkt gestellt, in denen konkurriert werden sollen und es werden Kennzahlen zur Leistung der Geschäftseinheit in diesen Marktsegmenten identifiziert. In dieser Perspektive gibt es im Normalfall einige allgemeine, segmentübergreifende Kennzahlen für den Erfolg der Strategie[25] und es werden sowohl allgemeine, als auch spezifische Ziele und Kennzahlen bestimmt.[26] Typische allgemeine Messgrößen beinhalten hierbei unter anderem Marktanteile, Kundentreue, Neukundengewinnung oder Kundenzufriedenheit[27], während spezifische Kennzahlen z.B. kurze Durchlaufzeiten oder pünktliche Lieferungen sind, welche zur Kundenzufriedenheit führen.[28]
Nach Kaplan und Norton befähigt also die Kundenperspektive:
„…das Management der Geschäftseinheit dazu, die kunden- und marktspezifische und letztlich zu Gewinn führende Strategie zu formulieren.“[29]
Die interne Prozessperspektive
Aufgabe dieser Perspektive ist es, diejenigen kritischen Prozesse abzubilden, in denen sich eine Organisation verbessern muss. Die Kennzahlen dieser Perspektive konzentrieren sich auf die internen Prozesse, die vornehmlich von Bedeutung sind, um die Ziele der Finanz- und der Kundenperspektive zu erreichen.[30] Im Normalfall werden daher zuerst die Ziele der Finanz- und der Kundenperspektive formuliert.[31]
Besonders wichtig sind in dieser Perspektive neue Prozesse, die zur Erreichung einer optimalen Kundenzufriedenheit geschaffen werden müssen. Die Ziele der internen Prozessperspektive filtern also unter Umständen Prozesse heraus, die im Moment noch gar nicht umgesetzt oder nicht durchgeführt werden können. Allerdings dürfen bei der Beachtung der häufig langfristigen Innovationsprozesse auch die kurzfristigen Prozesse nicht vernachlässigt werden.[32] Die interne Prozessperspektive beinhaltet also im Idealfall Ziele und Maßnahmen für den langfristige Innovationszyklus und den kurzfristigen Produktionszyklus.[33]
Bei den Zielen dieser Perspektive geht es um die drei Dimensionen Zeit, Kosten und Qualität, die in enger Beziehung zueinander stehen.[34]
[...]
[1] Vgl. Weber, Schäffer (1999), S.5
[2] Vgl. Weber, Schäffer (1999), S.14
[3] Vgl. Jossé (2005), S.5
[4] Vgl. Weber, Schäffer (1999), S.14
[5] Vgl. Kaplan, Norton (1997), S.10
[6] Vgl. im Folgenden Horváth, Kaufmann (2004), S.9
[7] Kaplan, Norton (1997), S.10
[8] Gehringer, Michel, (2000), S.14
[9] Vgl. Weber, Schäffer (1999), S.2
[10] Kumpf (2001), S.13
[11] Vgl. Holdenrieder (2007), S.18f.
[12] Vgl. www.wirtschaftslexikon.de
[13] Vgl. Kaplan, Norton (1997), S.20ff.
[14] Vgl. Scheibeler (2004), S.10f.
[15] Vgl. Kumpf (2001), S.13
[16] Vgl. Ehrmann (2007), S.32f.
[17] Vgl. Ehrmann (2007), S.32f.
[18] Vgl. Horváth, Kaufmann (2004), S.9ff.
[19] Vgl. Horváth, Kaufmann (2004), S.9ff.
[20] Vgl. Kaplan, Norton (1997), S.24
[21] Vgl. Kaplan, Norton (1997), S.33
[22] Vgl. Pracht (2002), S.122
[23] Vgl. Kumpf (2001), S.18
[24] Vgl. Kaplan, Norton (1997), S.24
[25] Vgl. Kaplan, Norton (1997), S.24f.
[26] Vgl. Ehrmann (2007), S.34
[27] Vgl. Kumpf (2001), S.19
[28] Vgl. Kaplan, Norton (1997), S.25
[29] Kaplan, Norton (1997), S.25
[30] Vgl. Kaplan, Norton (1997), S.25
[31] Vgl. Kumpf (2001), S. 20
[32] Vgl. Ehrmann (2007), S.35
[33] Vgl. Kaplan, Norton (1997), S.26
[34] Vgl. Jossé (2005), S.43
