m Folgenden soll zum einen dargestellt werden, welche Anforderungen an ein Unternehmen gestellt werden, das kunden- und marktorientiert handeln möchte. Außerdem wird veranschaulicht, wie sich die momentane Lage in den Unternehmen darstellt und welche Probleme mit dieser einhergehen.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Notwendigkeit der Querschnittsfunktion des Marketings
2 Kunden- und marktorientierte Unternehmen
2.1 Anforderungen an kundenorientierte Unternehmen
2.2 Situation in den meisten Unternehmen
3 Der Weg zur totalen Kunden- und Marktorientierung
3.1 Die innerbetriebliche Qualitätskette
3.1.1 Interne Kunden-Lieferanten-Beziehung
3.1.2 Wertschöpfung verbessern
3.1.3 Fehlereliminierung
3.2 Kundenbindung durch Kundenbegeisterung
3.3 Beschwerdemanagement
3.4 Personal
3.5 Lieferantenmanagement
3.6 Die betriebliche Organisation
3.7 Probleme bei der Umsetzung
4 Die Vorteile einer Kunden- und Marktorientierung im Überblick
5 Schlussbetrachtung
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Interne Kunden-Lieferanten-Beziehung
Abbildung 2: Kundenzufriedenheit und langfristiger Geschäftserfolg
Abbildung 3: Über Mitarbeitermotivation zur Kundenzufriedenheit
1 Notwendigkeit der Querschnittsfunktion des Marketings
Als erstes soll veranschaulicht werden, weshalb die Forderung nach einer Querschnittsfunktion des Marketings überhaupt besteht. In einem Satz zusammengefasst bedeutet Marketing als Querschnittsfunktion, dass im ganzen Unternehmen Marketing als Geisteshaltung vorherrscht, die Mitarbeiter also bei allen Tätigkeiten die Kundenwünsche berücksichtigen. Das Unternehmen orientiert sich somit an seinen Kunden und deren Wünsche. Da die Literatur „Marketing als Querschnittsfunktion“ unter dem Begriff „Kunden- und Marktorientierung“ behandelt, wird auch in dieser Arbeit mit diesem Begriff gearbeitet.
In den letzten Jahrzehnten hat sich die Situation auf den Märkten stark verändert. Bis in die sechziger Jahre herrschte noch auf jedem Markt ein Verkäufermarkt[1]. Das heißt, das Angebot war kleiner als die Nachfrage. Für Unternehmen war es zu dieser Zeit noch sehr einfach ihre Produkte zu verkaufen. Sie entwarfen Produkte, die einfach und kostengünstig hergestellt werden konnten. Die Frage, ob sich das Produkt überhaupt verkaufen wird, war hier nahezu irrelevant. Diese Art auf dem Markt zu agieren wird „Produktionsorientierung“ genannt[2]. Doch nach den Sechzigern kam der Wandel auf den Märkten. Es traten immer mehr Anbieter auf den Markt und die Unternehmen bemerkten, dass sie sich nun etwas überlegen mussten, um sich von den anderen Anbietern abzuheben. Deshalb hat man versucht, zum Beispiel durch besonders gute Qualität oder niedrige Preise, seine Produkte attraktiver zu gestalten. Durch den schnellen Fortschritt der Technik dauerte es jedoch nicht lange, bis die anderen Anbieter diesen Vorsprung wieder einholten.
So gut wie jeder Markt ist heute ein Käufermarkt. Das heißt, dass das Angebot größer ist, als die Nachfrage. Die Kunden können sich aussuchen, wo sie ihr Produkt kaufen möchten und durch die immer stärker werdende Globalisierung, ist die Zahl der Anbieter nahezu unbegrenzt. Um nun noch auf dem Markt erfolgreich zu sein und langfristig bestehen zu können, muss sich ein Unternehmen markt- und kundenorientiert verhalten. Dies bedeutet, dass jedes Handeln eines Unternehmens vom Markt her gesteuert wird. „Der Kunde ist der Schlüssel zum Erfolg eines jeden Unternehmens“ [3].
Nun wird auch die Forderung nach der Querschnittsfunktion des Marketings ersichtlich. Es reicht nicht mehr, dass die Marketingabteilung durch Werbung und andere Aktivitäten die Produkte auf dem Markt anpreist, im Gegenteil, dies steht eher im Hintergrund. Heut zu Tage ist es sehr viel wichtiger, Marketing als Denkhaltung im ganzen Unternehmen durchzusetzen. Markt- und Kundenorientierung bzw. das Marketingdenken ist somit eine bereichsübergreifende Verpflichtung jedes einzelnen Mitarbeiters[4].
Nun stellt sich die Frage, ob das Marketing somit als Führungskonzept angesehen werden sollte. Dies kann nicht allgemein beantwortet werden, aber es ist auf jeden Fall zu empfehlen, das Marketing an der Führungsspitze anzusiedeln. Da der Erfolg aber von einer Mischung mehrerer Konzeptionen abhängt, hat das Marketing keinen alleinigen Führungsanspruch[5]. Jedoch gibt es eine bestätigte These des Autoren Fritz, über die Notwendigkeit einer Marktorientierung, die an dieser Stelle genannt werden soll: „Wenn der Absatzbereich den dominanten Engpass bildet …, dann stellt die Marktorientierung … auch den dominanten Erfolgsfaktor dar.“ [6].
Nach dieser Betrachtung wird deutlich, wie wichtig es ist, alle Aktivitäten eines Unternehmens an den Kundenwünschen auszurichten. Und diese Wünsche haben sich im Laufe der Zeit ebenfalls verändert. Die Kunden wechseln häufiger die Anbieter als früher und passen ihre Ansprüche dem schnelllebigen Markt entsprechend an. Der Markt allgemein wird immer dynamischer, er fordert Schnelligkeit, Flexibilität, Innovationsbereitschaft und Kreativität[7]. Dies sind die wichtigsten Schlagwörter, die sich ein Unternehmen immer wieder vor Augen halten sollte. Denn die Leistung, die heute von den Kunden erwartet wird, kann morgen schon eine Basiserwartung sein[8].
2 Kunden- und marktorientierte Unternehmen
Im Folgenden soll zum einen dargestellt werden, welche Anforderungen an ein Unternehmen gestellt werden, das kunden- und marktorientiert handeln möchte. Außerdem wird veranschaulicht, wie sich die momentane Lage in den Unternehmen darstellt und welche Probleme mit dieser einhergehen.
2.1 Anforderungen an kundenorientierte Unternehmen
Um sich überhaupt an den Kundenwünschen orientieren zu können, ist es wichtig, diese Wünsche so genau wie möglich zu kennen und zukünftige Wünsche zu prognostizieren. Bei den Kundenwünschen kann man zwischen harten und weichen Faktoren unterscheiden. Harte Faktoren sind zum Beispiel die Produktqualität und der Preis[9]. Diese Kaufkriterien sind aber heute bereits selbstverständlich. Durch die zunehmende Globalisierung ist es vor allem für deutsche Unternehmen schwierig, im Preiskampf überhaupt zu bestehen. Viel wichtiger ist es, die weichen Faktoren von Kundenwünschen zu analysieren und darauf einzugehen. Die weichen Faktoren können viel mehr eine Kaufentscheidung beeinflussen als harte Faktoren. Unter weichen Faktoren versteht man zum Beispiel Anerkennung, Sicherheit, Prestige, Leistung und Freundlichkeit[10]. Schafft es ein Unternehmen so viele weiche Faktoren wie möglich langfristig zu erfüllen, wird es noch lange erfolgreich auf dem Markt bestehen können. Stimmen die weichen Faktoren, nehmen die Kunden auch einen höheren Preis in Kauf.
Eine weitere Anforderung ist, dass Kundenorientierung nie als Selbstverständlichkeit angesehen werden darf. Kundenorientierung muss jeden Tag gelebt werden und alle Mitarbeiter sollten stets bemüht sein, die Zufriedenheit der Kunden weiter zu steigern. Kundenorientierung muss im ganzen Unternehmen verankert sein. Dies bedeutet, die Unternehmenskultur, Strategien, Organisation, Mitarbeiter und Führungssysteme, sowie Informationssysteme müssen konsequent auf den Kunden und den Markt ausgerichtet sein[11].
[...]
[1] Vgl.: Dehr/Biermann, Marketing Management, 1. Auflage, München/Wien (Hanser) 1998, S.11
[2] Ähnlich: Busch/Dögl, Unger: Integriertes Marketing, 2. Auflage, Wiesbaden (Gabler) 1997, S.2
[3] Vgl.: Rothlauf, Total Quality Management, 1. Auflage, München/Wien (Oldenbourg) 2001, S.53
[4] Ähnlich: Nagel/Rasner, Herausforderung Kunde, 1. Auflage, Landsberg/Lech (Moderne Industrie) 1993, S.17
[5] Ähnlich: Busch/Dögl/Unger, Integriertes Marketing, 2. Auflage, Wiesbaden (Gabler) 1997, S.28
[6] Vgl.: Busch/Dögl/Unger, Integriertes Marketing, 2. Auflage, Wiesbaden (Gabler) 1997, S.26
[7] Ähnlich: Nagel/Rasner, Herausforderung Kunde, 1. Auflage, Landsberg/Lech (Moderne Industrie) 1993, S.19
[8] Vgl.: Brandt/Schneider, Handbuch Kundenbindung, 1. Auflage, Berlin (Cornelsen) 2001, S.240
[9] Ähnlich: Schüller/Fuchs, Total Loyalty Marketing, 2. Auflage, Wiesbaden (Gabler) 2004, S.33
[10] Ähnlich: Schüller/Fuchs, Total Loyalty Marketing, 2. Auflage, Wiesbaden (Gabler) 2004, S.34
[11] Vgl.: Nagel/Rasner, Herausforderung Kunde, 1. Auflage, Landsberg/Lech (Moderne Industrie) 1993, S.27