Planungsszenarien und ihre Verdichtung unter Einsatz von Multiagentensystemen im Bankenbereich

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Problemstellung und Einführung in die Thematik

1 Planungsprozesse als Controllinginstrument in Banken
1.1 Begriffsbestimmung
1.1.1 Controlling als Gesamtbezugsrahmen
1.1.2 Planung – integrativer Bestandteil des Controllings
1.1.3 Funktionen der Planung
1.1.4 Dimensionen der Planung
1.1.5 Bedeutung der Kontrolle
1.1.6 Planungs- und Kontrollsysteme
1.2 Besonderheiten in der Bankenplanung
1.3 Grenzen der Planung und Kritik der Literatur
1.4 Die Bedeutung der EDV bisher

2 Grundlagen der Multiagentensysteme
2.1 Definition und Funktionsweisen
2.1.1 Definition Agent
2.1.2 Definition MAS
2.2 Einsatzgebiete von Multiagentensystemen
2.3 Gründe für den Einsatz von MAS

3 Anwendungsmöglichkeiten von MAS in der Bankenplanung
3.1 Prüfung auf Anwendbarkeit der MAS in der Planung
3.1.1 Generelle Prüfung der Anwendbarkeit
3.1.2 Prüfung des Umfangs der Anwendbarkeit
3.1.3 Prüfung der Vorteile anhand der traditionellen Planungskritik
3.1.4 Anwendung von MAS in verschiedenen Planungsdimensionen
3.2 Ein Anwendungsszenario
3.2.1 Budgetplanung in Banken
3.2.2 Bankenaufbauorganisation
3.2.3 Prozessablauf der Budgetierung
3.2.4 Aufbau und Funktionsweise des MAS
3.3 Kritische Betrachtung des Einsatzes der MAS
3.3.1 Vorteile des MAS-Einsatzes
3.3.2 Gefahren und Nachteile des MAS-Einsatzes

4 Fazit, Ausblick und Entwicklungstendenzen

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Controlling als kybernetischer Regelkreis

Abbildung 2: Zusammenhang zwischen strategischem und operativem Controlling

Abbildung 3: Dimensionen der Planung

Abbildung 4: Kontrollformen

Abbildung 5: Dimensionen der Grenzen der Planung

Abbildung 6: Ein Agent in seiner Umgebung

Abbildung 7: Der schematische Aufbau eines Agenten

Abbildung 8: Taxonomie von Agentenkoordination

Abbildung 9: Klassifikation der üblichsten Anwendungstypen für MAS

Abbildung 10: Beispiel einer möglichen Organisationsstruktur in einer Bank

Abbildung 11: Praxisrelevante Multiagenten-Architekturen

Abbildung 12: Aufbau des MAS zur Budgetierung

Abbildung 13: Schematische Darstellung der Planungsverfahren IV

Problemstellung und Einführung in die Thematik

Das Geschäftsmodell von Banken und Versicherungen wurde einmal als eines der sichersten angesehen. Gewinne konnten auf Jahre hinweg als konstant angesehen werden, der Konkurrenzdruck war auf dem deutschen Markt als gering einzuschätzen. Doch diese Situation hat sich in den vergangenen Jahren durch geänderte Rahmenbedingungen drastisch verändert.^[1] In der Literatur lassen sich vier Hauptgründe für diese Entwicklung ausmachen. Durch die Globalisierung der Finanzmärkte werden und wurden Markteintrittsbarrieren verringert und Rechtsnormen harmonisiert.^[2] Der sich durch ausländische Institute ergebene Wettbewerbsdruck wurde erhöht durch sich im Markt etablierende Direktbanken^[3], branchenfremde Unternehmen wie Autobanken, Kreditkarten von Handelsketten oder Telefongesellschaften sowie durch – mit den Bankleistungen konkurrierende – Substitutionsprodukte^[4].^[5] Daneben hat sich das Konsumentenverhalten ^[6] grundlegend geändert. Erheblich gestiegene Kundenanforderungen^[7] und eine Erweiterung der Vertriebswege, insbesondere durch das Internet, resultieren in schnellerem Bankwechsel oder Mehrfachbankverbindungen^[8], wodurch die Verhandlungsstärke der Kunden gesteigert^[9] und das Verhalten der Kunden zudem für die Banken immer schwerer zu berechnen wird^[10]. Durch eine Vielzahl von Faktoren erhöht sich die Komplexität des Bankgeschäfts, wodurch die Steuerung erheblich erschwert wird. Die Zahl der relevanten Daten, Informationen, Produkte und Produktarten sowie Umweltfaktoren wie Konkurrenten und Märkte steigt stetig an. Forciert wird diese Tendenz noch durch steigende Dynamik^[11], geringe Transparenz und eine starke Volatilität und Diskontinuität dieser Umweltbedingungen.^[12] Diese Dynamik ist auch im Bereich der technologischen Fortschritte zu beobachten. War die Informations- und Kommunikationstechnologie früher eher Rationalisierungsinstrument, so ist diese heute durch Eröffnung neuer Geschäftsfelder strategiebestimmend.^[13]

In diesem sich verhärtenden Wettbewerb um den Kunden müssen daher die Preismodelle attraktiver gestaltet werden, was oftmals in sinkenden Margen resultiert.^[14] Bei gleichzeitig steigenden Risiko- und Verwaltungskosten^[15] entsteht dadurch ein hoher Druck, Kosteneinsparungen und Produktivitätssteigerungen zu realisieren.^[16] Die Situation verschärft sich zudem für deutsche Banken, da – international betrachtet – deutsche Bankleistungen als strukturell zu teuer gelten.^[17] Diskussionen um strategische Neuausrichtungen, Fokussierung auf Kerngeschäftsfelder, strategische Allianzen und Fusionen waren daher die Folge.^[18]

Aufgrund dieser Ausgangslage ist es für Banken enorm wichtig, die richtigen Entscheidungen auf der strategischen sowie auf der operativen Ebene zu treffen. Dies ist jedoch nur möglich, wenn eine effektive Steuerung sowohl der einzelnen Geschäftsfelder als auch der Gesamtbank sichergestellt werden kann.^[19] Das Thema ‚Controlling’ bei Banken^[20] und die Einführung effektiver Managementinformationssysteme^[21] erfreute sich daher in der Vergangenheit enormer Popularität.

Die schnell wechselnden Umweltbedingungen, das rasche Erreichen der Marktsättigung bei Bankprodukten sowie eine geringe Imitationshemmnis bei Finanzprodukten verlangen nach einer Fähigkeit, schnell auf neue Bedingungen zu reagieren und interne Ressourcen zu bündeln.^[22] Der Planungsprozess in Banken jedoch ist sehr langwierig und aufwändig. In einer – in der Praxis oft angewendeten – ‚rollierenden Planung’ beginnt der Planungsprozess bereits mehrere Monate vor Beginn des neuen Geschäftsjahres. Aufgrund der Komplexität der Planungen und der hohen Abhängigkeit von externen oder auch internen Parametern sind die zeitaufwändigen und kostspieligen Planungen oftmals zu Beginn des Geschäftsjahres bereits obsolet.^[23] Es gilt daher, neue Lösungsmöglichkeiten zu evaluieren.

Um in der Industrie komplexe Planungsaufgaben in einem sehr dynamischen Umfeld zu lösen, werden im Rahmen der Produktionsplanung und Produktionssteuerung – kurz PPS – häufig intelligente Multiagentensysteme eingesetzt.^[24] Diese Technologie wird in der aktuellen Literatur im Zusammenhang verschiedenster Anwendungsgebiete diskutiert und weiterentwickelt.^[25] Ziel dieser Arbeit soll es sein, die Anwendbarkeit und Eignung von Multiagentensystemen bei der Planung in Banken zu überprüfen.

Hierzu soll der Leser zunächst im ersten Kapitel in die Grundlagen der Planungsprozesse im Allgemeinen und im Bankensektor eingeführt werden. Dabei sollen insbesondere die Probleme, auch im Zusammenhang mit der Komplexität der Planungsprozesse, dargelegt werden. Im zweiten Kapitel werden dem Leser die Funktionsweise und die Anwendungsgebiete von intelligenten Multiagentensystemen näher gebracht. Im dritten Abschnitt dieser Arbeit soll dann die generelle Anwendbarkeit von MAS für Banken im Bereich der Planung überprüft und ein mögliches Anwendungsszenario der MAS erarbeitet und dargestellt werden. Der Autor entwickelt auf der Grundlage der im ersten und zweiten Kapitel beleuchteten Konzepte ein Modell, wie sich eine praktische Umsetzung gestalten könnte. Hierbei soll das MAS eigenständig benötigte Informationen sammeln, verarbeiten und – wenn möglich – zu verschiedenen Planungsszenarien verdichten, um so dem Management eine Entscheidungsgrundlage zu bieten.

Da MAS im Bereich der Planung und des Controllings bisher kaum Anwendung findet, versucht der Autor, die Anwendbarkeit anhand allgemeiner Kriterien zu überprüfen und Erkenntnisse – aus in der Literatur beschriebenen, vergleichbaren Anwendungsgebieten – auf das neue Anwendungsmodell zu transferieren.

1. Planungsprozesse als Controllinginstrument in Banken

Im vorliegenden Kapitel sollen zunächst die begrifflichen Grundlagen der Planung erläutert werden. Hierzu werden zuerst die wichtigsten Begriffsdefinitionen erarbeitet ( 1.1 ). Im folgenden Kapitel 1.2 soll auf bankspezifische Besonderheiten hingewiesen werden. Zudem wird die bestehende Kritik an der traditionellen Planung in der Literatur analysiert ( 1.3 ) und abschließend aufgeführt, welche Bedeutung die EDV bisher im Rahmen der Planung in Banken spielt ( 1.4 ).

1.1 Begriffsbestimmung

Die Planung soll zunächst in einem Gesamtbezugsrahmen dargestellt werden (Abschnitt 1.1.1 ). Um im späteren Verlauf der Arbeit die Eignung der MAS für den Einsatz in der Planung beurteilen zu können, werden die Funktionen ( 1.1.3 ) und die Dimensionen ( 1.1.4 ) der Planung aufgezeigt. Korrespondierender Bestandteil der Planung stellt die Kontrolle dar, welche unter Gliederungspunkt 1.1.5 dargestellt wird. Im letzten Abschnitt soll dann kurz auf sog. Planungs- und Kontrollsysteme Bezug genommen werden.

1.1.1 Controlling als Gesamtbezugsrahmen

In der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre wird unter dem Begriff des Controlling die Zusammenfassung von Planungs- und Kontrollrechungen sowie Planungs- und Kontrollsystemen subsumiert.^[26] Controlling wird demnach „als eine Art Informationszentrum verstanden […], das steuerungsrelevante Informationen erfasst, aufbereitet und weiterleitet, um die Aktivitäten der einzelnen Geschäftseinheiten […] zu koordinieren und abzustimmen“^[27]. Die Grundfunktionen, welche das Controlling im Rahmen einer Unternehmensführung erfüllt, sind Planung, Kontrolle, Informationsversorgung und Steuerung.^[28] Diese vier Funktionen schließen sich zu einem kybernetischen Regelkreislauf zusammen, welcher in der nachfolgenden Abbildung dargestellt wird^[29]:

Abbildung 1 : Controlling als kybernetischer Regelkreis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung basierend auf Pfohl, H.-C. (1997), S. 14, Vettiger, T. (1996), S. 209 sowie Coenenberg, A. et al. (1987), S. 10 und Wild, J. (1982), S. 34.

Innerhalb dieses Kreislaufes werden Ist-Zustände erfasst und mit Soll- oder Wird-Zuständen, welche durch eine Planung bereitgestellt werden, verglichen. Sobald eine Abweichung – verursacht durch Störgrößen aus der unternehmensinternen oder ‑externen Umwelt – festzustellen ist, werden entweder Stellgrößen durch Verantwortliche angepasst (Steuerung bei geringfügigen Abweichungen) oder die Planung wird überarbeitet (bei Abweichungen außerhalb eines vorgegebenen Toleranzbereiches).^[30]

Es muss generell zwischen dem operativem und dem strategischem Controlling unterschieden werden.^[31] Mittels des strategischen Controllings sollen Erfolgspotentiale gesteuert und Risikopotentiale minimiert werden. Die Hauptaufgabe des strategischen Controllings ist hierbei die langfristige Unternehmenssicherung,^[32] erreicht durch ein Portfoliomanagement und ein Geschäftsstrukturmanagement.^[33] Die Dimensionen hierbei sind primär qualitativer Natur.^[34]

Zentrale Aufgabe des operativen Controllings ist das Budgetmanagement.^[35] In diesem werden das erarbeitete strategische Ziel des Portfoliomanagements und die Rentabilitäts- sowie Risikonormen des Geschäftsstrukturmanagements in konkrete kurzfristige Vorgaben für die Geschäftsbereiche zerlegt. Diese Vorgaben sind hier primär quantitativer Natur.^[36] Die Ermittlung eines strukturellen Gewinnbedarfs steht am Übergang vom strategischen zum operativen Controlling.^[37]

Abbildung 2 : Zusammenhang zwischen strategischem und operativem Controlling

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung.

Es wird somit deutlich, dass die strategische und die operative Dimension nicht getrennt, sondern integriert betrachtet werden müssen. Durch eine friktionslose Überführung der strategischen Ziele in das operative Controlling sowie eine Berücksichtigung aller operativen Rückkoppelungen auf die strategische Dimension gewinnt das strategische Controlling an Realitätsbezug und das operative Controlling an Inhalt.^[38]

1.1.2 Planung – integrativer Bestandteil des Controllings

Eine der Hauptfunktionen des Controllings im Rahmen der Unternehmenssteuerung stellt die Planung dar. Der Begriff der Planung wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur häufig verwendet und doch oftmals unterschiedlich definiert. Einigkeit besteht bzgl. der Merkmale, dass Planung ein bewusster, an Zielen orientierter Prozess ist, sich auf zukünftige Handlungen bezieht und einen Informationsverarbeitungsprozess darstellt.^[39] Mit Hilfe von Planungsprozessen sollen „Ziele, Maßnahmen, Mittel und Wege zur zukünftigen Zielerreichung“^[40] festgelegt werden.^[41] Planung kann demnach konkreter als „gedankliche Vorwegnahme künftigen Geschehens durch zielorientierte Suche, Beurteilung und Auswahl von Problemlösungsmöglichkeiten bei Zugrundelegung bestimmter Annahmen über künftige Umweltsituationen“^[42] aufgefasst werden.

In dem Bestehen von „Unsicherheit bei unvollkommener Information“^[43] begründet sich die Notwendigkeit zur Planung in Betrieben. Insbesondere in einem sehr dynamischen Umfeld, wie dem der Banken^[44], ist eine Planung zur Erreichung der Unternehmensziele elementar.

Der Planungsprozess kann in verschiedene Phasen unterteilt werden.^[45] Horváth stellt diesen Phasen die Metaplanung, also die Gestaltung der Planung an sich, voraus.^[46] Dieser vorgelagerten Phase kann diese Arbeit zugeordnet werden, da sie sich mit einer neuartigen Gestaltungsmöglichkeit der Planung unter Verwendung von MAS beschäftigt. Zu Beginn des Prozesses steht die Zielbildung, welche – wie im vorangegangenen Abschnitt beschrieben – meist im strategischen Controlling stattfindet. Stehen die Ziele fest, folgt die Phase der Problemkenntnis, in welcher die Problemstellung konkretisiert und festgelegt wird. Im Rahmen der darauf folgenden Lösungsfindung werden Alternativen zusammengestellt und bewertet. Zukünftige Ergebnisse werden prognostiziert und die Pläne optimiert. Abschließend erfolgt eine Bewertung, um eine Lösung zu implementieren bzw. zu realisieren. Während der Realisation erfolgt meist eine Abweichungsanalyse.^[47]

Im Folgenden soll aufgeführt werden, welche Funktionen die Planung in Unternehmen erfüllt.

1.1.3 Funktionen der Planung

Die Planung in einer Unternehmung hat bestimmte zu erfüllende Funktionen. Die Autoren der bestehenden Planungsliteratur sind sich weitgehend über fünf Grundfunktionen der Planung einig, welche von Wild genannt werden:

1. „Erfolgssicherung bzw. Effizienzsteigerung,
2. Risikoerkenntnis und -reduzierung,
3. Flexibilitätserhöhung (Anpassungsfähigkeit durch Handlungsspielraum),
4. Komplexitätsreduktion,
5. Synergieeffekte durch Integration.“^[48]

Bedingt durch die Unsicherheit in der Zukunft^[49] gilt es, durch Planung eine effizientere Leistung von menschlichem Handeln – bzw. noch weiter gefasst – einen effizienten Ressourceneinsatz sicherzustellen, um somit einen höheren Grad der Zielerreichung sicherzustellen (Effizienzsteigerung). Hierbei gilt es zu beachten, dass gemäß der Definition von Planung auch die verfolgten Ziele an sich im Planungsprozess festgelegt werden.^[50] Damit wird sichergestellt, dass nicht nur Tätigkeiten richtig durchgeführt werden (Effizienz), sondern auch die richtigen Tätigkeiten angegangen werden (Effektivität) und damit eine Erfolgssicherung gewährleistet ist.^[51] Durch die Planung und Analyse zukünftig möglicher Situationen werden Risiken kalkulierbar und Chancen können aufgedeckt werden. Da Planung eine „antizipative, zeitlich vorgezogene Problemanalyse und -lösung“^[52] darstellt, wird hierdurch die Flexibilität einer Unternehmung auf eintretende Situationen geplant (und nicht gezwungenermaßen reaktiv) zu handeln, wesentlich erhöht. Generell handelt es sich bei dem Prozess der Planung um eine Komplexitätsreduktion, da durch die Planung bestimmte Handlungen festgelegt und damit andere Handlungen ausgeschlossen werden. Der zuletzt genannte Effekt, Synergie durch Integration, wird dadurch erreicht, dass mittels der Planung Einzelhandlungen, zwischen welchen in der Regel eine gewisse Interdependenz besteht, sachlich wie auch zeitlich bezüglich übergeordneter Ziele koordiniert werden.^[53]

Neben diesen Grundfunktionen der Planung können verschiedene weitere Spezialfunktionen identifiziert werden. Es sollen hier lediglich die für diese Arbeit besonders relevanten Funktionen genannt werden.^[54] Die im Rahmen der letztgenannten Grundfunktion erwähnte Koordination von Einzelhandlungen wird im Rahmen der Koordinationsfunktion weiter spezialisiert. Es kann hierbei zwischen einer horizontalen Abstimmung zwischen einzelnen Unternehmenseinheiten oder verschiedenen Funktionsbereichen^[55] sowie einer vertikalen Koordination zwischen bspw. der strategischen und operativen Ebene unterschieden werden.^[56] Durch die Erarbeitung, Verhandlung, Konkretisierung und schriftliche Fixierung von u. a. geplanten Maßnahmen oder der Mittelverwendung erfüllt die Planung zudem eine Informations- und Kommunikationsfunktion für alle Mitarbeiter des Unternehmens.^[57] Eng in diesem Zusammenhang ist die Leistungsmotivationsfunktion zu sehen. Planung und Kontrolle werden oftmals als Instrumente zur Leistungssteigerung aufgefasst. Hierbei sei in besonderem Maße darauf hingewiesen, dass die Möglichkeit besteht, im Rahmen der Mitwirkung in der Planung die zwischenmenschlichen Beziehungen im Vorgesetzten-Unterstellten-Verhältnis aktiv zu gestalten und zu beeinflussen. Dies wird gerade im Rahmen der Konsensbildung und Konfliktaustragung bei Planzielgesprächen erreicht.^[58]

1.1.4 Dimensionen der Planung

Es gilt nun zu untersuchen, in welchen Dimensionen^[59] Planung in Unternehmen stattfinden kann. Hierbei bietet sich zunächst eine Unterscheidung nach dem Inhalt der Planung an. Geplant werden können hierbei

- Ziele,
- Maßnahmen,
- Ressourcen und
- Termine.^[60]

Bezüglich des zeitlichen Horizonts kann, wie auch schon im Zusammenhang des übergeordneten Controllingbegriffs^[61] erläutert, zwischen strategischer und operativer Planung unterschieden werden.^[62] Während sich die operative Planung meist mit der Budgetierung beschäftigt, wird in der strategischen Planung oftmals auf etablierte Methoden wie die SWOT-Analyse^[63] zurückgegriffen.^[64] Eine dritte Dimension lässt sich bezüglich des Kontextes der Planung in Form von Planungsfeldern ausmachen. Hierbei empfiehlt sich die Unterscheidung nach der Planung in Bezug auf das gesamte Unternehmen, ein spezielles Segment, eine Organisationseinheit oder auf ein dezidiertes Projekt. Die drei genannten Dimensionen lassen sich sehr anschaulich in einem Würfel wie folgt darstellen:

Abbildung 3 : Dimensionen der Planung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung basierend auf Vettiger, T. (1996), S. 209.

1.1.5 Bedeutung der Kontrolle

„Planung ohne Kontrolle ist sinnlos, Kontrolle ohne Planung ist unmöglich.“^[65] Diese Aussage von Wild bestätigt die in Abschnitt 1.1.1 besprochene Vorstellung vom kybernetischen Kreislauf des Controllings. Verschiedene Autoren vertreten zudem die Meinung, dass Planung und Kontrolle funktional als eine Einheit zu betrachten sind.^[66] Die im Kreislauf durch die Planung hervorgerufene Vorwärtskopplung wird durch die Einrichtung eines Kontrollsystems um eine entsprechende Rückwärtskopplung ergänzt.^[67] Genauso wie die Planung an sich im Bestehen von Ungewissheit begründet ist, dient auch die Kontrolle zur Ungewissheitsreduktion. Horváth führt an, dass Unsicherheit darüber besteht, ob

- die bei der Planung getroffenen Schätzungen richtig waren und keine unvorhergesehenen Ereignisse eingetreten sind,
- die Wirkung der Maßnahmen bezüglich der Ziele richtig angenommen worden ist,
- die geplanten Mittel wie geplant vorhanden und genutzt werden und
- die im Planungs- und Ausführungsprozess beteiligten Mitarbeiter sich planmäßig verhalten.^[68]

Wie auch der Planung können der Kontrolle verschiedene Funktionen zugeschrieben werden. Zunächst dient die Kontrolle als Informationsquelle, um Korrekturhandlungen im Rahmen der Korrekturfunktion zu veranlassen. Wichtig hierbei ist, dass nicht jede Soll-Ist-Abweichung einer Handlung bedarf. Diese wird erst als gerechtfertigt angesehen, wenn eine bestimmte, im Vorhinein festgelegte Toleranzgrenze überschritten wurde. Um eine angemessene Maßnahme empfehlen zu können, müssen zuvor Ursachen und Konsequenzen der Abweichung bestimmt werden.^[69]

Aufgrund der bestehenden Ungewissheit über die Wirkungszusammenhänge kommt der Lernfunktion eine große Bedeutung zu. Die durch die Kontrolle ermöglichten Lernprozesse erlauben eine inkrementelle Reduzierung von Fehlern im laufenden und zukünftigen Planungsprozess.^[70]

Die Antizipationsfunktion verdeutlicht, dass Kontrolle nicht nur am Ende des Planungszeitraumes stattfinden sollte, da diese dann lediglich eine dokumentarische Wirkung erzielt. Die Kontrolle soll vielmehr – dies gilt insbesondere bei längeren Planungszeiträumen – bereits während der Planerfüllung mögliche Plananpassungserfordernisse identifizieren, indem zukunftsorientiert Interpretationen bezüglich auftretender Abweichungen angestellt werden.^[71]

Auch die Dimensionen der Planung lassen sich auf die Kontrolle übertragen. Entsprechend der Ausprägung der Planung kann auch die korrespondierende Kontrolle in den drei Dimensionen ‚Zeitlicher Horizont’, ‚Inhalt der Planung’ und ‚Planungsfelder’ systematisiert werden.^[72]

Es gilt nun, verschiedene Kontrollarten zu unterscheiden. Es können Verfahrens-, Verhaltens- und Ergebniskontrollen durchgeführt werden. Bezüglich der Kontrollform besteht die Möglichkeit, Ist-, Soll- oder Wird-Größen miteinander zu vergleichen. Werden diese gegenübergestellt, so ergeben sich folgende Kontrollformen:

Abbildung 4 : Kontrollformen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Vgl. Vettiger, T. (1996), S. 220.

Da nach Auffassung der Literatur Planung und Kontrolle als eine untrennbare Einheit zu behandeln sind^[73], wird oftmals auch von einem Planungs- und Kontrollsystem gesprochen, welches im nachfolgenden Kapitel kurz erläutert werden soll.

1.1.6 Planungs- und Kontrollsysteme

Bisher wurde die Planung oder Kontrolle lediglich isoliert analysiert. Wird nun jedoch die „geordnete und integrierte Gesamtheit verschiedener Teilplanungen (Pläne) und anderer Elemente sowie ihrer Beziehungen […], die zwecks Erfüllung bestimmter Funktionen nach einheitlichen Prinzipien aufgebaut und miteinander verknüpft sind,“^[74] betrachtet, so handelt es sich um ein Planungs- und Kontrollsystem.

Grundsätzlich umfasst ein Planungssystem folgende Elemente:^[75]

- generelle Zielplanung,
- strategische Planung,
- operative Planung,
- gesamtunternehmensbezogene Ergebnis- und Finanzplanung.

Auf gleicher Abstraktionsebene können neben dem Planungssystem in einer Unternehmung das Personalführungssystem, das Informationssystem, das Organisationssystem, das Zielsystem und das Kontrollsystem angesiedelt werden, welche durch eine Verknüpfung im Rahmen des Unternehmenscontrollings das Führungssystem darstellen.^[76]

1.2 Besonderheiten in der Bankenplanung

Bei der Befassung mit Controlling- und Planungsprozessen im Wirtschaftsbereich der Banken sind einige branchenspezifische Besonderheiten zu beachten.^[77] So ist zunächst das allgemeine Problem der Immaterialität von Dienstleistungen, hier im Spezifischen von Bankleistungen, zu nennen. Hieraus ergeben sich verschiedene Probleme, wie bspw. sehr hohe Fixkosten, ein erschwertes Qualitätsmanagement sowie fehlende Lagerfähigkeit.^[78]

Im Vergleich zu Industrieunternehmen besteht zudem eine stärkere Verflechtung zwischen der Aktiv- und Passivseite, da ein Bankkunde meist Produkte aus beiden Bereichen in Anspruch nimmt. Eine Optimierung der Aktiv- oder Passivseite sowie der Finanzierung einer Bank kann demnach nicht losgelöst voneinander durchgeführt werden. Des Weiteren erfüllt das Eigenkapital einer Bank primär die Funktion, unerwartete Verluste abzusichern, und nicht, wie dies bei anderen Unternehmen der Fall ist, primär eine Finanzierungsfunktion. Das Eigenkapital muss daher entsprechend der Risiken der einzelnen Geschäfte zugeordnet werden. Dies führt uns zu einer vierten Besonderheit, der sehr hohen Reglementierung dieser Branche; kaum ein anderer Wirtschaftsbereich ist so sehr reglementiert wie der der Banken. Im Bereich der Eigenkapitalunterlegung mit Risikoaktiva sind die Regelungen aus Basel I und II^[79] zu nennen. Grund für diese verschärften Auflagen sind zum einen ein – wie auch bei anderen Unternehmen geforderter – Gläubigerschutz, aber auch der sog. Funktionsschutz, welcher durch die herausragende volkswirtschaftliche Sonderstellung und einem dadurch höheren Interesse der Gemeinschaft an einem funktionierenden Bankensystem legitimiert wird.^[80] Hieraus begründet sich ebenfalls eine schärfere Kontrolle durch entsprechende Institutionen und Aufsichtsbehörden.^[81]

1.3 Grenzen der Planung und Kritik der Literatur

Es sollen im Folgenden zunächst die Grenzen der Planung und nachfolgend die Kritik der Literatur an den traditionellen Planungskonzepten aufgeführt werden. Im weiteren Verlauf der Arbeit kann somit überprüft werden, ob die Planung mittels MAS diese Probleme lösen kann. Zudem lassen sich hieraus wichtige Erkenntnisse ableiten, wie das Planungssystem mittels MAS zu gestalten ist.

Bereits 1959 wurde von Kortzfleisch festgestellt: „Die erste und wichtigste Grenze […] ist dadurch gesetzt, dass es dem menschlichen Geist unmöglich ist, die zukünftige Entwicklung mit letzter Genauigkeit zu vorauszusehen.“^[82] Er führt weiter aus: „Je mehr direkte Grundlagen oder indirektes Informationsmaterial für sie ausgewertet werden müssen, umso größer sind die Fehlermöglichkeiten. Auch wird die Planung zweifellos mit zunehmendem Umfang schwerfälliger.“^[83]

Kortzfleisch spielt hierbei auf die begrenzten kognitiven Fähigkeiten des Menschen an, dessen geistige Kapazität qualitativ und quantitativ beschränkt ist.^[84] „Die Anzahl, Verschiedenartigkeit und Komplexität der für die Unternehmensführung relevanten Umweltfaktoren – wie beispielsweise die Beschaffungs- und Absatzmärkte, der Geld- und Kapitalmarkt, die technologischen Entwicklungen, das politische und soziale Umfeld oder die Konjunkturlage – sind für die Entscheidungsträger kaum mehr zu überblicken und zu verarbeiten. Hinzu kommt eine steigende Dynamik der Veränderung, so dass bei der als offenes System konzipierten Unternehmung zunehmende Ungewissheit und Planungsschwierigkeiten zu Tage treten.“^[85] Weber spricht in diesem Zusammenhang auch von einem ‚Information Overload’.^[86] Überinformation führt zu einer gestörten Perzeptionsfähigkeit, da wichtige Informationen nicht mehr aus den unwichtigen herausgefiltert werden können. Dies wirkt sich negativ auf die Prognose- und Bewertungsfähigkeit des Menschen aus, was in Aktionismus oder irrationalem Verhalten resultieren kann.^[87] Hieraus ergeben sich zum einen Konsequenzen für die Wahl der Planungsthemen. „Bruchstückhafte Informationen und die begrenzte zeitliche und intellektuelle Kapazität erfordern selektives Vorgehen, d. h. eine Auswahl der kritischen Problembereiche für die Planung.“^[88] Zum anderen muss aufgrund dessen bei der Gestaltung der Planung und den hieraus entstehenden Berichten auf eine starke Vereinfachung geachtet werden, was jedoch mitunter in Fehlern und Fehlverhalten resultieren kann.^[89]

Bronner teilt die Grenzen der Planung in prinzipielle, instrumentelle und konzeptionelle Beschränkungen ein. Als prinzipielle Grenzen nennt er verschiedene Antinomien. So ist – im strengen Sinne – kein Wissen über die Zukunft möglich (Antinomie zwischen Zukunft und Wissen), und Zufall, der außerhalb von Regeln und Normen wirkt, einer Planung nicht zugänglich (Antinomie zwischen Gesetz und Zufall). Zudem ergibt sich das Problem, dass die Planung an sich, welche eine Komplexitätsreduktion darstellt^[90], immer auch gleichzeitig eine Einschränkung der organisatorischen Freiheit bedeutet (Antinomie zwischen Festlegung und Freiheit). Ebenso existiert aus ökonomischer Sicht eine weitere prinzipielle Grenze, da die erreichte Komplexitätsreduktion durch Planung eine gewisse Komplexität des Planungssystems an sich erfordert, welche aus Kosten-Nutzen-Aspekten begrenzt werden muss. Als dritte prinzipielle Grenze nennt Bronner die objektive und subjektive Unbestimmtheit. Durch beschränkten Informationszugang und natürlich bedingt limitierter Informationsverarbeitungskapazität ergeben sich unvollständige und ungenaue Informationen über die Zukunft und damit Unkunde über Alternativen und deren Konsequenzen (objektive Unbestimmtheit), wodurch sich wiederum Auswirkungen auf die Wahrnehmung der Planungsträger ergeben (subjektive Unbestimmtheit).^[91]

Instrumentell benennt Bronner zunächst die Informationsgrenzen. Hierbei ist die Informationsgewinnung beschränkt durch potenziell mangelnde Quellenkenntnis, bestehende Zugangsschranken sowie durch die Qualität bzw. Form der vorliegenden Informationen. Zudem sind die Kapazitäten zur Informationserarbeitung beschränkt. Grenzen bezüglich der Bewertung werden in einer adäquaten Priorisierung von Zielen und der Beurteilung der Zuverlässigkeit von Informationen gesehen. Als dritte zu nennende instrumentelle Grenze (Methodengrenze) wird die Schwierigkeit einer Modelladäquanz angesehen, aber auch das Problem einer mangelnden Ergebnisakzeptanz, welche genau dann entsteht, „wenn die Verwender der Planungsresultate die eingesetzten Methoden selbst nicht kennen“.^[92]

Konzeptionelle Grenzen lassen sich durch Gestaltung des Planungssystems am wirkungsvollsten beeinflussen. Auch hier nennt Bronner drei wesentliche Aspekte. Zunächst ist eine gute Verankerung der Planung zu nennen, da diese dadurch umso Erfolg versprechender ist, „je enger sie mit anderen Steuerungssystemen verknüpft ist.“^[93] Die Planung muss mit dem Zielsystem abgestimmt werden und die Planungsträger müssen hinreichend in den Planungsprozess involviert werden, um so ein möglichst großes Wissenspotential auszuschöpfen, das methodische Verständnis zu erhöhen und eine hinreichende Motivation – und damit auch Akzeptanz – zu erreichen. Als ein elementarer Aspekt ist die notwendige Anpassungsfähigkeit der Planung zu betrachten. So nennt Bronner hier bedarfsgesteuerte Plankorrekturen, Vernetzung von kurz-, mittel- und langfristigen Plänen und das Konzept der rollierenden Planung. Nur hierdurch können die benötigten Lerneffekte erzielt werden. Die Mentalität gegenüber der Planung ist als dritte konzeptionelle Grenze anzusehen. Vorbehalte müssen abgebaut und Furcht vor Kompetenzpreisgabe und Fremdbestimmung müssen entkräftet werden^[94].^[95]

Der Arbeitskreis „Integrierte Unternehmensplanung“ der Schmalenbach-Gesellschaft identifizierte drei grundsätzliche Dimensionen von Planungsgrenzen.^[96] Die Prozessdimension zielt auf den Prozesscharakter der Planung und Kontrolle ab und zeigt Grenzen bezüglich der Implementierbarkeit und Kontrollmöglichkeit auf. In einer Subjekt-Objekt-Dimension wird zwischen personenbezogenen Grenzen^[97] und sachbezogenen Grenzen – welche sich primär auf Informationen im Allgemeinen, Informationserfassung und -verarbeitung beziehen – unterschieden. Bezüglich der Unternehmungsdimension wird zwischen unternehmensübergreifenden Grenzen und unternehmensspezifischen Grenzen differenziert. Somit lassen sich die drei Dimensionen der Grenzen in einem Würfel wie nachfolgend darstellen:

Abbildung 5 : Dimensionen der Grenzen der Planung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Vgl. Arbeitskreis „Integrierte Unternehmensplanung“ der Schmalenbach-Gesellschaft – Deutsche Gesellschaft für Betriebswirtschaft e. V. (1991), S. 817.

Im engen Zusammenhang mit den Grenzen der Unternehmensplanung steht die in der Literatur geübte Kritik an den traditionellen Planungskonzepten.

Wie bereits erwähnt^[98], nimmt die Komplexität der Führungs- und Planungsprobleme – vor allem im Bankensektor – kontinuierlich zu, was in einem erhöhten Bedarf an Planung resultiert.^[99] Insbesondere durch die geforderte Verknüpfung der Teilpläne aus verschiedenen Bereichen (bspw. Ergebnis-, Liquiditäts- und Fertigungsplanung) wird die Komplexität der Planungsprobleme zusätzlich erhöht.^[100] Bemängelt wird daher oftmals der enorme finanzielle und zeitliche Aufwand, der für die Planungen aufgewendet wird.^[101]

„Dieses Problem der Beherrschung der Komplexität wird durch die Dynamik, das heißt die Geschwindigkeit, mit der sich die Systemzustände ändern, zusätzlich erschwert.“^[102] Die steigende Dynamik erfordert wiederum kurze Planungshorizonte, eine hohe Anpassungsfähigkeit der Systeme^[103] sowie institutionalisierte Planüberprüfungen aufgrund sich stetig ändernder Prämissen.^[104] Solchen kontinuierlichen Planänderungen stehen jedoch Effizienzgründe entgegen.^[105] Szyperski spricht in diesem Zusammenhang daher von einem Dilemma der Planung.^[106]

Vereinzelte Autoren fordern daher gar die Abschaffung von Planungsprozessen im operativen Bereich, also der Budgetierung und Budgetsteuerung. Konzepte wie ‚ Beyond Budgeting ’ oder ‚ Better Budgeting ’ versuchen, die Ertragssicherung durch Motivation und Beteiligungskonzepte sicherzustellen, wodurch eine gewisse Resistenz gegen steigende Komplexität und Dynamik erzielt werden soll.^[107]

Andere Autoren versuchen hingegen, die Planungsprozesse, -modelle und -systeme zu verbessern. Die Bewältigung von Komplexität und Dynamik soll durch die Nutzung computergestützter Modelle erreicht werden. Einen in diese Richtung gehenden Ansatz versucht der Autor mit dieser Arbeit durch die Prüfung der Einsetzbarkeit von Multiagentensystemen für die Planungsprozesse in Unternehmen am Beispiel des Banksektors zu erarbeiten. Zunächst soll jedoch die bisherige Rolle und Bedeutung der EDV im Rahmen von unternehmensweiten Planungsprozessen aufgezeigt werden.

1.4 Die Bedeutung der EDV bisher

Generell lässt sich feststellen, dass – über alle Wirtschaftsbereiche hinweg – die EDV immer mehr Bereiche in den Unternehmen durchdringt, da die Menge an Informationen unternehmensexterner und -interner Daten immer mehr ansteigt.^[108] Da jede Entscheidung „letztlich nur so gut wie ihre informatorische Grundlage“^[109] ist, wurden bereits in den sechziger Jahren die ersten Technologien zur Planung in vielen Unternehmen implementiert, angefangen bei Management-Informationssystemen (MIS), über Decision-Support-Systeme (DSS) bis hin zu Executive-Information-Systemen (EIS). Seit Anfang der neunziger Jahre werden Data-Warehouse-Technologien und Online-Analytical-Processing-Methoden (OLAP) weiterentwickelt.^[110] Der Markt für Planungssoftware ist ein sehr junger, erfreut sich jedoch eines starken Wachstums. Aufgrund dieser Tatsache gilt er jedoch auch als sehr unübersichtlich.^[111]

Es muss nun untersucht werden, in welchen Einsatzbereichen Planungssoftware verwendet wird. Horváth stellt zunächst fest, dass die Erfüllung von Planungsaufgaben generell computerunterstützt vorgenommen werden kann.^[112] Aufgrund der schwer zu formalisierenden Probleme in der strategischen Planung^[113] wird diese bisher – im Vergleich zur operativen Planung – noch von sehr wenigen Unternehmen mit Hilfe von Software durchgeführt.^[114] Obwohl 85 Prozent aller befragten Unternehmen in einer Studie angaben, Software bei der Erstellung der operativen Pläne zu verwenden, handelt es sich dabei meist um selbst erstellte Kalkulationsmodelle in handelsüblichen Tabellenkalkulationsprogrammen, welche „gerade bei steigender Datenmenge und zunehmender Anzahl der Anwender Probleme bereiten.“^[115]

[...]

^[1] Eine ausführliche und systematisch strukturierte Analyse der Rahmenbedingungen findet der interessierte Leser in Schmölz, S. (2001), S. 7ff. Siehe hierzu auch Schuller, W. (1998), S. 443.

^[2] Bzgl. der Veränderung der rechtlichen und politischen Rahmenbedingungen siehe Schmölz, S. (2001), S. 7ff. sowie Wings, H. (1999), S. 21.

^[3] Vgl. u. a. Brunner, W. (2001), S. 520.

^[4] Vgl. Schmölz, S. (2001), S. 43ff.

^[5] Vgl. Wings, H. (1999), S. 32f.

^[6] Brunner spricht hier von einem zunehmenden „Preis- und Konditionsbewusstsein der Kunden“. Brunner, W. (2001), S. 520.

^[7] Vgl. Bielefeld, F. et al. (2005), S. 146.

^[8] Vgl. Wings, H. (1999), S. 32ff.

^[9] Vgl. Schmölz, S. (2001), S. 7ff.

^[10] Vgl. Wings, H. (1999), S. 22f.

^[11] Es sei hier nur der Einbruch der Kapitalmärkte im Jahre 2000 genannt. Siehe hierzu Moormann, J. (2004), S. 3.

^[12] Siehe hierzu Wings, H. (1999), S. 32f. sowie insbesondere Schmölz, S. (2001), S. 59ff.

^[13] Vgl. Wings, H. (1999), S. 26ff.

^[14] Vgl. bspw. Richter, S. et al. (2003), S. 1 oder Koch, M. et al. (2005), S. 390.

^[15] Dies wird insbesondere durch die erwähnte Komplexitätssteigerung des Umfeldes verursacht.

^[16] Vgl. Koch, M. et al. (2005), S. 390.

^[17] Vgl. Moormann, J. (2004), S. 3.

^[18] Vgl. Bielefeld, F. et al. (2005), S. 146 sowie Gushurst, K.-P. (1991), S. 702.

^[19] Vgl. Bielefeld, F. et al. (2005), S. 146.

^[20] Vgl. Gushurst, K.-P. (1991), S. 702.

^[21] Vgl. Bielefeld, F. et al. (2005), S. 146.

^[22] Vgl. Gushurst, K.-P. (1991), S. 704.

^[23] Planungsprozesse werden in vielen Unternehmen oftmals ganzjährig durchgeführt. Durch eine zunehmende Ritualisierung und hohe Bürokratisierung ist eine abnehmende Akzeptanz bei den involvierten Führungskräften festzustellen. Siehe hierzu Fink, C. (2003), S. 95.

^[24] Vgl. hierzu Klauck, C. (1995a).

^[25] Bzgl. verschiedener Anwendungsgebiete siehe bspw. Pĕchouček, M. et al. (2004), S. 288 oder Corsten, H. et al. (1998), S. 438f.

^[26] Vgl. Rachlin, R. (2001), S. 22. Für eine Übersicht über die in der Literatur vielfältig vorhandenen Definitionen des Controllingbegriffes siehe Peemöller, V. (2005), S. 32ff.

^[27] Vgl. Schierenbeck, H. (2003), S. 2.

^[28] Vgl. Peemöller, V. (2005), S. 39.

^[29] Die einzelnen Elemente werden im Rahmen der Einführung sukzessive näher erläutert.

^[30] Vgl. hierzu auch Pfohl, H.-C. (1997), S. 13ff.

^[31] Vgl. bspw. Ossadnik, W. (2003), S. 49.

^[32] Vgl. Schmölz, S. (2001), S. 3f.

^[33] Im Rahmen des Geschäftsstrukturmanagements wird versucht, ein Gleichgewicht zwischen kapitalintensiven, risikoreichen, zukünftig Erfolg versprechenden und gegenwärtig ertragsstarken, risikoarmen, langfristig weniger lukrativen Geschäftsfeldern zu schaffen. Siehe hierzu Kerstien, H. (1995), S. 21f.

^[34] Siehe Schmölz, S. (2001), S. 4.

^[35] Vgl. Kerstien, H. (1995), S. 21f.

^[36] Siehe Schmölz, S. (2001), S. 4.

^[37] Vgl. Kerstien, H. (1995), S. 21f.

^[38] Siehe Vettiger, T. (1996), S. 222.

^[39] Vgl. Weber, J. (2004), S. 311f.

^[40] Wild, J. (1974), S. 13.

^[41] Vgl. Horváth, P. (2003), S. 168f.

^[42] Arbeitskreis „Integrierte Unternehmensplanung“ der Schmalenbach-Gesellschaft – Deutsche Gesellschaft für Betriebswirtschaft e. V. (1991), S. 812.

^[43] Schmölz, S. (2001), S. 6.

^[44] Vgl. hierzu die Ausführungen in der Einführung in die Thematik.

^[45] Diese Phasen gelten generell sowohl für die strategische als auch für die operative Planung. Siehe hierzu Zapotocky, S. et al. (1984), S. 308.

^[46] Vgl. Horváth, P. (2003), S. 171 sowie Horváth, P. (2003), S. 195.

^[47] Vgl. hierzu Wild, J. (1982), S. 39f., Pfohl, H.-C. (1997), S. 61ff. oder Zapotocky, S. et al. (1984).

^[48] Wild, J. (1982), S. 18.

^[49] Vgl. die Ausführungen in der Einführung in die Thematik ab Seite 1ff.

^[50] Vgl. die Definition in Absatz 1.1.2 , Planung – integrativer Bestandteil des Controllings .

^[51] Die Erfolgssicherung und Effizienzsteigerung wird als zentrale Funktion der Planung angesehen, da alle weiteren Funktionen in dieser ersten Grundfunktion münden. Vgl. hierzu Arbeitskreis „Integrierte Unternehmensplanung“ der Schmalenbach-Gesellschaft – Deutsche Gesellschaft für Betriebswirtschaft e. V. (1991), S. 813.

^[52] Wild, J. (1982), S. 15.

^[53] Vgl. Wild, J. (1982), S. 15ff.

^[54] Der interessierte Leser sei an dieser Stelle bspw. an Pfohl, H.-C. (1997), S. 66ff. oder Wild, J. (1982), S. 18ff. verwiesen.

^[55] Vgl. Staehle, W. (1994), S. 515ff.

^[56] Vgl. Pfohl, H.-C. (1997), S. 66.

^[57] Vgl. Wild, J. (1982), S. 19.

^[58] Vgl. Pfohl, H.-C. (1997), S. 67.

^[59] Siehe bzgl. der Dimensionen der Planung insb. Vettiger, T. (1996), S. 207ff.

^[60] In der Literatur sind verschiedene weitere Planungsinhalte zu finden. Siehe hierzu insb. Wild, J. (1982), S.14. Der Autor ist jedoch der Meinung, dass die in den Quellen aufgeführten weiteren Planungsobjekte in den bereits genannten enthalten sind. So können insbesondere die geplanten Ergebnisse und Problemstellungen unter die Ziele und die Planerfüllungsträger unter die Ressourcen subsumiert werden. Die Planung von Prämissen wird als Voraussetzung bzw. integrierter Teilschritt der Planung angesehen.

^[61] Siehe hierzu Absatz 1.1.1 – Planungsprozesse als Controllinginstrument in Banken .

^[62] Verschiedene Quellen ordnen zwischen die strategische und operative Ebene zudem eine taktische. Diese weitergehende Differenzierung findet in der Praxis jedoch kaum Verwendung. Vgl. hierzu Arbeitskreis „Integrierte Unternehmensplanung“ der Schmalenbach-Gesellschaft – Deutsche Gesellschaft für Betriebswirtschaft e. V. (1991), S. 814.

^[63] Das Wort SWOT repräsentiert hierbei die Anfangsbuchstaben der englischen Begriffe Strength und Weaknesses als interne Aspekte sowie Opportunities und Threats als externe Aspekte der Unternehmung. Vgl. hierzu Schmölz, S. (2001), S. 5.

^[64] Vgl. hierzu Schmölz, S. (2001), S. 5.

^[65] Wild, J. (1982), S. 44.

^[66] Siehe hierzu Horváth, P. (2003), S. 173. Es werden in dieser Quelle verschiedene weitere Publikationen genannt, in der die gleiche Meinung vertreten wird.

^[67] Vgl. Vettiger, T. (1996), S. 218.

^[68] Vgl. Horváth, P. (2003), S. 173.

^[69] Eine übersichtliche Darstellung verschiedener Abweichungsursachen und Korrekturmaßnahmen findet der interessierte Leser in Coenenberg, A. et al. (1987), S. 117f.

^[70] Vgl. Coenenberg, A. et al. (1987), S. 118.

^[71] Vgl. Coenenberg, A. et al. (1987), S. 118.

^[72] Siehe hierzu auch Absatz 1.1.4 – Dimensionen der Planung . Bzgl. der inhaltlichen Ebene im Bezug auf die Kontrolle siehe bspw. Vettiger, T. (1996), S. 218.

^[73] Vgl. Vettiger, T. (1996), S. 208.

^[74] Wild, J. (1982), S. 153.

^[75] Vgl. Wandel, H.-U. (1992), S. 53ff.

^[76] Vgl. hierzu Vettiger, T. (1996), S. 58ff.

^[77] Vgl. hierzu bspw. Schmölz, S. (2001), S. 87

^[78] Vgl. Schmölz, S. (2001), S. 86ff.

^[79] Der Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht wurde 1974 von den Präsidenten der Zentralbanken gegründet. Zurzeit gelten die Regelungen des sog. Basel I, in denen insbesondere eine Eigenkapitalunterlegung von Krediten für Banken mit pauschal 8 % vorgeschrieben wird. Basel II soll voraussichtlich am 31.12 dieses Jahres in Kraft treten und verlangt eine auf das jeweilige Kreditrisiko abgestimmte Eigenkapitalhinterlegung, resultierend in wesentlich höherem Reglementierungsaufwand. Vgl. hierzu Siebert, A. (2002) sowie Moormann, J. (2004), S. 7ff.

^[80] Vgl. Pfaff, D. et al. (2005), S. 188ff.

^[81] Vgl. Vettiger, T. (1996), S. 48ff.

^[82] Kortzfleisch, G. v. (1959), S. 19.

^[83] Kortzfleisch, G. v. (1959), S. 19.

^[84] Vgl. Weber, J. (2004), S. 123.

^[85] Vgl. Vettiger, T. (1996), S. 43f.

^[86] Vgl. Weber, J. (2004), S. 126ff. Schierenbeck verwendet in diesem Zusammenhang den Begriff der Reizüberflutung. Durch diese werden entscheidende Informationen vom Entscheidungsträger nicht mehr wahrgenommen. Siehe hierzu Schierenbeck, H. et al. (1988), S. 15f.

^[87] Vgl. Weber, J. (2004), S. 127f. In gleicher Quelle wird auf Dörner, D. (1989), S. 151 – 155 verwiesen.

^[88] Horváth, P. (2003), S. 192.

^[89] Siehe hierzu Weber, J. (2004), S. 123.

^[90] Vgl. hierzu Funktionen der Planung im Abschnitt 1.1.3 .

^[91] Vgl. Bronner, R. (1989), Sp. 592ff.

^[92] Bronner, R. (1989), Sp. 595.

^[93] Bronner, R. (1989), Sp. 595.

^[94] Weber führt diesbezüglich an, dass der Mensch sein Welt- und Selbstbild nur langsam ändert, auch wenn abweichende Erkenntnisse vorliegen. Vgl. hierzu Weber, J. (2004), S. 123.

^[95] Vgl. Bronner, R. (1989), Sp. 595ff.

^[96] Vgl. hierzu Arbeitskreis „Integrierte Unternehmensplanung“ der Schmalenbach-Gesellschaft – Deutsche Gesellschaft für Betriebswirtschaft e. V. (1991), S. 816ff.

^[97] Siehe hierzu die einleitenden Ausführungen dieses Kapitels bezüglich der kognitiven Fähigkeiten von Menschen.

^[98] Vgl. insb. die einleitenden Ausführungen.

^[99] Vgl. Horváth, P. (2003), S. 290.

^[100] Vgl. Nareyek, A. (1995), S. 2. Horváth führt hierbei insbesondere die erhöhten Koordinationsanstrengungen an. Vgl. Horváth, P. (2003), S. 171.

^[101] Rachlin beschreibt dieses Problem bspw. im Rahmen der Budgetplanung. Siehe hierzu Rachlin, R. (2001), S. 21.

^[102] Leimer, H. (1990), S. 15ff. Hervorhebungen durch den Verfasser geändert.

^[103] Vgl. Horváth, P. (2003), S. 290.

^[104] Vgl. Vettiger, T. (1996), S. 217.

^[105] Siehe hierzu bspw. Horváth, P. (2003), S. 290.

^[106] Vgl. Szyperski, N. (1973), S. 26.

^[107] Vgl. hierzu bspw. Horváth, P. (2003), S. 248ff. oder Kerstien, H. (1995), S. 24f.

^[108] Vgl. Weber, J. (2004), S. 137.

^[109] Schierenbeck, H. et al. (1988), S. 13.

^[110] Vgl. Dahnken et al. (2005). Bezüglich der Bedeutung von Data Warehouse und OLAP siehe auch Weber, J. (2004), S. 135ff.

^[111] Vgl. Dahnken et al. (2005). Einen sehr guten Überblick über bestehende Planungssoftware bietet Klein und Scholl in Klein, R. (2004). Eine aktuelle Übersicht ist auch kostenfrei im Internet unter http://www.decisionweb.de/PuE/ erhältlich.

^[112] Vgl. Horváth, P. (2003), S. 197.

^[113] Vgl. Horváth, P. (2003), S. 196.

^[114] Vgl. hierzu Dahnken et al. (2005). Dahnken et al., aber auch andere Autoren, prognostizieren jedoch eine stärkere Verbreitung von Software auch im strategischen Bereich. Hierbei gewinnen neben der Finanzplanung auch Planungen im Rahmen der Balanced Scorecard immer größere Bedeutung.

^[115] Dahnken et al. (2005).