Die Gesundheitsversorgung ist weltweit einem hohen Druck ausgesetzt, sodass die nationalen Gesundheitssysteme vieler Länder zunehmend der Reformen bedürfen, um die nächsten Jahre überleben zu können. Das zu Grunde liegende Problem besteht in der Befriedigung der steigenden Nachfrage der Bevölkerung mit mangelnden finanziellen Ressourcen. Der Anspruch nach Wirtschaftlichkeit und Qualität zwingt das Gesundheitswesen dazu marktwirtschaftliche und qualitätsgeleitete Prozesse zu installieren. Für die Krankenhäuser bedeutet das die Notwendigkeit der Anwendung von betriebswirtschaftlichen Methoden. Durch die Einführung der Diagnosis Related Groups (DRG`s), den Regelungen des Krankenhausentgeltgesetzes (KHEntgG), dem wachsenden medizinischen Fortschritt sowie den demografischen Veränderungen der Bevölkerungsstruktur werden neue quantitative und qualitative Anforderungen an die Krankenhäuser gestellt. Der wirtschaftliche Erfolg hängt somit von einem effektiven und effizienten Prozessmanagement ab. Aus diesen Gründen werden strategische Ziele, strukturelle Veränderungen der Aufbau- und Ablauforganisation, operative Entscheidungen sowie die Erfolgskontrolle dessen mehr und mehr zu einer Existenzfrage. Es gilt herkömmliche Verwaltungsmethoden und zukunftsfähige Managementinstrumente mit Hilfe eines Führungskonzeptes zu vereinen. Das Konzept der Balanced Scorecard (BSC) wird von seinen Erfindern Robert S. Kaplan und David P. Norton als auf den Umsetzungsprozess fokussiertes, strategisches Führungs- und Steuerungsinstrument propagiert (vgl. Brinkmann 2003: 947), das Produktivität und Solidarität angleichen und das Management auf eine langfristige Wertschöpfung ausrichten kann. In führenden Wirtschaftsunternehmen findet diese Methode bereits seit ca. sieben Jahren Anwendung. So stellt sich die Frage, ob sie auch für Krankenhäuser geeignet ist, die bevorstehenden Veränderungen Erfolg versprechend anzugehen. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich deshalb mit der Praxistauglichkeit bzw. der Eignung der Balanced Scorecard für die Belange deutscher Krankenhäuser. Zunächst wird das „Unternehmen“ Krankenhaus anhand seiner spezifischen Strukturen dargestellt. Im weiteren Verlauf werden die theoretischen Grundlagen der BSC erläutert und der potentielle Einsatz im Krankenhaus näher betrachtet. Hierbei sollen sowohl das Konzept einer BSC als auch Möglichkeiten zur Umsetzung dieses Instrumentes vermittelt werden. Abschließend erfolgt eine kritische Betrachtung.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Das „Unternehmen“ Krankenhaus
3 Das Konzept der Balanced Scorecard
3.1 Grundlagen der Balanced Scorecard
3.2 Die Einordnung der Balanced Scorecard als Kennzahlensystem
3.3 Die Balanced Scorecard als Managementsystem
3.4 Der Entwicklungsprozess
4 Einsatz der Balanced Scorecard im Krankenhaus
4.1 Überblick
4.2 Klärung strategischer Grundlagen
4.3 Konstruktion eines organisatorischen Rahmens
4.4 Entwicklung einer Balanced Scorecard
4.4.1 Sozialperspektive
4.4.2 Kundenperspektive
4.4.3 Prozessperspektive
4.4.4 Innovationsperspektive
4.4.5 Finanzperspektive
4.5 Roll-out und Implementierung
4.6 Sicherstellung eines kontinuierlichen BSC-Einsatzes
5 Fazit
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht die Praxistauglichkeit und Eignung der Balanced Scorecard (BSC) als strategisches Führungs- und Steuerungsinstrument für deutsche Krankenhäuser, um diesen bei der Bewältigung steigender qualitativer und quantitativer Anforderungen in einem komplexen Umfeld zu unterstützen.
- Spezifische Charakteristika und Komplexität des „Unternehmens“ Krankenhaus
- Theoretische Grundlagen und Funktionsweise der Balanced Scorecard
- Adaption des BSC-Konzepts auf die Besonderheiten des Gesundheitswesens
- Entwicklung und Implementierungsschritte einer BSC in der Krankenhauspraxis
- Bewältigung organisatorischer und kultureller Barrieren bei der Einführung
Auszug aus dem Buch
4.4.1 Sozialperspektive
Innerhalb der Sozialperspektive stehen neben der Behandlung von Gesundheitsproblemen der Erwerb und die Erweiterung eines sozialen Konsens im Vordergrund. „Die Genehmigung der Gemeinschaft, der die Einrichtung angehört, bildet ein strategisches Asset im mittel- und langfristigen Planungshorizont“ (Greulich et al. 2002: 70). Durch den Versorgungsauftrag erhält das Krankenhaus die Möglichkeit sich sozial zu positionieren. Die festzulegenden Ziele und die daraus zu identifizierenden Kennzahlen müssen auf sozialer Effektivität und Genehmigung basieren, um die Ergebnisse der strategischen Maßnahmen erfassen zu können.
Als mögliche Kennzahlen kommen hierbei die Gerechtigkeit beim Zutritt zu Krankenhausleistungen und der Deckungsgrad des Krankenhausangebotes in Betracht. Je besser das Leistungsangebot eines Krankenhauses ist, desto eher kann das soziale Ansehen verbessert werden. Die Strategien hängen folglich von der Erreichung der sozialen Ziele ab. Aus diesem Grund werden primär die sozialen Ziele festgelegt, um dann die Ziele und die strategischen Maßnahmen für die anderen Perspektiven zu bestimmen.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Arbeit führt in den hohen Anpassungsdruck auf das Gesundheitswesen ein und stellt die Relevanz der Balanced Scorecard als Instrument zur strategischen Steuerung im Krankenhaus vor.
2 Das „Unternehmen“ Krankenhaus: Dieses Kapitel beleuchtet die spezifische Komplexität von Krankenhäusern, insbesondere die hohe Arbeitsteiligkeit und dezentrale Entscheidungsstrukturen.
3 Das Konzept der Balanced Scorecard: Hier werden die theoretischen Grundlagen der BSC als mehrdimensionales Managementsystem und ihr Entwicklungsprozess erläutert.
4 Einsatz der Balanced Scorecard im Krankenhaus: Dieser Hauptteil beschreibt die notwendige Modifikation des BSC-Schemas für Krankenhäuser, inklusive der fünf Perspektiven und der praktischen Umsetzungsschritte.
5 Fazit: Das Fazit bekräftigt, dass die BSC auch für Krankenhäuser ein wertvolles Instrument zur strategischen Ausrichtung darstellt, sofern die spezifischen Barrieren bei der Implementierung adressiert werden.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, Krankenhausmanagement, Controlling, Strategieumsetzung, Kennzahlensystem, Sozialperspektive, Kundenperspektive, Prozessoptimierung, Innovationsperspektive, Finanzperspektive, Gesundheitswesen, Diagnose Related Groups, Managementinstrument, Strategische Planung, Prozessmanagement.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert die Übertragbarkeit der Balanced Scorecard (BSC) als Managementinstrument auf den Krankenhaussektor zur Bewältigung strategischer Herausforderungen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Felder sind die Anpassung strategischer Steuerungssysteme, die Besonderheiten der Krankenhausstruktur, die Definition von Perspektiven (Sozial-, Kunden-, Prozess-, Innovations- und Finanzperspektive) sowie die praktische Implementierung.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist es, aufzuzeigen, wie Krankenhäuser mithilfe der BSC trotz gesetzlicher Restriktionen ihre strategischen Ziele besser planen, steuern und kommunizieren können.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es handelt sich um eine Literaturanalyse, die bestehende theoretische Modelle der BSC auf die Anforderungen des Krankenhausmanagements bezieht.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil befasst sich detailliert mit der Anpassung des BSC-Modells an das Krankenhaus, inklusive der Festlegung spezifischer Kennzahlen für die unterschiedlichen Unternehmensperspektiven und den Prozess des Roll-outs.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit ist durch Begriffe wie Balanced Scorecard, Krankenhausmanagement, Strategieumsetzung, Kennzahlen und Leistungssteuerung charakterisiert.
Warum wird die Sozialperspektive als Leitperspektive definiert?
Da Krankenhäuser primär einen gesellschaftlichen und solidarischen Auftrag erfüllen und nicht primär gewinnorientiert wie Wirtschaftsbetriebe handeln, steht der soziale Aspekt an erster Stelle.
Welche Barrieren bei der Einführung einer BSC werden genannt?
Die Arbeit identifiziert Barrieren in den Bereichen Vision und Strategie, Mensch (fehlende ökonomische Ausbildung der Akteure), Umsetzungsprozesse sowie organisationales Lernen.
- Quote paper
- Heike Homburger (Author), 2006, Die Balanced Scorecard im Krankenhaus, Munich, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/66507
