I VORWORT
II ABSTRACT
III SUMMARY
V ABBILDUNGSVERZEICHNIS
VI TABELLENVERZEICHNIS
VII ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
1 EINLEITUNG
2 DIE ORIENTIERUNG DER UNTERNEHMEN
2.1 FACILITY MANAGEMENT UND OUTSOURCING
2.2 DIE STRATEGIE UND IHRE ANWENDUNG
3 DIE OUTSOURCING-POSITIONIERUNG
3.1 SCHLÜSSELWÖRTER UM OUTSOURCING
3.2 ZIELE UM OUTSOURCING
3.3 OUTSOURCING-MÖGLICHKEITEN IM FACILITY MANAGEMENT
4 DIE WELT DER VERTRÄGE
4.1 THEORIEN DER NEUEN INSITITUTIONENÖKONOMIE - GRUNDLAGEN DER VERTRAGSGESTALTUNG
4.1.1 INTERNE ORGANISATIONSLÖSUNGEN
4.1.1.1 DEZENTRALE ORGANISATIONSLÖSUNGEN
4.1.1.2 ZENTRALE ORGANISATIONSLÖSUNG
4.1.1.3 MISCHFORMEN
4.1.2 DER OUTSOURCING-PROZESS BEI FREMDVERGABE
4.1.3 ABSICHERUNG VERTRAGLICHER REGELUNGEN
4.2 FAKTORSPEZIFITÄT, TRANSAKTIONSHÄUFIGKEIT UND KOORDINATIONSSTRUKTUREN
4.2.1 DIE „FUNDAMENTALE TRANSFORMATION“
4.2.2 VERTRAGSGRUNDSÄTZE UND FAKTORSPEZIFITÄT
4.2.3 KRITIK DER TRANSAKTIONSKOSTENTHEORIE
4.3 DIE PRINCIPAL-AGENT-THEORIE
4.3.1 KONTRAKTRISIKEN FÜR PRINZIPAL UND AGENT
4.3.2 KRITIK DER PRINZIPAL-AGENT-THEORIE
5 OUTSOURCING-FORMEN
5.1 INTERNES OUTSOURCING
5.1.1 CENTER-LÖSUNGEN
5.1.1.1 PROFIT-CENTER
5.1.1.2 COST-CENTER
5.1.1.3 INVESTMENT-CENTER
5.1.2 TOCHTERGESELLSCHAFT
5.1.3 BETEILIGUNGSGESELLSCHAFT
5.1.4 JOINT VENTURES
5.2 EXTERNES OUTSOURCING - MANAGEMENT-BUY-OUT
5.3 INTERNES VS. EXTERNES OUTSOURCING
6 DIE GLOBALE BETRACHTUNG DES SOURCINGS
6.1 INSOURCING
6.2 BACKSOURCING
6.3 OFFSHORE SOURCING VS. NEARSHORE SOURCING
6.4 TOTALES INSOURCING - SELEKTIVES SOURCING - TOTALES OUTSOURCING
6.5 VALUE-ADDED OUTSOURCING
6.6 CO-SOURCING
6.7 TRANSITIONAL OUTSOURCING
6.8 MULTI SOURCING VS. SINGLE SOURCING
7 AUSBLICK
8 SCHLUSSWORT
VIII ANHANG
IX LITERATUR- UND QUELLENVERZEICHNIS
X INDEX
In Deutschland ist ein neuer Trend zu erkennen: Die räumen in ihrem innerbetrieblichen Chaos auf! Die deutsche Politik und das wirtschaftliche Wachstum zwingen sie regelrecht, die eigenen Einnahmen und Ausgaben genau unter die Lupe zu nehmen, um Ein- sparungen vornehmen zu können. Ein wichtiger Blickpunkt ist hierbei das Facility Management, welches hohe Kosten bezüglich der Verwal- tung verursacht. Um das Kerngeschäft von möglichst vielen unnöti- gen Zusatzbelastungen zu befreien und atmen zu lassen, nutzen viele Unternehmen „Outsourcing“. Die zunehmende Projektorientierung verleitet zu kurzfristigen und kostengünstigen Lösungsmöglichkeiten, die wagnisarm durch Outsourcing-Strategien realisiert werden kön- nen. Diese wissenschaftliche Arbeit stellt viele Möglichkeiten von Out- sourcing-Strategien in Diskussion mit den Theorien der Neuen Institu- tionenökonomie vor. Eine wesentliche Rolle spielt dabei die Vertrags- gestaltung. Der Inhalt dieses Werkes trägt primär einen informellen Charakter und präsentiert keine Musterverträge oder Gebrauchsan- weisungen. Jede Unternehmenssituation ist unterschiedlich und Lö- sungsvorschläge diesbezüglich sind nicht zu pauschalisieren. Aufgrund des vorgegebenen Umfangs wurde die juristische Sichtweise außer Acht gelassen. Für Rechtsfragen sollte man das „RdW“ [Das Recht der Wirtschaft (2002), Outsourcing] bzw. „Betriebs Berater“ [z.B. Robert Weimar (2003), Subunternehmervertrag, Ousourcing- vertrag] in Anspruch nehmen.
Ein besonderer Dank gilt dem Mitarbeiter M.B. des DaimlerChrysler- Werkes Mannheim, dem Technischen Leiter des Zentrums für Mikro- und Nanotechnologie der Technischen Universität Ilmenau - Torsten Sändig - sowie der freundlichen Betreuung durch den Erstprüfer - Prof. Dr. Matthias Maier - und die Zweitprüferin - Dipl. -Kultur- wissenschaftlerin [Medien] Karina Preiß -. Außerdem gebührt aufrich- tiger Dank den Korrekturlesern für objektive Kritik und moralische Unterstützung während der Erstellungsphase dieser Bachelorarbeit.
Diese wissenschaftliche Arbeit beschäftigt sich mit dem Thema „Out- sourcing-Strategien im Facility Management“. Der Inhalt bezweckt eine Darstellung vieler Outsourcing-Strategien, die besonders im Be- reich der Immobilienverwaltung eingesetzt werden. Dabei wird auf Theorien der Neuen Institutionenökonomie eingegangen und Beispiele erläutert, wie Transaktionskosten und Agency-Kosten minimiert wer- den können. Die Untersuchung von Outsourcing-Strategien erfolgt unter der Betrachtung von Kosten, Personal, Know-How und einigen anderen Aspekten.
Diese Arbeit trägt einen informellen Charakter. Sie präsentiert Vor-
und Nachteile von diversen Outsourcing-Strategien und stellt Assozia- tionen zur Komplexität des Facility Managements dar. Das Ergebnis der Betrachtung weist viele Möglichkeiten auf, in denen Outsourcing im Facility Management angewandt werden kann. Anderseits zeigt die Bearbeitung auch, dass häufig innerbetriebliche und personaltechni- sche Probleme auftreten können. Hierbei wird anhand von Beispielen aus der Praxis erläutert, wer letztendlich von den Kosteneinsparungen profitiert. Zusätzlich wird die Begriffswelt um Outsourcing global be- trachtet und einige Alternativen zu Outsourcing dargestellt.
This scientific thesis deals with the subject "Outsourcing Strategies in the field of Facility Management". A special focus is set on outsourcing strategies for realty management. Furthermore the theories of the New Institutional Economy are examined and some examples show, how to minimize the transactional costs and the agency costs. The analysis of outsourcing strategies focuses the costs, the labour, the know-how and some other aspects.
This thesis has an informal character. It shows the advantages and disadvantages of some outsourcing strategies and illustrates the intri- cacy of facility management. As a result, many possibilities for out- sourcing in the field of facility management are shown. On the other hand it turns out, that there are many intra-enterprise and laboural problems to be considered. In this connection some practical exam- ples show, who finally benefits from the cost minimizations. Addition- ally the vocabulary of outsourcing is examined and explained. And last but not least some alternative options to outsourcing are pointed out.
Abb. 1: Multidimensionalität des Sourcings der DB: Betrachtung Outsourcing
Abb. 2: Begriffe um Outsourcing
Abb. 3: Konzentration auf das Kerngeschäft durch Fremdbezug
Abb. 4: Kostenreduktion durch Outsourcing anhand des Beispiels „Lufthansa“
Abb. 5: Dezentrale Organisationslösung bei Aufspaltung der Immobilienfunktion
Abb. 6: Dezentrale Organisationslösung bei Zusammenfassung der Immobilienfunktion
Abb. 7: Vollumfängliche Zentrale Organisationslösung der Immobilienfunktion
Abb. 8: Zentrale Organisationslösung bei Teilumfänglicher Dezentralisation
Abb. 9: Organisatorische Marktlösung im Immobilienmanagement
Abb. 10: Outsourcing-Strategien in Abhängigkeit der Spezifität
Abb. 11: Zentrum für Mikro- & Nanotechnologien der TU Ilmenau
Abb. 12: Ansicht: schräges Glasdach des ZMN der TUI
Abb. 13: Modellansicht: Glasdachschräge des ZMN
Abb. 14: Innenansicht des ZMN
Abb. 15: Außenansicht: Glaspyramide des Louvre
Abb. 16: Innenansicht: Glaspyramide des Louvre
Abb. 17: Außenansicht: Messehalle Leipzig - Eingangsbereich
Abb. 18: Innenansicht: Messehalle Leipzig - Eingangsbereich
Abb. 19: Struktur eines Problems mit Adverser Selektion
Abb. 20: Zeitliche Struktur des klassischen Prinzipal-Agenten-Problems mit moralischen Wagnissen
Abb. 21: Struktur eines Problems mit Signalgebung
Abb. 22: Multidimensionalität von Sourcing: Betrachtung „Finanzielle Abhängigkeit“
Abb. 23: Multidimensionalität von Sourcing: globale Betrachtung
Abb. 24: Ausschnitt eines Arktikels der internen Zeitschrift „Stoßstange“: Insourcing & Outsourcing
Abb. 25: Ausschnitt eines Arktikels der internen Zeitschrift „Stoßstange“: Beispiel „Offshore Sourcing“
Abb. 26: Darstellung der Untereinheiten des FM
Tab. 1: Zusammenhänge Faktorspezifität, Transaktionshäufigkeit und Koordinationsstruktur
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Das Thema „Outsourcing“ ist seit vielen Jahren auch in Deutschland kein Fremdwort mehr. Der aktuelle Trend zeigt immer häufiger den Einsatz von Fremdvergabe, insbesondere zunehmend in den Berei- chen der Immobilienverwaltung. Bereits vor vielen Jahren sind einfa- che Strategien für Outsourcing definiert worden, in der Praxis findet man jedoch kaum eine realisierte eindeutige Form von „Outsourcing- Strategien“.
Diese wissenschaftliche Arbeit beschäftigt sich deshalb mit Outsour- cing-Strategien und all seinen Facetten und Möglichkeiten. In den ersten Kapiteln werden die Themen Outsourcing und Facility Management betrachtet sowie drei wegweisende Strategien des Out- sourcings dargelegt. Eine ausführliche Darstellung von Theorien der Neuen Institutionenökonomie als Grundlage der Vertragsgestaltung erfolgt in den nachstehenden Gliederungspunkten. Hier werden schon einige Strategiegrundsätze erläutert, die für eine wirtschaftlich erfolg- reiche Inanspruchnahme des Outsourcings erforderlich sind. Hierbei wurde die juristische Betrachtung des Outsourcing-Vertrages außer Acht gelassen, da der Bearbeitungsumfang ein neues eigenständiges Thema umfassen würde und Musterverträge nur unternehmensspezi- fisch hergestellt werden können.
Anhand einiger Praxisbeispiele sowie Interviews wird verdeutlicht, dass Lehrsätze oft nur die Management-Seite eines Unternehmens beleuchten und die personaltechnische Stellung außer Acht lassen. Die letzten Kapitel beschäftigen sich mit strategischen Alternativen zur Fremdvergabe sowie mit der Tiefe des Outsourcings. Die abschließenden Untergliederungen präsentieren einen kurzen Ausblick für die nächsten Jahre sowie ein zusammenfassendes Schlusswort.
In den letzten 40 Jahren mussten alle Unternehmen, die am Markt bestehen bleiben wollten, ihre Ziele dem zeitlichen Wandel anpassen. Geleitet wurden diese Ziele von der strategischen Aufgabe, also der langfristigen Erfolgs- und Bestandssicherung sowie von der operativen Aufgabe, der kurzfristigen Ergebnisorientierung. 1960 bis 1980 bemühten sich die Unternehmen um eine allgemeine Kostenoptimierung durch die Reduzierung von Fertigungszeiten und durch die Optimierung der Anlageninvestitionen.
Ab 1980 sättigte sich der Markt. Als Folge dessen stiegen die Löhne und Nebenkosten an. Um am Markt präsent bleiben zu können, muss- ten sich die Unternehmen um stetige Qualitätsverbesserungen und Verkürzungen der Lieferzeiten sowie um optimale Prozessabläufe be- mühen. 1988 wurde Basel I ins Leben gerufen. Demnach wurden die Kreditnehmer, die genügend am Markt vertreten waren, in drei Klas- sen geteilt: der Öffentliche Kreditnehmer durfte 0% EK einbringen, Kreditinstitute wurden mit 20% EK gewichtet und die übrigen Kredit- nehmer mussten 80% EK darlegen können. Nach dem Mauerfall 1989 erlebte die Baubranche einen Bauboom, der jedoch auch viele Unter- nehmen bis heute in Insolvenz getrieben hatte. Die Folgen waren größere Bankenzusammenbrüche sowie unterschiedliche Niveaus hin- sichtlich der Eigenkapitalausstattung der Kreditinstitute in den ver- schiedenen Ländern. 2003 wurde Basel I von Basel II als Neue Basler Eigenkapitalvereinbarung abgelöst. Diese Konsequenz brachte große Unruhen nach Deutschland, denn nach der Einführung von Basel II verschärfte sich der Klassenunterschied in dem Überlebenskampf der klein- und mittelständischen Unternehmen. Basel II erfordert von dem Öffentlichen Kreditnehmer eine 8%-ige Eigenkapitalunterlegung sowie eine zusätzliche Risikoeinstufung durch ein sog. Rating. Für die klein- bzw. mittelständischen Unternehmen bedeutet dies un- ter Nachweis einer sehr guten Bonität eine 20%ige Gewichtung; bei mangelhafter Bonität jedoch eine 120%-ige Eigenkapitalunterlegung.1 Für kreditsuchende Firmen bedeutete diese Umstellung, dass sie ihre Unternehmenssituation und die voraussichtliche zukünftige wirt- schaftliche Entwicklung des Unternehmens transparent machen mussten, wenn sie nicht unnötig höhere Zinsen zahlen wollten. Zu- kunftsorientierte Faktoren, z.B. konjunkturelle Trends, und qualitative Faktoren, z.B. Managementqualitäten, werden beim Rating noch stär- ker gewichtet. Aus diesem Grund fühlen sich die Firmen verpflichtet, durch mehr Eigeninitiative und mit einem aktiven Management die eigene Bonität zu stärken, um eine bessere Kreditwürdigkeit zu er- langen.2
Viele Unternehmen ziehen als ersten Schritt zur Transparenz eine Personalkostenanalyse heran, um dann stupide Kürzungen im Personalbereich vornehmen zu können. Eine wesentlich effektivere Alternative ist eine Analyse der Immobilienbestände.
Die Deutsche Bahn AG beispielsweise hatte lange keinen Überblick darüber, wie viele Immobilien sie überhaupt besitzt. Auf lange Sicht wurde dies sehr teuer, denn Immobilienbestände verursachen neben den Faktoren Personal und Management die höchsten Kosten. Da sich die DB AG dessen nicht bewusst war, wurde natürlich auch nicht pri- mär in dem Immobilienmanagement und den Flächenbedarfsressour- cen eingespart, sondern an Personalkosten. Erst als Basel II im Ge- spräch war, wurde eine Bestandsanalyse in Auftrag gegeben, die durch eine Kostenaufschlüsselung unglaubliche Einsparungsmöglich- keiten aufdeckte. Dementsprechend konnten die Immobilien verkauft, restauriert, abgerissen oder neu- bzw. umgenutzt werden. Immobilienverwaltung, bzw. „Facility Management“ ist in der heutigen Zeit kein Fremdwort mehr und doch fehlt häufig die Klarheit und Durchdringbarkeit, die den Inhalt dieses Begriffes versimpeln.
Facilities sind nicht nur Immobilien, sondern können auch Liegen schaften, Einrichtungen, Außenanlagen, Gebäudetechnik und Gebäu- deautomationen darstellen. Management bedeutet nicht nur Verwal- ten im Allgemeinen, sondern im Spezifischen auch Planen, Realisie- ren, Steuern, Kontrollieren und Rechtfertigen. Die Symbiose aus Faci- lities und Management erzeugt komplexe Prozesse, die Bewirtschaf- tung, Handhabung, Unterhaltung und Verwaltung nach sich ziehen.3 Anhang 1 stellt die Struktur des Facility Managements dar. Es wird hauptsächlich in das Strategische FM und das Operative FM eingeteilt. Für Outsourcing-Strategien kommt vorrangig das Operative FM in Frage. Das Strategische FM bezieht sich eher auf den Lebenszyklus eines Gebäudes - von der Entwicklungsplanung über die Projektent- wicklung und das Projektmanagement bis hin zu dem betrieblichen Controlling. Die Operative Seite des FM betrachtet Immobilienverwal- tung eher in mikroskopischen Abteilungen: der kaufmännische, infra- strukturelle, technische Bereich sowie das Flächenmanagement. Betrachtet man die Komplexität des Operativen Facility Managements ist es schwer zu glauben, dass manche Unternehmen dies gegenwär- tig neben ihrem Kerngeschäft noch alles selbst bewältigen können oder wollen.
Die DB AG hat die Verwaltung ihrer Immobilienbestände komplett in die Hände von Facility Managern gegeben und konnte somit wieder aus ihren Ressourcen schöpfen, Kosten sparen und gleichzeitig Gewinne in das Kerngeschäft refinanzieren.
Für diese intelligente Problemlösung, die bei der DB AG sicherlich durch die deutsche Politik erzwungen wurde, benutzt man im Engli- schen das Kunstwort „Outsourcing“. Der Begriff wurde aus den Wor- ten „Outside Ressource Using“ kreiert. Dieser Trend zur Neuorganisa- tion von Wertschöpfungsketten, insbesondere im Bereich des Facility Managements, bedeutet grundlegend die vertraglich gestützte Beauftragung eines externen Dienstleisters mit internen Aufgaben. Hinsichtlich Facility Management assoziiert man hierbei die Fremdvergabe bzw. Ausgründung von Leistungen des Gebäudemanagements an externe Dienstleister, um Kosteneinsparungen vorzunehmen bzw. um sich auf das Kerngeschäft konzentrieren zu können4 Auch kleinere Unternehmen stellen heutzutage die Verwaltung ihrer Anlagen immer öfter in den Dienst von Facility Managern. Hierbei handelt es sich jedoch meistens um Teilbereiche der Immobilienver- waltung, die ausgelagert werden. Diese Teilbereiche stellen z.B. die Dienstleistungen „Reinigung“ oder „Elektrizität“ dar. Zum einen wird geringfügiges Spezialwissen benötigt, tägliches „Saubermachen“ er- fordert aber einen intensiven Arbeitsaufwand. Zum anderen sind die Aufgabenbereiche zwar komplex, allerdings nur geringfügig arbeitsin- tensiv, wie es z.B. bei der jährlichen Überprüfung und Wartung der Technik der Fall ist.5
Das Wort „Strategie“ findet heutzutage alltägliche Verwendung in der Geschäftswelt. Eine Strategie - griechisch „strategia“ (Alleinherr- schaft) bzw. „stratos“ (Armee) und „-ag“ (leiten, führen) - wird häu- fig in Verbindung mit einer bestimmten Taktik gebracht. Hierbei rich- tet sich eine Strategie allerdings immer auf die Planung eines lang- fristigen Zieles und die Taktik auf einen kurzfristigen Entwurf hin- sichtlich der Gesamtplanung. Festgesetzte Strategien werden durch eine konsequente Durchführung erfolgreich und sind nur unter Um- ständen und mit großem Kostenaufwand zu korrigieren.6Ökonomi- sche Gegner nutzen jedoch nicht die taktische Kriegskunst zur Ver- nichtung, viel mehr ist ihr „…nichtmilitärisches Strategieziel […] die Koexistenz mehrerer Firmen im Wettbewerb.“7Auch bezogen auf „Outsourcing“ müssen Strategien vereinfacht formulierte, feste und langfristige Ziele enthalten. Weiterhin sollte besonders die Konkur- renzsituation des globalen Marktes studiert sowie mit gleichen An- strengungen eine objektive Bewertung der eigenen Ressourcen voll- zogen werden. Das strategische Erfolgsrezept ist natürlich erst voll- kommen, wenn eine effektive Umsetzung erfolgt ist. All diese Prinzipien für eine erfolgreiche Strategie dienen ebenfalls als Analysepunk- te in dem eigenen Unternehmen. Die Strategie dient als Mittler zw. dem internen Unternehmen und der externen Umgebung.8Somit müssen die „…internen Ressourcen […] mit den äußeren Möglichkei- ten und Faktoren immer wieder dynamisch in Einklang gebracht wer- den…“.9Außerdem ist es wichtig, dass auch „…das Management flexi- bel reagiert…“.10
Gründe für eine Entwicklung von Outsourcing-Strategien sind z.B. die gestiegenen Anforderungen der Globalisierung sowie der steigende Kostendruck im Inland. Schon 1993 erläuterten PICOT und MAIER in dem Werk „Analyse- und Gestaltungskonzepte für das Outsourcing der betrieblichen Informationsverarbeitung“ drei grundsätzliche Stra- tegien, welche Lösungsansätze bieten sollten, um den Anforderungen gerecht zu werden.
Diese Strategien wurden als „Standardisierungsstrategie“, „Differenzierungs- und Innovationsstrategie“11veröffentlicht und sollen folglich kurz erläutert werden:
Die Standardisierungsstrategie beinhaltet den Fremdbezug von Standarddienstleistungen, d.h. regelmäßig ablaufenden Dienstleiszifität.12Reinigungsdienste, Catering oder Sicherheitsdienste gehören beispielsweise zu standardisierten Aufgabenbereichen des Facility Managements.
Die Differenzierungsstrategie stellt genau das Gegenteil der Standardisierungsstrategie dar.13Bezogen auf das Facility Management besteht hierbei die Möglichkeit, FM - Teilbereiche oder gar die komplette FM - Abteilung auszulagern.
Die Innovationsstrategie präsentiert die Goldene Mitte der beiden zuvor genannten Strategien. Die Unternehmen nutzen den Fremdbe- zug gegen interne teilfachspezifische Unkenntnis bzw. für benötigte Spezial-Technologien. Dabei profitieren sie automatisch von der Prob- lem- bzw. Risikoverlagerung auf die externen Dienstleister.14Die Glaspyramide des Louvre bietet hierbei ein gute Beispiel: für die Rei- nigung der pyramidenförmigen Glasfläche wird eine automatisierte Reinigungsmaschinen benötigt.
Die von PICOT und MAIER formulierten Strategien bilden die Basis für die Evolution, die Outsourcing-Strategien bis heute in das Jahr 2005 vollzogen haben. Auch wenn die Informations- und Kommunikationstechnik (IuK) die Bereiche darstellen, die am häufigsten externalisiert werden, versucht sich die heutige Wirtschaft immer wieder in neuen Branchen. Facility Management bietet hierzu - besonders in der operativen Partitionierung (siehe Anh.1) - ein komplexes Spektrum an Möglichkeiten der Fremdvergabe.
Strategien werden im Outsourcing kaum noch so eindeutig benannt, wie es PICOT und MAIER taten. Mit der gewachsenen Begriffswelt bzgl. des Outsourcings evolutionierten ebenfalls die zugehörigen Out- sourcing-Strategien. Bei jeder Entscheidung zu Fremdvergabe ver sucht das Management des Unternehmens strategisch vorzugehen, bzw. eine Outsourcing-Strategie zu verfolgen.
Outsourcing ist ein großer Oberbegriff, zeitlos und immer aktuell.15Im Prinzip lässt sich alles „outsourcen“ und zu fast jeder Zeit - egal ob wir politisch gesehen gerade einen wirtschaftlichen Aufschwung oder eine Rezession zu verzeichnen haben. Gegenwärtig wird auch in Deutschland der Begriff „Outsourcing“, welcher schon 199616als das Unwort des Jahres bezeichnet wurde, akzeptiert.
Häufig stellen sich die Unternehmen nicht mehr die Frage, ob sie out- sourcen sollten, sondern wie. Der Oberbegriff „Outsourcing“ wird oft synonym zu dem Begriff „Sourcing“ benutzt. Unter dem Wort „Sour- cing“ wird die Beschaffung von Dienstleistungen bzw. Produkten ver- standen.17
Die folgende Abbildung 1 zeigt die Komplexität der Anwendbarkeit von Outsourcing.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Multidimensionalität des Sourcings der DB: Betrachtung Outsourcing18
Je nach Gesichtspunkt (Standort, Finanzielle Abhängigkeit, usw.) las- sen sich verschiedene Formen von Outsourcing anwenden. Der rote Kreis umfasst das „echte“ Outsourcing, welches HELLERFORTH be- reits als Fremdvergabe von Leistungen definierte.19Unter Betrachtung zeitlicher Aspekte handelt es sich hierbei meistens um langfristige strategische Entscheidungen. Kapitel 6 wird sich noch dem globalen Überblick über die weiteren Aspekte des Sourcings widmen.
Die Literatur diversifiziert von dem „echten“ Outsourcing noch einige Begriffe, die in der folgenden Abbildung dargestellt werden: Ausgliederung, Ausgründung, Contracting und Outtasking.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Begriffe um Outsourcing20
Eine Ausgliederung wird bei rechtlich unselbständigen Abteilungen eines Betriebes vollzogen, welche zu einem fortan rechtlich selbst- ständigen Unternehmen an dem wirtschaftlichen Markt agieren. Unter einer Ausgründung versteht man die Entnahme eines Teilbetriebes aus dem Unternehmen. Hierbei wird eine neue Gesellschaft gegründet und in den ausgelagerten Teil wiederum integriert. Contracting steht für „Vertragsschließung“.21Im Zusammenhang mit Outsourcing be- deutet dies, Dienstleistungsverträge mit unternehmensexternen An- bietern von FM-Dienstleistungen (z.B. Reinigungs- oder Sicherheits- dienste) zu schließen.
Die zunehmende Prozess- und Projektorientierung in Organisationen ruft kurzfristige Zusammenschlüsse und Beteiligungsfinanzierungen hervor.22Für solche kurzfristigen Konstellationen kann Outtasking eingesetzt werden. Der Begriff Outtasking stellt ebenfalls eine Fremdvergabe von FM-Leistungen dar, die hauptsächlich projekt- und objektbezogen auf der Basis kurzfristiger Verträge beruht.23 Outtasking wird deshalb vorwiegend im strategischen FM angewandt (siehe Anh.1).
Die Unternehmen erzielen mit Outsourcing (und all seinen Formen) primär eine intensivere Konzentration auf ihr Kerngeschäft.24
Hierzu befreien sie sich von überflüssigen Leistungen und Tätigkeiten, um das Geschäft zu verschlanken.
Die folgende Abbildung zeigt einige Bereiche der Unternehmensperipherie, die ausgelagert werden können:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: Konzentration auf das Kerngeschäft durch Fremdbezug25
In dem Zentrum des Kreises steht das Kerngeschäft, das die Haupt- gewinnquelle des Betriebes darstellt. Die Ressourcen des Unterneh- mens unterstützen das Kerngeschäft und begünstigen hohe Gewinne. In dem äußeren Ring befinden sich die ausgelagerten Teilbereiche, die zuvor lediglich sekundäre Funktionen innerhalb der Firma übernahmen.
Ein realisiertes und gewinnbringendes Outsourcing-Projekt bzgl. FM kann die „Lufthansa“ präsentieren. Diese hat ihren FM-Bereich von HOCHTIEF aufkaufen lassen, um sich auf ihr Kerngeschäft - Die Flüge konzentrieren zu können. Die folgende Abbildung stellt den Erfolg des Outsourcings grafisch dar:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 4: Kostenreduktion durch Outsourcing anhand des Beispiels „Lufthansa“26
Abbildung 4 zeigt eine deutliche Kostenreduktion für die Lufthansa, die nach dem Aufkauf des FM-Bereiches als „Kunde“ von HOCHTIEF betitelt ist.
Im Gegensatz zu dem Unternehmer, der lediglich ökonomisch Kosten einsparen möchte, wird „Outsourcing“ von den Mitarbeitern häufig absolut kritisch und diskriminierend betrachtet.
Im Falle der Lufthansa wurde die FM-Abteilung komplett von HOCHTIEF übernommen, d.h. aber auch, dass für die bisherigen Mit- arbeiter eine neue Verwendung gefunden werden musste. Vertragli- che Regelungen können HOCHTIEF dazu verpflichtet haben, die alten Mitarbeiter für einen gewissen Zeitraum mit zu beschäftigen. Ander seits drückt HOCHTIEF deutlich aus, qualifiziertes Fachpersonal angeboten zu haben. In diesem Fall kann die „Konzentration auf das Kerngeschäft“ mit Arbeitsplatzverlusten verbunden sein.
Ein Mitarbeiter(M. B.27) des DaimlerChrysler-Werkes Mannheim äußert sich zu dem Thema „Kerngeschäft“ wie folgt:
M. B.: „…Aussagen, wie zum Beispiel die „Konzentration auf das Kerngeschäft“ sollten[…]kritisch betrachtet werden. Ein Unternehmen kann nur dann in einem gewissen Maße unabhängig agieren, wenn es von so wenig äußeren Faktoren wie möglich abhängig ist. Mit dem Outsourcing werden aber Abhängigkeiten geschaffen, die in Krisenfäl- len ganze Produktionszweige lahm legen können. Werden beispiels- weise einzelne Komponenten nicht geliefert, die zur Konstruktion notwendig sind, steht auch die Montage still. Dank „Just in Time“ wird dieser Effekt gesteigert.“
AUTORIN: „Was denken Sie zu der Aussage, dass mit dem Einsatz von Outsourcing auch die Personalfixkosten reduziert werden kön- nen. „…wenn die eigenen Mitarbeiter zu schlecht ausgebildet oder zu viele Aufgaben auf zu wenige Köpfe verteilt sind…“28bietet doch der Einsatz von Spezialisten bzw. Fachkompetenzen eine höhere Sicher- heit.29Dies ist ebenfalls eine Voraussetzung für eine Gewinnmaximie- rung.
M. B.: „…Outsourcing hat zwar das Ziel der Gewinnmaximierung, a- ber auf wessen „Kosten“ werden denn die Gewinne maximiert? Nehmen wir als Beispiel die Zulieferung von Konstruktionskomponen- ten:
Statt Teile von Produkten selbst herzustellen, werden diese einfach als Aufträge an andere Firmen vergeben. Wie können dabei Kosten reduziert werden? Hauptsächlich über den Faktor Arbeit. Der Zuliefe- rer der Komponenten beschäftigt Arbeitnehmer zu wesentlich besse- ren Konditionen wodurch das Produkt am Ende billiger ist. Mit der Globalisierung kann dieser Prozess noch extrem gesteigert werden. Je gezielter die Auswahl eines Herstellerlandes desto niedriger die Ar- beitskosten. Hinzu kommen jetzt auch weitere Faktoren die sich posi- tiv auf den Preis auswirken: die Eliminierung von Umwelt-, Arbeits- schutz- und Sozialauflagen.“
Die Aussage des Mitarbeiters, der anonym bleiben möchte, deckt eine andere Sichtweise auf, als die, welche sonst lehrbuchhaft von sämtlichen Unternehmen dargestellt wird.
Trotzdem nutzen viele Firmen Fremdvergabe, weil sie von dem exter- nen Know-How profitieren wollen und ihrem eigenen Unternehmen somit einen Werterhalt sichern. Durch Outsourcing wird ein Unter- nehmen viel flexibler, belastende Gewährleistungsprobleme können abgewälzt werden. Die eigene Organisation kann sich weiterentwi- ckeln, weil die Belastung durch operative Tätigkeiten verringert wird. Dadurch werden insbesondere Managementtätigkeiten entlastet. Oft ist Outsourcing leider die einzige Möglichkeit, um im Kerngeschäft weiterhin erfolgreich zu bleiben.30
Für Großunternehmen, die häufig aus einer komplexen und kompli- zierten Hierarchie bestehen, ist Outsourcing ein Lösungsansatz zur Vereinfachung ihrer Organisationsstruktur. Somit erhoffen sich die Unternehmen, die internen Prozesse besser überschauen und somit besser lenken zu können. Allerdings birgt die Auslagerung von Unter- nehmensteilen auch einen Verlust von Kontrolle über wesentliche Funktionen in sich. HELLERFORTH nennt hierzu als Beispiel die mangelnde Beurteilungsfähigkeit von Mitarbeitern gegenüber Angeboten von Vertragspartnern.31Ein Unternehmensmanagement ist deshalb auch bei Outsourcing ungeheuer wichtig. Es muss dafür sorgen, dass „…ein besonders starkes Informationsmanagement…“32vorhanden ist, welches „…die Koordination zwischen ausgelagerten und weiterhin selbsterstellten Funktionen…“33gewährleistet.
AUTORIN: “Warum brauchen aber so viele Unternehmen besonders in dem Immobilienverwaltungsbereich heutzutage dieses „Outsourcing“? Tendieren nicht auch viele Firmen dorthin, vorwiegend an der Börse Immobilien zu verwalten?“
Auch hierzu hat M. B. seine Meinung geäußert:
M. B. : „Auf dem Aktienmarkt wird alles getan um die Käufer zufrieden zu stellen. Also hohe Rendite plus Gewinnausschüttung. Lieber auf Forschung und Investitionen verzichten und somit kurzzeitig einen sehr hohen Aktienkurs erzielen. Wenn dann die Qualität sinkt (siehe Opel und Benz) tritt der Manager-Boss zurück. Fazit ist, der Nachfolger soll es richten. Dieser muss jedoch wieder Aktionäre befriedigen und die Spirale dreht sich abwärts.
Oder noch schlimmer - die Heuschrecken. Das Unternehmen verfügt über finanzielle Reserven. Gibt es ja tatsächlich oft.
Dann kommen Anleger und kaufen Aktien (etwa 5%). Daraufhin wer- den die restlichen Aktionäre bearbeitet, um den Konzern zu zwingen, die Reserven an die Aktionäre auszuschütten. Der Kurs steigt wie ver rückt. Dann werden die Aktien veräußert. Das Problem ist nur, dass die Firma kein Geld mehr hat, um zu investieren, forschen oder Kapi- tal für schlechte Zeiten zurückzulegen. Somit wird die Firma nach ei- nem kurzen Hoch 85% in den Abgrund getrieben bis hin zur Insol- venz.“
AUTORIN: „Sie meinen also, dass Outsourcing oft von den Unter- nehmern genutzt wird, um Kapital zu gewinnen und dann damit die Aktionäre befriedigen zu können - im gleichen Atemzug führt Out- sourcing Ihrer Meinung nach aber auch zu dem Tod des Unterneh- mens, weil lediglich die hochprofitablen Bereiche behalten und alle anderen Abteilungen an die Aktionäre veräußert werden?
M. B.: „Ja, genau so wollte ich das ausdrücken. Die Frage ist, was Sie sagen würden wenn z.B. die Bauingenieurabteilung in Ihrer Firma ge"outsourct" würde und Sie bei dem neuen Dienstleistungsunter- nehmen nur noch die Hälfe verdienen. Irgendeinen Grund muss es haben, dass der Zulieferer billiger ist. Und wenn man für die Hälfte nicht arbeiten will, gibt es genug, die es würden. Und es existieren nun mal genug Unternehmen, die Millionengewinne an die Aktionäre ausschütten und ihre Mitarbeitern outsourcen, weil diese zu teuer sind…“
Der Trend, Immobilien lieber am Aktienmarkt zu verwalten, als die Aufgabenbereiche des Facility Managements zu verteilen, zeigt teilweise auch, warum die Unternehmen in manchen Abteilungen sparen müssen. Das Beispiel aus der Wirtschaft trifft jedoch nicht in allen Unternehmen zu. Durch geschickte Strategien können dem Unternehmen sowie den Mitarbeitern verschiedene Lösungsansätze angeboten werden, die beide Parteien befriedigen.
FACILITY MANAGEMENT
Bei der Betrachtung der Komplexität, die Facility Management um- fasst (siehe Anh.1), so wäre das „Wir machen alles selbst“ - Prinzip ineffizient und gewagt mittelmäßig. Das Operative Facility Mana- gement bietet viele Möglichkeiten, fremd zu vergeben und Verträge zu schließen. Allgemein wird am häufigsten das technische FM ausge- lagert. Dies umfasst z.B. Instandhaltung, Brandschutz sowie die Mon- tage und Wartung von Aufzügen. Geeignet ist auch das infrastruktu- relle FM. Hierbei werden Dienstleistungen wie Gebäudereinigung, Pflege der Außenanlagen, Entsorgungen und Pförtnerdienste bevor- zugt „outgesourct“.
Das kaufmännische FM, welches Versicherungen, Finanzen und Beschaffung beinhaltet, wird vorrangig intern im Unternehmen belassen. Allerdings ist diese Wertung nicht zu pauschalisieren. Dabei kommt es immer auf die Kernkompetenz des Unternehmens an. Automobilunternehmen übergeben die Gebäudeverwaltung wahrscheinlich komplett an Facility Manager während Immobilienunternehmen lediglich Bereiche des FM auslagern.
Auch das Flächenmanagement spielt eine große Rolle. Je optimaler und effizienter die Flächenressourcen ausgenutzt sind, desto weniger zusätzliche Kosten entstehen. Flächenplanung, -dokumentation, analyse und Flächenoptimierung werden häufig in die Hände von „Flächenmanagern“ gegeben. Diese haben dann im immobilienwirtschaftlichen Bereich z.B. folgende Aufgaben34:
- Verknüpfung von Flächen zu vermietbaren Einheiten bzw. zu zusammenhängenden Nutzungseinheiten
- Belegungsplanung und Belegungssteuerung
- Erfassung und Bewertung von Leerständen
- Kopplung raumbezogener Bedarfsforderungen an Mietverträge und Mietnebenkostenabrechnungen
Anhang 1 zeigt eine detaillierte Aufschlüsselung des Strategischen Facility Managements, die eine geringere Komplexität als das Operative FM aufweist. Hierbei handelt es sich um Untereinheiten, die sich von der Idee über die Projektentwicklungsphase bis hin zum Bau von Immobilien vollziehen. Deshalb ist Outsourcing in dieser Kategorie anders zu betrachten:
In den einzelnen Leistungsphasen der Erstellung werden die Gewerke in der Praxis getrennt. Dies ist besonders wichtig zur termingerechten Fertigstellung und um den Wettbewerb zu erhalten. Die daraus resultierenden vertraglichen Erfahrungen sind eine sehr gute Grundlage für Outsourcing in der Nutzungsphase der Immobilien.35
Das wichtigste Kriterium für eine erfolgreiche Outsourcing-Strategie ist die Strategie der Vertragsgestaltung.
Um einen Vertrag aufzusetzen, müssen viele Voraussetzungen ge schaffen sein, Informationen eingeholt, Risiken abgesprochen werden und jegliche Ecken und Kanten bedacht sein. Außerdem müssen Beo- bachtungen auf dem Anbieter- und Nachfragemarkt getätigt werden, die meistens einen langwierigen Prozess nach sich ziehen. In den fol- genden Kapiteln werden mit Hilfe von Theorien der Neuen Institutio- nenökonomie einige Grundsätze zur Vertragsgestaltung vorgestellt. Dabei wird auf interne sowie externe Lösungsansätze eingegangen und anhand von Praxisbeispielen erläutert. Die Juristik wird in den
folgenden Kapiteln außer Acht gelassen, denn die Welt der Vertragsparagraphen würde wiederum ein eigenständiges Thema ergeben und den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Da für jedes Unternehmen ein spezieller Vertrag erstellt werden muss, wurde auf den Anhang eines Mustervertrages verzichtet.
Die Neue Institutionenökonomie geht davon aus, dass der Markt die einzige Koordinationsinstitution darstellt und dass der Preismechanismus des Marktes allein über die Benutzung von Produktionsfaktoren entscheidet.36
COASE vertritt demgegenüber einen anderen Ansatz.
Er geht davon aus, dass durch die Nutzung des Preismechanismus des Marktes Kosten entstehen und dass die Unternehmen deshalb eine zweite Koordinationsinstitution darstellen, welche versucht, diese sog. Transaktionskosten zu senken37, indem die Unternehmen Transaktionen aus dem Beschaffungs- und Absatzmärkten herausnehmen und in das Unternehmen eingliedern.38
WILLIAMSON legte 1985 mit seinem Buch „The Economic Institutions of Capitalism. Firms, Markets, Relational Contracting“ einen weiteren theoretischen Grundstein der Transaktionskostentheorie. In dieser „systematischen Zusammenfassung“39schuf er die heute allgemein anerkannten Definitionen von „Transaktionen“ und „Transaktionskos- ten“.
Sinngemäß definiert WILLIAMSON eine „Transaktion“ als das Passieren einer technologischen Schnittstelle durch ein Gut oder eine Dienstleistung.
An diesen Schnittstellen agieren Personen, die miteinander kommuni- zieren müssen, wobei sog. „Transaktionskosten“ entstehen.40Diese Kosten können in monetärer Form sowie als „nicht tangible Kosten“41 bzw. als opportunistische Kosten in Erscheinung treten. Nimmt sich ein Unternehmen beispielsweise einen Anwalt zur Vertragsgestaltung, entstehen monetäre Kosten. Opportunistische Kosten stellen Ausga- ben dar, die aufgrund eines entgangenen Nutzens oder durch eine nicht wahrgenommene Gelegenheit verursacht werden.42
[...]
1Vgl. Dr. Hölzer, Wolfgang (2004), Rechnungswesen und Controlling in der Bauwirtschaft und Fertigungsindustrie Teil 1: S.25
2Vgl. ebenda: S.25
3Vgl. Dr. Grabatin, G. (2001), Facility Management: S.13
4Vgl. Dr. Hellerforth, M.(2004), Outsourcing in der Immobilienwirtschaft: S.2
5Vgl. Falk, B. (1996), Fachlexikon Immobilienwirtschaft: S.483
6Vgl. Baumgärtel, K. (2001), Strategisches Management und Unternehmensführung: S.1:[www]9
7Grant, R.M. (o.J.), Contemporary Strategy Analysis.
Zitiert nach: Baumgärtel, K. (2001), Strategisches Management und Unternehemnsführung: S.1
8Vgl. Baumgärtel, K. (2001), Strategisches Management und Unternehmensführung: S.5f.:[www] 9
9Ebenda: S.6
10Ebenda: S.6
11Vgl. Dr. Picot, A., Dr. Maier, M. (1993), Rechnungswesen und EDV: S.47ff.
12Vgl. Dr. Picot, A., Dr. Maier, M. (1993), Rechnungswesen und EDV: S.48
13Vgl. ebenda: S.49
14Vgl. ebenda: S.48
15Vgl. Von Jouanne-Diedrich, H. (o.J.), 15 Jahre Outsouricng-Forschung: S.125
16Vgl. Gesellschaft Für Deutsche Sprache (2005):[www] 1
17Vgl. Von Jouanne-Diedrich, H. (o.J.), 15 Jahre Outsouricng-Forschung: S.127
18Eigene Erstellung in Anlehnung an Von Jouanne-Diedrich, H. (o.J.), 15 Jahre Outsourcing-Forschung, o.O.: S.127
19Vgl. Dr. Hellerforth, M.(2004), Outsourcing in der Immobilienwirtschaft: S.51
20Eigene Erstellung in Anlehnung an Dr. Hellerforth, M.(2004), Outsourcing in der Immobilienwirtschaft, 1.Auflage, Berlin u.a.: S.3
21Vgl. Dr. Hellerforth, M.(2004), Outsourcing in der Immobilienwirtschaft: S.3
22Vgl. ebenda: S.2
23Vgl. ebenda: S.3
24Vgl. Falk, B. (1996), Fachlexikon Immobilienwirtschaft: S.483
25Eigene Erstellung in Anlehnung an Falk, B. (1996), Fachlexikon Immobilienwirtschaft,
1.Auflage, Saarbrücken: S.483
Yvonne Barta Outsourcing-Strategien im Facility Management
26Eigene Erstellung in Anlehnung an Lütkestratkötter, H. Dr. (2005), Facility Management - Element der Konzernstrategie: S.9
27B.,M. [Interview 17.08.2005]: Mitarbeiter des DaimlerChrysler Evo Bus GmbH - Werkes Mannheim, Hanns-Martin-Schleyer-Straße 21 - 57, 68301 Mannheim, Interview am 17.08.2005 in Weimar
28Dr. Hellerforth, M.(2004), Outsourcing in der Immobilienwirtschaft: S.58
29Vgl. Dr. Hellerforth, M.(2004), Outsourcing in der Immobilienwirtschaft: S.61
30Vgl. Dr. Hellerforth, M.(2004), Outsourcing in der Immobilienwirtschaft: S.61f.
31Vgl. Zundel, F.(1992), Outsouricng in Wirtschaft und Verwaltung: S.13f.
Zitiert nach: Dr. Hellerforth, M.(2004), Outsourcing in der Immobilienwirtschaft: S.57
32Vgl. Dr. Hellerforth, M.(2004), Outsourcing in der Immobilienwirtschaft: S.57
33Vgl. Szyperski, N. (1993), Outsourcing: Profil und Markt in einer
Dienstleistung für Unternehmen auf dem Weg zur strategischen Zentrierung, in: Wirtschaftsinformatik, S.229.
Zitiert nach: Dr. Hellerforth, M.(2004), Outsourcing in der Immobilienwirtschaft: S.57
34Vgl. Universität Osnabrück (2004):[www] 2
35Vgl. Dr. Hellerforth, M.(2004), Outsourcing in der Immobilienwirtschaft: S.59f.
36Vgl. Schumann, J. (1992), Grundzüge der mikroökonomischen Theorie: S.433
37Vgl. Schumann, J. (1992), Grundzüge der mikroökonomischen Theorie: S.434f.
38Vgl. ebenda: S.435
39Ebenda: S. 436
40Vgl. ebenda: S.437
41Cocca, T. (2000), Working Paper Nr. 25 - Virtuelle Finanzportale vs. Universalbanken: S.5
42Vgl. ebenda: S.5
