Ein vor dem Hintergrund der Globalisierung stetig steigender Wettbewerbsdruck sowie individualisierte und wachsende Kundenansprüche haben die Konkurrenzsituation in allen Branchen nachhaltig verändert. Unternehmen müssen darauf mit der Nutzung der Potentiale neuer Informationstechnologien und verstärkter Vernetzung reagieren. Damit einher geht in vielen Bereichen die Neugestaltung der Wertschöpfungsketten (englisch: supply chain). Diese verknüpfen schon heute Partner aus Industrie, Handel und Dienstleistung. Als entscheidendes Bindeglied schafft die Logistik dafür die Voraussetzung und gewährleistet durch die Gestaltung und Steuerung der entstehenden Netzwerke die notwendige Flexibilität. Der Logistik kommt insbesondere im Handel, der im Vergleich den höchsten Logistikkostenanteil aufweist, durch die erheblichen Kostensenkungspotentiale eine strategische Bedeutung zu. Der Handel sieht in der Übernahme der Logistikführerschaft die Voraussetzung für das Erreichen der Kostenführerschaft im Wettbewerb. Die Logistik spielt aber auch in den Industrieunternehmen eine wichtige Rolle. Die voranschreitende Vernetzung der Industrie mit ihren Lieferanten und Kunden ist ohne funktionierende Logistik nicht umzusetzen. Die Situation im Handel ist maßgeblich durch veränderte Kundenanforderungen und einen verstärkten Wettbewerb geprägt. Der starke Wettbewerbsdruck auf die Unternehmen, unabhängig von ihrer Größe, resultiert dabei aus der sinkenden Kundenloyalität einerseits und dem steigenden Bedürfnis der Kunden nach individuellen Produkten anderseits. Diese Entwicklung äußert sich in der immer stärkeren Diversifikation von Handelsformen. Neben den bewährten Handelsformen haben sich neue Handelskonzepte etabliert, die den veränderten Kundenansprüchen entsprechen. Discounter nutzen beispielsweise das in den vergangenen Jahren gestiegene Preisbewusstsein der Kunden. Mit der konsequenten Verfolgung der kostenorientierten Wettbewerbsstrategie, können die Discounter ihre Marktanteile stetig ausbauen.
Inhaltsverzeichnis
1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.1 Neue Wege der Konsumgüterbranche
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit
2 Hindernisse der kooperativen Zusammenarbeit
3 Kooperative Basiskonzepte (Supply Chain Initiativen)
3.1 Quick Response Konzept
3.2 Vendor Managed Inventory
3.3 Das Efficient Consumer Response Konzept (ECR)
3.3.1 Kooperationsfelder und Basisstrategien des ECR Konzepts
3.3.2 Die Demand Side des ECR Konzepts
3.3.3 Die Supply Side des ECR Konzepts
3.3.4 Enabling Technologies
3.4 Zusammenfassung
4 CPFR – Eine innovative Kooperationsstrategie in der Wertschöpfungs partnerschaft
4.1 Ziele von CPFR
4.1.1 Genaue Abverkaufsprognose
4.1.2 Bestandssenkung
4.1.3 Umsatzsteigerungen
4.1.4 Kostensenkung
4.1.5 Weitere Potentiale
4.2 Die Wertschöpfungskette als strategisches Planungsinstrument
4.2.1 Begriff und Abgrenzung der Wertschöpfungskette
4.2.2 Management von Wertschöpfungsketten
4.3 Definition von CPFR
4.4 Die Entwicklung von CPFR
4.4.1 Voluntary Interindustrie Commerce Standards Association (VICS)
4.4.2 Global Commerce Initiative (GCI)
4.4.3 Centrale für Coorganisation GmbH (CCG)
4.5 Kollaboration – Das Kernstück des Konzepts
4.6 Das CPFR - Prozessmodell
4.6.1 Planungsphase
4.6.1.1 Schritt 1 - Entwicklung und Festlegung der Rahmenvereinbarung
4.6.1.2 Schritt 2 - Entwicklung eines gemeinsamen Geschäftsplans
4.6.2 Prognosephase
4.6.2.1 Schritt 3 – Entwicklung der Abverkaufsprognose
4.6.2.2 Schritt 4 – Identifikation kritischer Abweichungen
4.6.2.3 Schritt 5 – Bearbeitung der Abweichungen und Aktualisierung der Abverkaufsprognose
4.6.2.4 Schritt 6 – Entwicklung der Bestellprognose
4.6.2.5 Schritt 7 - Identifikation kritischer Abweichungen der Bestellprognose
4.6.2.6 Schritt 8 - Bearbeitung der Abweichungen und Aktualisierung der Bestellprognose
4.6.3 Auftragsbearbeitung
4.6.3.1 Schritt 9 - Auslösung der Bestellung
4.6.3.2 Auftragserfüllung und Abverkauf
4.7 Berücksichtigung europäischer Branchencharakteristika
4.8 Effizienzpotentiale von CPFR
4.9 Risiken von CPFR
4.10 Zusammenfassung
5 Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren für die Implementierung von CPFR
5.1 Unternehmensnetzwerke zur kooperativen Handlungsabstimmung
5.1.1 Entstehung von Unternehmensnetzwerken
5.1.2 Informatorisch – kommunikative Verflechtungen
5.2 Voraussetzungen für eine erfolgreiche Implementierung
5.2.1 Kooperation
5.2.2 Vertrauen
5.2.3 Technologie
5.3 Erfolgsfaktoren
5.3.1 Die kooperative Organisation
5.3.2 Prozessmanagement
5.3.3 Partnerauswahl
5.3.4 Aufbau einer informationstechnischen Infrastruktur
5.3.4.1 Elektronische Marktplätze als Form des kooperativen Handelns
5.3.4.2 Extranets
5.3.4.3 Radiofrequenz-Identifikation und Elektronischer Produkt-Code
5.4 Zusammenfassung
6 Die Implementierung von CPFR / Stand der Umsetzung
6.1 CPFR-Implementierungsstrategien
6.1.1 Basismodell–Interne Kooperation
6.1.2 Partialmodell–CPFR in der Pilotierungsphase
6.1.3 Komplettmodell–Die Integration
6.2 CPFR in Europa
6.3 Kooperation in Deutschland
6.4 Das CPFR-Projekt zwischen dm-drogerie markt und Procter & Gamble
7 Zusammenfassung und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht das Managementkonzept "Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment" (CPFR) als innovative Strategie zur Effizienzsteigerung in der Konsumgüterbranche. Das primäre Ziel ist die fundierte theoretische Erläuterung des Konzepts sowie die Darstellung von Voraussetzungen, Erfolgsfaktoren und konkreten Implementierungsbeispielen in der Praxis.
- Grundlagen und Hindernisse kooperativer Zusammenarbeit in der FMCG-Industrie.
- Analyse bestehender Konzepte wie ECR und Quick Response als Fundament für CPFR.
- Detaillierte Darstellung des CPFR-Prozessmodells und seiner neun Schritte.
- Erfolgsfaktoren für die Implementierung, einschließlich organisatorischer und technologischer Aspekte.
- Praxisstudie: Das Kooperationsprojekt zwischen dm-drogerie markt und Procter & Gamble.
Auszug aus dem Buch
3.1 Quick Response Konzept
Eines der ersten Modelle, das durch die Analyse der Wertschöpfungskette entstanden ist, war das Quick Response Konzept (QR). Quick Response lässt sich definieren als ein partnerschaftliches und nachfragesynchrones Belieferungssystem aller in einem Logistikkanal beteiligten Unternehmen, das auf einem permanenten Informationsaustausch basiert.
Im Rahmen einer Untersuchung in der US-amerikanischen Textil- und Bekleidungsindustrie im Jahr 1985 erkannte die Unternehmensberatung Kurt Salomon Associates, dass die Wertschöpfungskette als Ganzes extrem ineffizient war, obwohl einzelne Prozesse effizient arbeiteten. Hauptkritikpunkt der Analyse war die lange Durchlaufzeit (66 Wochen vom Rohstofflieferanten bis zum Endverbraucher), die auf mangelnde Koordination zwischen den einzelnen Stufen innerhalb der Logistikkette zurückzuführen war. Des Weiteren bestand ein Problem in den hohen Sicherheitsbeständen, die aufgrund der saisonabhängigen Bekleidungsnachfrage und dem nur schwer einzuschätzenden Verbraucherverhalten aufgebaut wurden.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Ausgangssituation und Problemstellung: Dieses Kapitel erläutert den durch Globalisierung und veränderte Kundenwünsche gestiegenen Wettbewerbsdruck und die damit verbundene Notwendigkeit, Wertschöpfungsketten zu optimieren.
2 Hindernisse der kooperativen Zusammenarbeit: Hier werden gegenseitige Interessen- und Zielkonflikte sowie Machtstrukturen zwischen Handel und Herstellern thematisiert, die eine effiziente Kooperation erschweren.
3 Kooperative Basiskonzepte (Supply Chain Initiativen): Es erfolgt eine detaillierte Einführung in die theoretischen Grundlagen des Quick Response, VMI und ECR-Konzepts als Wegbereiter für CPFR.
4 CPFR – Eine innovative Kooperationsstrategie in der Wertschöpfungs partnerschaft: Dieses zentrale Kapitel definiert CPFR als Integrationsstrategie, erläutert die Ziele sowie das spezifische neufstufige Prozessmodell und dessen Weiterentwicklung für den europäischen Markt.
5 Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren für die Implementierung von CPFR: Der Schwerpunkt liegt hier auf den organisatorischen und technologischen Anforderungen, einschließlich Netzwerken, Vertrauen und IT-Infrastrukturen wie Extranets oder RFID.
6 Die Implementierung von CPFR / Stand der Umsetzung: Dieses Kapitel analysiert verschiedene Strategiemodelle und präsentiert das dm-drogerie markt und Procter & Gamble Projekt als Praxisbeispiel.
7 Zusammenfassung und Ausblick: Der abschließende Teil reflektiert die investiven Herausforderungen und den notwendigen kulturellen Wandel für den langfristigen Erfolg von CPFR.
Schlüsselwörter
CPFR, Supply Chain Management, ECR, Kooperation, Wertschöpfungskette, Effizienzsteigerung, Logistik, Prognose, Einzelhandel, Hersteller, Konsumgüterindustrie, Informationsaustausch, RFID, Prozessmodell, Bestandsmanagement
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Diplomarbeit befasst sich mit dem Managementansatz CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) als einer Strategie zur Optimierung der Zusammenarbeit zwischen Industrie und Handel.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die Arbeit behandelt die Grundlagen der Supply Chain, existierende Konzepte wie ECR, die detaillierte Darstellung des CPFR-Prozessmodells sowie Anforderungen und Erfolgsfaktoren für dessen Implementierung.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Ziel ist es, das CPFR-Konzept theoretisch zu definieren, den Nutzen sowie die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Implementierung aufzuzeigen und die praktische Anwendbarkeit anhand von Praxisstudien zu belegen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturrecherche und der Analyse von aktuellen Praxisbeispielen, Studien und Prozessmodellen aus der Konsumgüterbranche.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Darstellung kooperativer Basiskonzepte, die detaillierte Ausarbeitung des CPFR-Prozessmodells sowie eine Untersuchung von Implementierungsvoraussetzungen und Erfolgsfaktoren.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zu den prägenden Begriffen gehören CPFR, Efficient Consumer Response (ECR), Supply Chain Management, Kooperation, Bestandsmanagement und Informationsaustausch.
Wie unterscheidet sich CPFR grundlegend vom ECR-Konzept?
Während ECR primär Logistik- und Marketingstrategien im Fundament vereint, geht CPFR weiter, indem es die gesamte Wertschöpfungskette – einschließlich der Planung und Prognose – durch einen weitreichenden, integrierten Informationsaustausch in einem Gesamtansatz verknüpft.
Was zeigt das Beispiel von dm und Procter & Gamble konkret?
Das Projekt verdeutlicht, dass das CPFR-Prozessmodell in der Praxis anwendbar ist und durch eine gemeinsame Lieferprognose zu einer messbaren Verbesserung der Prognosegenauigkeit und Produktverfügbarkeit führt.
- Quote paper
- Sven Seefeldt (Author), 2004, CPFR® als innovative Kooperationsstrategie zur nachhaltigen Effizienzsteigerung der Wertschöpfungsketten zwischen Hersteller und Handelsunternehmen der FMCG - Industrie, Munich, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/59744
