Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Einführung in die Thematik
1.2 Ziel und ruktur der Arbeit
2 Wissen
2.1 Zeichen, Daten, Informationen und Wissen
2.2 Arten von Wissen
3 Wissensmanagement nach Probst, Raub, Romhardt
3.1 Wissensziele definieren
3.2 Wissen identifizieren
3.3 Wissen erwerben
3.4 Wissen entwickeln
3.5 Wissen (ver)teilen
3.6 Wissen nutzen
3.7 Wissen bewahren
3.8 Wissen bewerten
4 Bewertungsmethoden von Wissen
4.1 Deduktiv summarische Ansätze
4.1.1 Marktwert-Buchwert-Relation
4.1.2 Tobin’s q
4.1.3 Calculated Intangible Value
4.2 Induktiv analytische Ansätze
4.2.1 Balanced orecard
4.2.2 Intangible Asset Monitor
4.2.3 Intellectual Capital Navigator
5 Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Zeichen, Daten, Information und Wissen
Abbildung 2: Bausteine des Wissensmanagement
Abbildung 3: Beispiels eines Intangible Asset Monitors
Abbildung 4: IC-Navigator der andia
Das Thema Wissensmanagement wird heutzutage vielfach diskutiert. Wissen wird neben den klassischen Produktionsfaktoren (Arbeit, Kapital und Boden) nicht nur als fundamentale Einflussgröße bezeichnet, es ist zudem „die einzige Ressource, welche sich durch Gebrauch vermehrt.“1Die sich abzeichnenden Trends stellen hohe Herausforderungen für Wissensmanager dar. Das zur Verfügung stehende Volumen an Informationsmedien verdoppelt sich mittlerweile alle fünf Jahre, die damit eingehende ezialisierung schreitet weiter voran und die Zentren wissenschaftlichen und technischen Fortschritts verteilen sich über die ganze Welt.2
Verbunden mit der Frage, warum der Marktwert eines börsennotierten Unterneh- mens verglichen mit den bilanziell erfassten Vermögensposten gerade bei wissens- intensiven Organisationen weit auseinander fällt, drängt sich eine Analyse und eine Bewertung intellektuellen Kapitals auf. In der heutzutage kennzahlenorientierten Welt des Managements gibt es erste Ansätze dieses Wissen auch bilanziell zu erfassen. Kenntnisse und Fähigkeiten von hochqualifizierten Mitarbeitern sowie Kundenbezie- hungen, Image des Unternehmens und die informationstechnologische Infrastruktur sind einige Indikatoren, die in einer solchen Bilanz ausgewiesen werden können.3 Welche Instrumente stehen zur Identifikation dieses verborgenen Kapitals zur Verfü- gung? nd die hieraus zu gewinnenden Informationen nur für das eigene Unterneh- men von Bedeutung oder existieren weitere Anspruchsgruppen?
Ziel dieser Arbeit ist es, zunächst konzeptionelle Grundlagen zu vermitteln, um dann anschließend auf die unterschiedlichen Instrumente zur Identifikation und Bewertung der Ressource Wissen eingehen zu können. Abschnitt 2 beschäftigt sich zum einen mit der Abgrenzung von Wissen und Informationen und zum anderen mit verschie- denen Wissensarten. Im Abschnitt 3 wird ausschließlich auf den weitverbreiteten Wissensmanagementansatz von Probst, Raum und Romhardt eingegangen. Der Verzicht auf das Modell der Wissensschaffung von Nonaka und Takeuchi oder den technischorientierten Ansatz von Laudon und Laudon stellt keine Wertung dar. Mit den unterschiedlichen Instrumenten zur Identifikation und Bewertung der Ressource Wissen wird sich in Abschnitt 4 auseinander gesetzt. Abschließend erfolgt ein Fazit
Die Vorstellungen über den Kernbegriff Wissen gehen bei Praktikern und Wissen- schaftlern weit auseinander. Zur haffung einer gemeinsamen Basis werden die unterschiedlichen Elemente, die in Abbildung 1 aufgeführt sind nachfolgend erläutert.
rmation und Wissen
Abbildung 2: Bausteine des Wissensmanagement
Abbildung 3: Beispiels eines Intangible Asset Monitors
Abbildung 4: IC-Navigator der andia
Abbildung 1: Zeichen, Daten, Information und Wissen
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Probst, G. / Raub, / Romhardt, K. (2003), 16-17.
Einzelne ungeordnete Zeichen stellen die Basis dar. Durch die Anwendung von ntaxregeln werden diese zu Daten.4Als Informationen können Daten bezeichnet werden, wenn sie in einen Problembezug eingeordnet werden können und dem Empfänger zum Erreichen eines Zieles dienen.5Erst die Verknüpfung von Informatio- nen mit Erfahrungen, Gefühlen, Werten und Ahnungen zu einem nnzusammen- hang ermöglicht deren Nutzung.6Wissen ergibt sich erst durch Interpretation und Kombination verschiedener Informationen, mit dem sich konkrete Aufgaben und Probleme lösen lassen.7
Der Wert der Ressource Wissen wird erst durch die Interpretation von Daten und die Transformation in Wissen deutlich.8 Diese „Fähigkeit, Daten in Wissen zu transformieren und dieses für das Unternehmen vorteilhaft einzusetzen, macht das Individuum zum zentralen Träger der organisationalen Wissenbasis.“9
Es gibt unterschiedliche Arten von Wissen. Eine mögliche Differenzierung kann zwi- schen individuellem und kollektivem Wissen erfolgen. Individuelles Wissen befindet sich in den Köpfen der einzelnen Mitarbeiter und ist mit allen Bereichen der mensch- lichen Psyche verbunden. Kollektives Wissen hingegen bedeutet, dass derselbe Wissensinhalt von mehreren Individuen zur Problemlösung genutzt wird. Durch diese Kooperation vermehrt sich sowohl die Wissensbasis der Gruppe als auch der einzel- nen Mitglieder.10
Eine weitere Unterscheidung erfolgt durch Trennung in implizites und explizites Wissen. Unter explizitem Wissen wird standardisierbares und in rukturen, Prozessen, Technologien, Bibliotheken und Datenbanken anlegbares Wissen verstanden. Es kann einfach beschrieben werden und damit leicht und uneingeschränkt übertragen bzw. kommuniziert werden.
Implizites Wissen ist das personengebundene und schwierig zu beschreibende Wis- sen, welches sich in Idealen, Werten und Gefühlen ausdrückt.11Es basiert auf Erfah- rungen und ist an die subjektive Wahrnehmung eines jeden Individuums gekoppelt.
Wissensmanagement funktioniert nur, wenn es als kontinuierlicher Prozess aufgefasst wird. Der erste Baustein dieses Prozesses, der sich in sieben Teile untergliedert und in Abbildung 2 zu betrachten ist, befasst sich mit der Formulierung von Wissenszielen in Abhängigkeit der Unternehmensziele.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Bausteine des Wissensmanagement
Quelle: Entnommen aus Probst, G. / Raub, / Romhardt, K. (2003), 32 (leicht modifiziert).
Es werden üblicherweise drei Zielebenen unterschieden. Normative Ziele beziehen sich auf die grundlegenden unternehmenskulturellen Aspekte in Form einer Vision. Dies kann beispielsweise die haffung eines Unternehmensleitbildes beinhalten. Die überzeugende Kommunikation dieser wissensorientierten Perspektive durch das oberste Management ist von besonders großem Wert, denn ohne eine solche Grundlage werden nachfolgende Maßnahmen auf strategischer und operativer Ebene wenig erfolgreich sein.12Die strategische Ebene beschäftigt sich mit langfristi- gen Wissensprogrammen, die sich zum Aufbau von Kernkompetenzen und Organi- sationsstrukturen aus der Vision ableiten. Hier wird der künftige Bedarf an Fähigkei- ten beschrieben und entschieden, welches Wissen im Unternehmen gefestigt, neu aufgebaut oder verworfen werden soll. Durch diese Ausrichtung wird sich bewusst auf eine begrenzte Anzahl von Aktivitäten beschränkt, um von einer ursprünglichen Diversifikation zur ezialisierung zu gelangen.13Auf der operativen Ebene werden die strategischen Ziele zur Umsetzung im Arbeitsalltag differenziert. Diese Ziele er- möglichen eine gezielte euerung der Ressource Wissen im Rahmen von Projekten und anderen Umsetzungsaktivitäten.14In der Praxis könnte dies beispielsweise der Besuch von mindestens drei minaren je Mitarbeiter und Jahr bedeuten.
Zur effektiven Weiterentwicklung der Wissensbasis des Unternehmens ist neben der Zieldefinition auch die Kenntnis über den vorhandenen Wissensstand erforderlich. Der Zugriff auf Experten zu kritischen Themen muss durch die haffung von Transparenz von internem und extern vorhandenem Know-How gewährleistet werden. Die Organisation muss sich über ihre eigenen Fähigkeiten bewusst werden und die kritischen Wissensträger identifizieren. Wo liegen möglicherweise die Risiken eines personellen Abgangs vor dem Hintergrund der Erreichung der Unternehmensziele? Häufig werden potentielle Kooperationen mit externen Mitarbeitern gänzlich vernachlässigt. entgeht der Organisation entscheidendes Potential des Wissensimports. Auch die Identifikation von Wissenslücken stellt ein wichtiges Ergebnis dar, da sie ein wirksamer Auslöser von Lernprozessen ist.15
Durch die in der Einleitung bereits erwähnte Wissensexplosion und die Fragmentie- rung besteht die Gefahr, dass Unternehmen oft nicht fähig sind, das benötigte Know- How selbst zu entwickeln. Das Wissen muss durch andere Wege und Maßnahmen in das Unternehmen gebracht werden. Üblicherweise kann dies durch Rekrutierung externer Wissensträger, Bildung von Kooperationen mit anderen Firmen, Nutzen des Wissens von und über Kunden oder den Erwerb von Wissensprodukten wie bei- spielsweise Patenten erfolgen. Temporäre oder feste Anstellungen von Beratern oder Arbeitnehmern gehören zum Einkauf externer Ressourcen. Im Gegensatz zum Zugriff auf einzelne Wissensträger erfolgt bei der Kooperation der Zugang zu ganzen Wissensbasen anderer Firmen. können vorhandene Wissenslücken gezielt ge- schlossen werden. Hierbei können sich auch Probleme einstellen. Nicht nur, dass sich Wissensprodukte aufgrund der geringen Markttransparenz schwer vergleichen lassen und damit potentiell unsicher in der zu erwerbenden Qualität sind, es kann auch häufig zu Abwehrreaktionen gegen externes Wissen kommen. müssen die Barrieren gegenüber Importen vermieden werden, da zum einen die bestehende in- nere abilität der Organisation gefährdet ist und zum anderen möglicherweise ineffi- ziente Entscheidungen für ein vermeintlich besseres internes Produkt gefällt wer- den.16
Die Eigenentwicklung bisher noch nicht bestehender Fähigkeiten im Unternehmen selbst ist die Alternative zum externen Erwerb von Wissensressourcen. Dies ist unter Umständen nicht nur kostengünstiger, es kann vor allen Dingen die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter fördern, wenn durch neue Ideen und Kreativität Wissen mit eigenen Ressourcen geschaffen werden kann. Kreativität, Ideen und Einfälle las- sen sich allerdings nur schwer steuern. Existierende Kreativitätstechniken wie bei- spielsweise Brainstorming oder das betriebliche Vorschlagswesen sollen positiv auf den Wissensentwicklungsprozess einwirken. Wichtigste Voraussetzung ist allerdings die haffung von Freiräumen, so dass Innovationen nicht schon in der Entstehung zerstört werden. Innovationen stehen immer vorhandenen Normen, Erkenntnissen und Ordnungen gegenüber, was eine Durchsetzung enorm erschwert.17
[...]
1PROB, G. / RAUB, / ROMHARDT, K. (2003), 1.
2Vgl.: PROB, G. / RAUB, / ROMHARDT, K. (2003), 6-7.
3Vgl.: PROB, G. / RAUB, / ROMHARDT, K. (2003), 4.
4 Vgl.: PROB, G. / RAUB, / ROMHARDT, K. (2003), 16.
5Vgl.: BAUMGART, K. (2002), 22.
6 Vgl.: LUCKO, / TRAUNER, B. (2002), 7.
7 Vgl.: AL-LAHAM, A. (2003), 28.
8Vgl.: PROB, G. / RAUB, / ROMHARDT, K. (2003), 16-17.
9PROB, G. / RAUB, / ROMHARDT, K. (2003), 18.
10 Vgl.: BODROW, W. / BERGMANN, P. (2003), 39-40.
11 Vgl.: BODROW, W. / BERGMANN, P. (2003), 40-41.
12 Vgl.: PROB, G. / RAUB, / ROMHARDT, K. (2003), 40-41.
13 Vgl.: PROB, G. / RAUB, / ROMHARDT, K. (2003), 48.
14 Vgl.: PROB, G. / RAUB, / ROMHARDT, K. (2003), 52-53.
15 Vgl.: PROB, G. / RAUB, / ROMHARDT, K. (2003), 63-65.
16 Vgl.: PROB, G. / RAUB, / ROMHARDT, K. (2003), 93-94.
17 Vgl.: PROB, G. / RAUB, / ROMHARDT, K. (2003), 118-119.
