Aufgrund der zunehmenden Dynamik und Komplexität des wirtschaftlichen
Umfeldes stehen Unternehmen heute unter einem höheren Wettbewerbsdruck als
früher. Die Kunden werden immer anspruchsvoller und legen immer mehr wert auf
Individualität. Globale Märkte steuern auf einen harten Konkurrenzkampf zu und die
rasanten technologischen Entwicklungen reduzieren den Lebenszyklus der Produkte.
Hinzu kommen noch soziokulturelle Aspekte, wie z.B. das wachsende
Umweltbewusstsein. Durch diesen Trend wird es für Unternehmen immer
schwieriger, die zukünftigen Entwicklungen sicher einzuschätzen. Es lässt sich
festhalten, dass alle unternehmerischen Entscheidungen mit Risiken und Unsicherheit
verbunden sind. Der bundesdeutsche Gesetzgeber hat auf diese Situation reagiert
und durch Erweiterung des § 91 AktG im Rahmen des Gesetzes zur Kontrolle und
Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) börsennotierte Unternehmen und
große Kapitalgesellschaften zur Implementierung eines angemessenen Risikofrüherkennungssystems
verpflichtet. Diese Gesetzesänderung hat auch
Ausstrahlungswirkungen auf andere Unternehmensformen. Deshalb müssen sich
alle Unternehmen, insbesondere auch KMU, deren volkswirtschaftliche Bedeutung
mit 60 Prozent der gesamten Bruttowertschöpfung und 70 Prozent aller Arbeitnehmer
eindrucksvoll ist, auf die oben beschriebene veränderte Situation einstellen,
denn der langfristige Erfolg eines Unternehmens hängt davon ab, dass die
zukünftigen Risiken frühzeitig erkannt und gesteuert werden. Um dies zu erreichen,
muss die Unternehmensführung über ein effizientes Instrument zur Früherkennung
bzw. Steuerung von Risiken verfügen. Dabei spielt das Know-how der Risikomanagementverantwortlichen
bzgl. der komplexen Wirtschaftsprozesse eine
bedeutende Rolle. Klein- und mittelständische Unternehmen sind aber oft aufgrund
ihrer Größe bzw. ihrer finanziellen und personellen Kapazitäten nicht in der Lage, ein groß strukturiertes und personalaufwendiges Risikomanagement aufzubauen. [...] Aufgrund dieser erwähnten Tatsachen wird ersichtlich, dass eine effiziente Früherkennung
und Steuerung von Risiken in KMU nur unter Berücksichtigung
bestimmter Aspekte möglich ist. Dazu gehören vor allem die Verwendung von
sowohl finanziellen als auch nicht-monetärer Kennzahlen, die Einbindung des
Know-how und der Erfahrungen der Mitarbeiter des Unternehmens und die
Integration von Instrumentarien, wie z.B. die Balanced Scorecard.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Ausgangsproblematik
1.2 Ziele der Diplomarbeit
1.3 Methodisches Vorgehen und Aufbau der Arbeit
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Begriffsklärungen
2.1.1 KMU
2.1.2 Früherkennung
2.1.3 Risiko und Risikomanagement
2.1.4 Balanced Scorecard
2.2 Einführung in die Balanced Scorecard
2.2.1 Grundkonzeption der Balanced Scorecard
2.2.2 Vier klassische Perspektiven der Balanced Scorecard
2.2.2.1 Finanzperspektive
2.2.2.2 Kundenperspektive
2.2.2.3 Prozessperspektive
2.2.2.4 Potentialperspektive
2.3 Einführung in das Risikomanagement
2.3.1 Risikoidentifikation
2.3.2 Risikobewertung
2.3.3 Risikosteuerung
2.3.4 Risikocontrolling
3 Integrationspotenziale der BSC mit dem RM am Beispiel von XY
3.1 Unternehmensbeschreibung der XY
3.2 Schnittstellen der Balanced Scorecard mit dem Risikomanagement
3.3 Verschiedene konzeptionelle Ansätze für die Integration der BSC in das RM
3.4 Integrierter Prozess der BSC mit dem RM bei XY
3.4.1 Chancen- und Risikostrategie von XY
3.4.2 Risikoidentifikation durch strategische Ziele und Kennzahlen
3.4.3 Risikobewertung durch Kennzahlen und Ursache-Wirkungsmodell
3.4.4 Risikosteuerung durch Maßnahmen
3.4.5 Risikocontrolling über Zielwerte durch Soll-Ist-Vergleich
4 Zusammenfassung und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Das primäre Ziel dieser Arbeit ist es, Möglichkeiten aufzuzeigen, wie die Balanced Scorecard als Instrument zur Früherkennung und Steuerung von Risiken in klein- und mittelständischen Unternehmen (KMU) fungieren kann, um die Defizite eines isoliert betrachteten Risikomanagements zu kompensieren. Die Arbeit untersucht dabei deduktiv und problemorientiert am Beispiel der Firma XY, wie eine Integration beider Konzepte zu einer effizienteren Unternehmenssteuerung beitragen kann.
- Integration der Balanced Scorecard in das bestehende Risikomanagement
- Optimierung der Früherkennung durch Kombination finanzieller und nicht-monetärer Kennzahlen
- Einsatz von Ursache-Wirkungsmodellen zur Risikobewertung
- Verbesserung der strategischen Steuerung durch Einbindung der Mitarbeiterebene
- Analyse und praktische Anwendung der Ampelsteuerung im Risikocontrolling
Auszug aus dem Buch
3.4.1 Chancen- und Risikostrategie von XY
Der Erfolg einer Unternehmensstrategie wirkt maßgebend auf den Unternehmenserfolg ein. Dies kann nur erreicht werden, wenn die Chancen und Stärken im Wettbewerb optimal genutzt werden. Alle Unternehmensstrategien sind jedoch auch mit Risikopotenzialen behaftet. Diese Tatsachen müssen bei der konkreten Strategieauswahl berücksichtigt werden, denn sie kann nur dann optimal sein, wenn nicht nur die Chancenaspekte erkannt werden, sondern auch die Risiken berücksichtigt werden. Die strategischen Ziele, die bei der Balanced Scorecard formuliert werden, leiten sich aus der Unternehmensstrategie ab. Damit ein Risikomanagement seine Aufgaben erfolgreich durchführen kann, muss auch hier eine Risikostrategie festgelegt werden. Es muss ersichtlich sein, ob das Unternehmen generell risikofreundlich oder risikoavers handelt.
Ein Beispiel verdeutlicht diese Aussagen: XY ist in Afrika und Mittel- und Südamerika im Vergleich zu anderen Kontinenten nicht stark vertreten. Damit auch dort eine Expansion stattfinden kann, muss das Unternehmen ein aggressives Wachstum vorantreiben. Das Erreichen dieses strategischen Zieles würde für X viele Chancen in der Umsatz- und Gewinnsteigerung mit sich bringen. Allerdings wären hierfür enorme Investitionen, sowohl finanziell als auch personell, erforderlich. Eine Zielverfehlung dieser Strategie würde jedoch dazu führen, dass die Investitionskraft des Unternehmens zu sehr beansprucht wird. Da XY aufgrund seiner Größe nicht in der Lage ist, große Fehlinvestitionen zu verkraften, sind ihre Möglichkeiten diesbezüglich begrenzt. Aus diesem Grund handelt das Unternehmen eher risikoavers.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Dieses Kapitel thematisiert die zunehmende wirtschaftliche Dynamik und Komplexität, die KMU zu einem effizienteren Risikomanagement zwingt, und definiert das Ziel der Arbeit, diese Lücke durch die Balanced Scorecard zu schließen.
2 Theoretische Grundlagen: Hier werden die zentralen Begriffe (KMU, Früherkennung, Risiko) sowie das Konzept der Balanced Scorecard mit ihren vier klassischen Perspektiven und der Risikomanagementprozess als theoretische Basis erarbeitet.
3 Integrationspotenziale der BSC mit dem RM am Beispiel von XY: Das Hauptkapitel präsentiert das Beispielunternehmen XY, analysiert die Schnittstellen zwischen Risikomanagement und Balanced Scorecard und entwickelt einen konkreten, fünfstufigen Integrationsprozess.
4 Zusammenfassung und Ausblick: Das abschließende Kapitel resümiert, dass die Balanced Scorecard ein effektives Instrument für KMU ist, um die Qualität des Risikomanagements durch eine ganzheitliche Perspektivensicht und verbesserte Kommunikation zu erhöhen.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, Risikomanagement, KMU, Früherkennung, Strategieumsetzung, Kennzahlen, Risikobewertung, Ursache-Wirkungsmodell, Potenzialperspektive, Risikokontrolling, Unternehmenssteuerung, Risikostrategie, Frühindikatoren, Effizienzsteigerung, Existenzsicherung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, wie KMU das bestehende Risikomanagement durch die Integration der Balanced Scorecard ergänzen können, um eine zukunftsorientierte Früherkennung und Steuerung von Risiken zu ermöglichen.
Welche zentralen Themenfelder werden abgedeckt?
Im Zentrum stehen die Konzepte der Balanced Scorecard und des Risikomanagements, deren Schnittstellen sowie die praktische Anwendung dieser Instrumente in einem mittelständischen Unternehmen.
Was ist das primäre Ziel der Forschungsarbeit?
Das Ziel ist es, Möglichkeiten zu finden, wie die Balanced Scorecard helfen kann, die Defizite eines rein vergangenheitsorientierten und finanziell fokussierten Risikomanagements in KMU zu beheben.
Welche wissenschaftliche Methode kommt zum Einsatz?
Es wird ein deduktiver und problemorientierter Ansatz gewählt, bei dem die theoretischen Konzepte anhand des Praxisbeispiels der Firma XY angewendet und reflektiert werden.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil widmet sich der Unternehmensbeschreibung von XY, der Analyse der Schnittstellen zwischen den beiden Managementsystemen sowie der detaillierten Ausarbeitung eines integrierten Prozesses inklusive Risikostrategie und Ampelsteuerung.
Durch welche Schlüsselwörter lässt sich die Arbeit beschreiben?
Wichtige Begriffe sind unter anderem Risikomanagement, Balanced Scorecard, KMU, Früherkennung, Kennzahlen, Risikobewertung und Ursache-Wirkungsmodell.
Warum ist das Risikomanagement in der vorliegenden Form für XY unzureichend?
Das bisherige Risikomanagement konzentrierte sich zu stark auf monetäre Kennzahlen und eine vergangenheitsorientierte Betrachtung, wodurch wichtige qualitative Risiken und Frühwarnsignale übersehen wurden.
Welche Rolle spielt die Ampelsteuerung im Risikocontrolling?
Die Ampelsteuerung dient als visuelles Hilfsmittel zur Überwachung der Zielerreichung, wobei Rot dringenden Handlungsbedarf signalisiert, während Grün einen Soll-Ist-Zustand anzeigt, der keinen Handlungsbedarf erfordert.
- Quote paper
- Mohammad Sedaghat (Author), 2006, Die Balanced Scorecard als ein Instrument zur Früherkennung und Steuerung von Risiken in klein- und mittelständischen Unternehmen, Munich, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/53692
