Daher soll es Ziel dieser Arbeit sein, zu untersuchen, wie sich die Digitalisierung auf die Budgetierung auswirkt.
Zunächst wird eine Einordung der Budgetierung in den Gesamtzusammenhang der unternehmerischen Planung vorgenommen, um zu verdeutlichen, welche Funktion die Budgetierung im Planungsprozess einnimmt. Anschließend werden die Auswirkungen der Digitalisierung auf das Controlling erläutert, um aufzuzeigen, welche Potentiale und Herausforderungen die Digitalisierung für die Budgetierungen mit sich bringt. Abschließend werden die gewonnen Erkenntnisse zusammengefasst und es wird ein Ausblick auf die zu erwartende Entwicklung der Budgetierung gegeben.
Der jährliche Budgetierungszyklus ist in vielen Unternehmen fest in den Prozess der unternehmerischen Planung integriert und dient als zentrales Führungs- und Kontrollinstrument. Daher wird die Budgetierung oft als Rückgrat der der Unternehmenssteuerung angesehen, dient der effizienten Verteilung der vorhandenen Ressourcen und der Ableitung von unternehmerischen Entscheidungen. Die traditionelle Budgetierung steht jedoch schon seit längerem in der Kritik, da sie zu inflexibel, zeit- und kostenaufwendig sei und oft unzufriedenstellende Prognosen liefere. Somit scheint die Budgetierung in ihrer klassischen Form nicht mehr den Anforderungen der einer digitalisierten Welt gewachsen zu sein.
Die Digitalisierung hat in den letzten Jahren einen nachhaltigen Wandel in allen Bereichen der Gesellschaft und Wirtschaft eingeleitet. Durch die globale Vernetzung, die Chance Informationen unabhängig von Ort und Zeit auszutauschen und die Entwicklung neuer leistungsstarker Rechensysteme, hat die Dynamik und Komplexität des Unternehmensumfeldes deutlich zugenommen. Darüber hinaus bietet die Digitalisierung aber auch die Chance eine enorme Masse an Daten zu generieren, zu speichern und mit Hilfe neuer Technologien auszuwerten, um die gewonnen Informationen für die Zwecke des Unternehmens zu nutzen. Die Budgetierung war bisher von einem geringen Automatisierungsgrad geprägt und konnte nur schwer auf veränderte Anforderungen reagieren und birgt somit ein hohes Verbesserungspotential durch den Einsatz digitaler Technologien.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
2.1 Budgetierung als Teil der unternehmerischen Planung
2.2 Digitalisierung im Controlling
3 Folgen der Digitalisierung für die Budgetierung
3.1 Potentiale der Digitalisierung
3.2 Herausforderungen der Digitalisierung
4 Fazit
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
Der jährliche Budgetierungszyklus ist in vielen Unternehmen fest in den Prozess der unternehmerischen Planung integriert und dient als zentrales Führungs- und Kontrollinstrument. Daher wird die Budgetierung oft als Rückgrat der der Unternehmenssteuerung angesehen, dient der effizienten Verteilung der vorhandenen Ressourcen und der Ableitung von unternehmerischen Entscheidungen. Die traditionelle Budgetierung steht jedoch schon seit längerem in der Kritik, da sie zu inflexibel, zeit- und kostenaufwendig sei und oft unzufriedenstellende Prognosen liefere. Somit scheint die Budgetierung in ihrer klassischen Form nicht mehr den Anforderungen der einer digitalisierten Welt gewachsen zu sein.
Die Digitalisierung hat in den letzten Jahren einen nachhaltigen Wandel in allen Bereichen der Gesellschaft und Wirtschaft eingeleitet. Durch die globale Vernetzung, die Chance Informationen unabhängig von Ort und Zeit auszutauschen und die Entwicklung neuer leistungsstarker Rechensysteme, hat die Dynamik und Komplexität des Unternehmensumfeldes deutlich zugenommen. Darüber hinaus bietet die Digitalisierung aber auch die Chance eine enorme Masse an Daten zu generieren, zu speichern und mit Hilfe neuer Technologien auszuwerten, um die gewonnen Informationen für die Zwecke des Unternehmens zu nutzen. Die Budgetierung war bisher von einem geringen Automatisierungsgrad geprägt und konnte nur schwer auf veränderte Anforderungen reagieren und birgt somit ein hohes Verbesserungspotential durch den Einsatz digitaler Technologien.
Daher soll es Ziel dieser Arbeit sein, zu untersuchen, wie sich die Digitalisierung auf die Budgetierung auswirkt.
In Kapitel 2 wird zunächst eine Einordung der Budgetierung in den Gesamtzusammenhang der unternehmerischen Planung vorgenommen, um zu verdeutlichen, welche Funktion die Budgetierung im Planungsprozess einnimmt. Anschließend werden die Auswirkungen der Digitalisierung auf das Controlling erläutert, um in Kapitel 3 aufzuzeigen, welche Potentiale und Herausforderungen die Digitalisierung für die Budgetierungen mit sich bringt. Abschließend werden die gewonnen Erkenntnisse zusammengefasst und es wird ein Ausblick auf die zu erwartende Entwicklung der Budgetierung gegeben.
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Budgetierung als Teil der unternehmerischen Planung
Zunächst gilt es, die Budgetierung in den Kontext der unternehmerischen Planung einzuordnen und die Begriffe Planung und Budgetierung zu definieren. Für den Begriff der Planung bzw. der Unternehmensplanung existieren in der Literatur eine Vielzahl von Definitionen.1 Im Rahmen dieser Arbeit wird Planung definiert
„als die Absicht zu verstehen, das ökonomische Geschehen, in der Unternehmung einer zukunftsorientierten Gestaltung zu unterwerfen. Planung ist als prospektives (erkundendes) Denkhandeln zu charakterisieren, das dem eigentlichem Tathandeln vorgelagert ist. Planen ist somit Entscheidungshandeln, das systematische Ziele, Umfeld- und Unternehmensgegebenheiten sowie zielerreichende Maßnahmen und -instrumente verknüpft.“2
Das Resultat des Planungsprozesses wird als Plan bezeichnet und ist ein Instrument der Willensbildung mit dem Ziel, Ausführungshandlung antizipativ zu bestimmen.3 Der Blick des Unternehmens wird durch das Aufstellen von Plänen in die Zukunft gerichtet und es wird versucht durch feste Vorgaben, sowie eine gezielte Koordination die Handlungen des Unternehmens auf die festgelegten Ziele zu lenken.4
Die Unternehmensplanung lässt sich entsprechend des zeitlichen Horizonts und den damit verbundenen veränderten Planungsprämissen in die drei Ebenen der strategischen, taktischen und operativen Planung differenzieren.5 Die strategische Planung umfasst einen Zeitraum von fünf bis zu zehn Jahren und gilt unternehmens- weit.6 Hierbei sollen Strategien entwickelt werden, die die Anforderungen der Umwelt mit den Potenziale des Unternehmens abstimmen, umso den langfristigen Erfolg des Unternehmens zu gewährleisten.7 Die taktische Planung operiert als Bindeglied zwischen strategischer und operativer Planung.8 Sie transformiert die Ziele der strategischen Planung in mittelfristige Ziele, indem Sie Programm-, Kapazitätsund Finanzpläne für einen Zeitraum von bis zu fünf Jahren definiert. Die Ebene der operativen Planung ist auf einen Zeitraum von einem bis drei Jahren ausgelegt und soll die bestehenden Erfolgspotenziale des Unternehmens so effizient wie möglich Nutzen.9 Im Rahmen der operativen Planungen werden also Unternehmensaktivitäten entwickelt, die sich an den strategischen Zielen des Unternehmens orientieren sollen.10 Somit baut die operative Planung auf die strategische und taktische Planung auf.11 Entsprechend ihrer Zieldimension kann die operative Planung in die sachzielorientierte Aktionsplanung und in die wertzielorientierte12 Planung unterschieden werden.13 Beide Planungsprozesse lassen sich nicht isoliert betrachten, da Interdependenzen zwischen ihnen existieren und sie aufeinander abgestimmt werden müssen.14 Die sachzielorientierte Planung befasst sich mit der Planung realer Objekte, wie bspw. die Programmplanung für Produkte.15 Die Wertzielplanung hingegen betrachtet monetäre Aspekte und bezieht sich auf Erfolgs- und Liquiditätswirkung der möglichen Unternehmenshandlungen. Im Zuge dieser Arbeit wird der Fokus auf der Wertzielplanung liegen, die auch als Budgetierung bezeichnet wird.
Die Budgetierung wird häufig als Instrument der operativen Planung betrachtet16 und beschreibt den Prozess der Erstellung, Verabschiedung und Kontrolle des Bud- gets.17 Dabei stellt das Budget „ eine[n] formalzielorientierte[n], in wertmäßigen Größen formulierte^] Plan [dar], der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird.“18 Budgets lassen sich in Kosten- und Leistungsbudgets unterscheiden.19 Für gewöhnlich umfasst eine Budgetperiode ein Jahr und lässt sich häufig in Monate bis hin zu Tagen des Jahresbudgets untergliedern.20 Die Budgetierung steckt lediglich den finanziellen Handlungsrahmen ab, in dem die einzelnen Budgetverantwortlichen relativ frei entscheiden können, wie sie die vom Unternehmen gesteckten Ziele erreichen können.21
Als operative Planungsmethode erfüllt die Budgetierung unterschiedliche Funktionen.22 Durch die Budgeterstellung wird die Zukunft des Unternehmens determiniert (Planungs-), die Teilbereiche verschiedener Organisationseinheiten werden aufeinander abgestimmt (Koordination-), die Budgetverantwortlichen können eigenständig Entscheidungen treffen (Bewilligungs-), Leistungsanforderungen und - ergebnisse werden deutlich (Motivations-) und es werden Abweichungsanalysen durch den Vergleich von Plan und Ist-Zahlen möglich (Kontrollfunktion).
Der eigentliche Budgetierungsprozess, der den inhaltlichen und zeitlichen Ablauf bestimmt, lässt sich nach den am Prozess partizipierenden Parteien unterscheiden und umfasst in der Regel die Bottom-Up, die Top-down Budgetierung und die Budgetierung im Gegenstromverfahren.23 Das Gegenstromverfahren wird in der Praxis häufig angewendet und kombiniert Top-Down und Bottom-Up-Budgetie- rung. 24 Die Teilbudgets der Abteilungen werden mit den Zielvorgaben der Unternehmensleitung abgestimmt und es kommt zu Verhandlungsschleifen zwischen Unternehmensleitung und den Abteilungen. Im Wesentlichen besteht die Budgetaufstellung nach dem Gegenstromverfahren aus sechs Phasen. Im ersten Schritt werden die Budgetrichtlinien von der Unternehmensführung auf Basis der strategischen Ziele entwickelt.25 Anhand dieser Vorgaben erstellen die Abteilungsleiter Teilbudgets für ihren Verantwortungsbereich. Diese Budgets werden unter den Teilbereichen abgestimmt und mit der Unternehmensleitung verhandelt. Im vierten Schritt werden die Budgetentwürfe Führungsebene auf Inkonsistenzen geprüft. Ist die Prüfung ohne Beanstandung abgeschlossen, werden die Teilbudgets genehmigt. Abschließend erfolgt eine, fortlaufende Budgetkontrolle, um eine mögliche Zielverfehlung frühzeitig zu erkennen und rechtzeitig Gegenmaßnahmen einleiten zu können.26 Bei der Bearbeitung der unterschiedlichen Phasen werden Prognosealgorithmen, Simulationsmodelle, Plankostenrechnung, Forecasts und die Break-Even- Analyse eingesetzt.27
Der jährliche Budgetierungszyklus ist als wichtiges Führungsinstrument in den Prozess unternehmerischer Planung eingebettet und gilt als eine der Stützen der Unter- nehmenssteuerung.28 Trotz ihrer Bedeutung für die Unternehmensplanung verfügt die Budgetierung über Problembereiche, die in der Praxis und Literatur diskutiert werden.29 Der Budgetierungsprozess verursacht Kosten, da er zeit- und personalintensiv ist. Die Planung erstreckt sich meist über einen Zeitraum von mehreren Monaten und bindet Personal, welches seinen eigentlichen Aufgaben nicht nachkommen kann.30 Durch den Bezug auf eine Periode ist das Budget inflexibel und wird in der Regel nur im jährlichen Planungszyklus angepasst. Es kann daher nur schwer auf dynamischen Marktentwicklungen reagiert werden.31 Häufig werden historische Werte einfach fortgeschrieben, sodass Anpassungen schwer möglich sind.32 Zudem wird kritisiert, dass Budgets monetären Größen zu hohe Beachtung schenken und immaterielle Werttreiber, wie Kundenzufriedenheit, vernachlässigt wer- den.33 Darüber hinaus fördern Budgets kurzfristiges Denken und vernachlässigen strategische Ziele, da das Erreichen kurzfristiger finanzieller Vorgaben im Vordergrund steht.34 Das Erreichen der Budgetvorgaben übt zusätzlich Druck aus und führt zu dysfunktionalem Verhalten der Beteiligten.35 Dieses Fehlverhalten kann zur Verschwendung von budgetierten Mitteln („Budget wasting“) und zur Schaffung von unnötigen Budgetspielräumen führen. Mit der Folge, dass sich die Effektivität und Effizienz der Budgetierung verringern. Aufgrund der Problembereiche der traditionellen Budgetierung wurden bereits alternative Ansätze entwickelt, die aber ebenfalls nicht frei von Kritik sind.
2.2 Digitalisierung im Controlling
Die Digitalisierung hat einen Wandel angestoßen, der nahezu alle Bereiche der Wirtschaft und Gesellschaft verändert hat.36 Angestoßen wurde dieser Wandel durch die Entwicklung des Internets und die Weiterentwicklung bzw. Verkleinerung technologischer Komponenten, die eine ständige Verfügbarkeit von Informationen garantieren.37 Dabei wurde die Digitalisierung anfänglich als die Umwandelung von analogen Daten jeglicher Form in digitale Informationen verstanden.38 Mittlerweile können Informationen auf digitalem Weg erzeugt, reproduziert und ausgetauscht werden und führen zu einer digitalen Wertschöpfungskette.39 So können Liefermengen digital übertragen werden und erzeugen digital in einem anderen Informationssystem die Anweisung zur Begleichung der Rechnung für die jeweilige Lieferung. Die Technologien der Digitalisierung werden Auswirkungen auf die administrativen Bereiche eines Unternehmens haben, zu denen unter anderem das Controlling zählt.40 Das Controlling basiert auf der Nutzung von Daten und wird durch den schnelleren Austausch und die steigende Datenmenge im erheblichen Maße beeinflusst werden. Zu den an der Digitalisierung beteiligten ControllingProzessen gehört auch die Budgetierung, die bisher wenig durch Automatisierung und Standardisierung gekennzeichnet ist und daher großes Optimierungspotential birgt.41 Darüber hinaus dient das Controlling dem Management des Unternehmens als Informationslieferant42 und benötigt Daten und Informationen, um eine adäquate Unternehmenssteuerung zu gewährleisten und bei einer Entscheidungsfindung zu unterstützen.43
Im Zusammenhang mit der Digitalisierung des Controllings wird häufig von Big Data gesprochen, da sich die Kerntätigkeiten Daten sammeln, analysieren, aufbereiten und kommentieren überschneiden.44
[...]
1 Vgl. Wild (1981), S. 23; Preißler (2007), S. 82; Graumann (2018), S. 4; Kreikebaum/Gilbert/Behnam (2018), S. 18.
2 Steinle (2007), S. 148. Diese Definition wird am für geeignetsten erachtet, da sie einen direkten Bezug zu Planungen in Unternehmen herstellt.
3 Vgl. Weber/Schäffer (2016), S. 296f.
4 Vgl. Rieg (2015), S. 3.
5 Vgl. Fischer/Möller/Schultze (2015), S. 60.
6 Vgl. Küpper et al. (2013), S. 136.
7 Vgl. Bea/Haas (2015), S. 55.
8 Vgl. hier und im folgenden Satz Fischer/Möller/Schultze (2015), S. 61.
9 Vgl. Hammer (2011). S. 185.
10 Vgl. Horváth/David (2016), S. 55.
11 Vgl. Fischer/Möller/Schultze (2015), S. 428.
12 Wird in der Literatur auch als formalzielorientierte Planung bezeichnet. Vgl. Fischer/Möller/Schultze (2015), S. 63; vgl. Horváth (2011), S. 202.
13 Vgl. Dillerup/Stoi (2016), S. 418.
14 Vgl. Weber/Schäffer (2016), S. 301.
15 Vgl. hier und im folgenden Satz Horváth (2011), S. 165.
16 Vgl. Hammer (2011), S. 228.
17 Vgl. Weber/Schäffer (2016), S. 302f.
18 Horváth (2011), S. 202.
19 Vgl. Schwering (2016), S.16.
20 Vgl. Rickards (2007), S. 58f.
21 Vgl. Küpper et al. (2013), S. 434.
22 Vgl. hier und im folgenden Satz Schierenbeck/Wöhle (2016), S. 158f.
23 Vgl. Ewert/Wagenhofer (2014), S. 422.
24 Vgl. hier und im folgenden Satz Schentler/Rieg/Gleich (2010), S. 7f.
25 Vgl. hier und in den folgenden vier Sätzen Friedl (2003), S. 295-297.
26 Vgl. Dillerup/Stoi (2016), S. 426.
27 Vgl. Hammer (2011), S. 232.
28 Vgl. Dambrowski (1986), S. 11; Zyder (2007), S. 1.
29 Vgl. Schwering (2016), S. 22.
30 Vgl. Ziegenbein (2012), S. 561.
31 Vgl. Coenenberg/Fischer/Günther (2016), S. 926.
32 Vgl. Fischer/Möller/Schultze (2015), S. 442.
33 Vgl. Pfläging (2003), S. 19.
34 Vgl. Hansen/Otley/Van der Stede (2003), S. 96; Pfläging (2003), S. 19.
35 Vgl. hier und in den folgenden zwei Sätzen Horváth (2011), S. 215, 219.
36 Vgl. Sobania/Liecke (2016), S. 262.
37 Vgl. Lemke/Brenner (2015), S. 14f.
38 Vgl. Nobach (2019), S. 248.
39 Vgl. hier und im folgenden Satz Lemke/Brenner (2015), S. 14.
40 Vgl. Langmann (2019), S. 1f.
41 Vgl. Nasca et al. (2018), S. 37.
42 Vgl. Langmann (2019), S. 2.
43 Vgl. Kieninger/Mehanna/Vocelka (2016), S. 241.
44 Vgl. Schildhauer/Flum/Voss (2016), S. 266.