Die vorliegende Arbeit untersucht die Möglichkeiten von flexiblen Mitarbeitereinsätzen innerhalb eines Unternehmens mithilfe einer Qualifikationsmatrix. Ziel ist es, Lösungsansätze zu qualitativen und unternehmensinternen Flexibilisierungsmaßnahmen, nämlich dem flexiblen Mitarbeitereinsatz, zu erörtern.
Es soll analysiert werden, wie Unternehmen Mitarbeiter kostengünstig und flexibel einsetzen können, um auftretende Kapazitätsschwankungen auszugleichen. Zudem soll der Zusammenhang zwischen Qualifikationen und der Qualifikationsmatrix untersucht werden.
Die immer stärker werdende Kundenorientierung und die Anpassung an kurzzyklische Veränderungen der Marktsituation zwingen Unternehmen zu Flexibilisierungsmaßnahmen, um am Markt bestehen zu können.
Inhalt
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise
2 Theoretische Ansätze zur Qualifikationsmatrix als Instrument für einen flexiblen Mitarbeitereinsatz
2.1 Flexibler Mitarbeitereinsatz
2.1.1 Grundbegriffe
2.1.2 Bedeutung für Unternehmen
2.1.3 Mehrfachqualifikation der Mitarbeiter
2.1.4 Qualifikationsbedarf und -anforderungen
2.1.5 Weiterbildungen
2.1.6 Vorteile des flexiblen Mitarbeitereinsatzes
2.1.7 Risiken
2.2 Qualifikationsmatrix
2.2.1 Nutzen für Unternehmen
2.2.2 Aufbau und Inhalt der Qualifikationsmatrix
3 Qualifikationsmatrix als Instrument für die Steuerung des flexiblen Mitarbeitereinsatzes am Beispiel von K. Anlagenbau
3.1 Flexibler Mitarbeitereinsatz bei K. Anlagenbau
3.1.1 Bedeutung des flexiblen Mitarbeitereinsatzes für das Unternehmen
3.1.2 Bedeutung für Mitarbeiter
3.2 IST- und SOLL-Situation
3.2.1 IST-Situation
3.2.2 SOLL-Situation
3.3 Qualifizierung
3.3.1 Weiterbildung
3.3.2 Schulung
3.4 Qualifikationsmatrix
3.4.1 Einsatz der Qualifikationsmatrix
3.4.2 Vorteil der Qualifikationsmatrix für K.
3.4.3 Erhebung der Mitarbeiterdaten für die Matrix
3.5 Plattform und Prozessablauf
3.5.1 Aufbau und Inhalt der Plattform
3.5.2 Prozessablauf des flexiblen Mitarbeitereinsatzes bei K.
4 Vergleich der theoretischen Erkenntnisse mit dem Konzept von K.
5 Fazit
Anhang
Literaturverzeichnis
Verzeichnis der Internetquellen
Hinweis
Gegenstand dieser Arbeit ist eine Untersuchung des flexiblen Mitarbeitereinsatzes mithilfe einer Qualifikationsmatrix anhand theoretischer Erkenntnisse, welche dann, bezogen auf ein Unternehmen analysiert wurden. Firmenbezogene Informationen wurden in der vorliegenden Arbeit aus Datenschutzgründen anonymisiert.
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Der zurzeit hohe Auftragseingang bei K. Anlagenbau hat nicht nur positive Auswirkungen auf das Unternehmen.
K. Anlagenbau ist Weltmarktführer im Bereich Späneförderer und Filter. Auch im Bereich Pumpen und Spänezerkleinerer ist K. ein „Global Player“. Mit Speziellen Lebensmittelpumpen und Transportbändern erweiterte K. im Jahr 2013 sein ohnehin breites Produktportfolio.
Bereits Ende letzten Jahres rechnete man für 2018 mit einem Wachstum von 3% im Maschinen- und Anlagenbau.[1] Auch für die kommenden Jahre ist mit einem Wachstum im Maschinenbau zu rechnen. (Anlage 1)
Die hohe Auftragslage erhöht den Rückstand in der Produktion und bringt K. in eine ungünstige Lage. Die aktuelle Rückstandslage resultiert ebenfalls aus Engpässen mangelnder Mitarbeiterkapazität mit Ergebnis einer schlechten Lieferperformance. Nun stellt sich die Frage, wie K. dem ohne zusätzliche Kosten entgegenwirken kann. Eine Idee hierbei ist, freiwillige Mitarbeiter mit Mehrfachqualifikation flexibel einzusetzen.
1.2 Zielsetzung
Die immer stärker werdende Kundenorientierung und die Anpassung an kurzzyklische Veränderungen der Marktsituation zwingen Unternehmen zu Flexibilisierungsmaßnahmen, um am Markt bestehen zu können.
Ziel dieser Arbeit ist es, Lösungsansätze zu qualitativen und unternehmensinternen Flexibilisierungsmaßnahmen, nämlich dem flexiblen Mitarbeitereinsatz, zu erörtern. Es soll analysiert werden, wie Unternehmen Mitarbeiter kostengünstig und flexibel einsetzen können, um auftretende Kapazitätsschwankungen auszugleichen. Zudem soll der Zusammenhang zwischen Qualifikationen und der Qualifikationsmatrix untersucht werden.
Ein weiteres Ziel dieser Arbeit ist es, anhand der theoretischen Ansätze, einen Konzeptentwurf zu gestalten, wie K. Anlagenbau diese Flexibilisierungsmaßnahme umsetzen kann. Zudem soll auf mögliche Vorgehensweisen als auch Hürden aufmerksam gemacht werden.
Darüber hinaus ist die Umsetzung und Betreuung dieser Maßnahme ein weiteres Ziel. Es soll ein reibungsloser Start des flexiblen Mitarbeitereinsatzes gewährleistet werden.
Das Anzunehmende Ergebnis ist eine verbesserte Rückstandssituation und dadurch auch eine bessere Lieferperformance. Des Weiteren wird durch die verbesserte Auslastung eine höhere Produktivität erwartet.
1.3 Vorgehensweise
In dieser Projektarbeit wird zunächst der flexible Mitarbeitereinsatz sowie dessen Bedeutung für Unternehmen anhand wissenschaftlicher Erkenntnisse erläutert. Hierbei werden der Einsatz der Qualifikationsmatrix und der Zusammenhang mit beruflicher Weiterbildung anhand von betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten beschrieben.
Im zweiten Teil wird die Anwendung der Qualifikationsmatrix im Rahmen des geplanten Projektes zum flexiblen Mitarbeitereinsatz der Firma K. Anlagenbau dargestellt. Es wird ein Konzept aufgezeigt, wie das Unternehmen die Qualifikationsmatrix als Instrument zur Steuerung des flexiblen Mitarbeitereinsatzes nutzen könnte und welche Rolle Qualifizierungsmöglichkeiten hierbei einnehmen.
2 Theoretische Ansätze zur Qualifikationsmatrix als Instrument für einen flexiblen Mitarbeitereinsatz
2.1 Flexibler Mitarbeitereinsatz
2.1.1 Grundbegriffe
Flexibilität ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Dies war bereits 2011 einer Fachzeitschrift des REFA-Bundesverbandes zu entnehmen. Demnach wurde einer Unternehmensumfrage zufolge deutlich, wie der Schlüssel zum Wettbewerbserfolg für deutsche Unternehmen lautet: Flexibilität mit dem Ziel, kundenindividuelle Lösungen schnell und Termingerecht zu liefern.[2]
Der Begriff Flexibilität lässt sich hierbei in vier Bereichen unterscheiden: interne, externe, numerische und funktionale Flexibilität. Interne Flexibilität zielt auf Veränderungen innerhalb einer Unternehmung ab, wohingegen externe Flexibilität Beziehungen zu Märkten und anderen Unternehmen beschreibt. Der Unterschied zwischen numerischer und funktionaler Flexibilität[3] lässt sich anhand Beispielen, wie nach Arbeitsanfall variierenden Mitarbeiterzahl für die numerische Flexibilität und der Qualifikationsvielfalt der Mitarbeiter für die funktionale Flexibilität, sehr gut beschreiben.[4] Dütsch und Struck bestätigen diese Unterscheidung innerhalb ihrer Analyse von Personalanpassungsformen im Jahr 2007. Sie benennen zudem quantitative Flexibilität als bedarfs- oder kapazitätsorientiert und qualitative Flexibilität als leistungsbereitschafts- und leistungsfähigkeitsorientiert.[5]
Ein Ansatzpunkt zur internen und funktionalen Flexibilisierung in Unternehmen ist der flexible Mitarbeitereinsatz.
Flexibler Personaleinsatz kann sich sowohl auf internes als auch auf externes Personal beziehen. Unter internem Personal versteht man die im Unternehmen beschäftigten Mitarbeiter. Als externes Personal werden sowohl Aushilfen, Zeitarbeitnehmer, als auch Freelancer beschrieben. In deutschen Unternehmen wurden einer Umfrage aus dem Jahr 2010 zufolge überwiegend interne Flexibilisierungsmaßnahmen angewandt. Hierzu zählen vor allem der bereichs- und abteilungsübergreifende Mitarbeitereinsatz, sowie eine flexible Arbeitszeitgestaltung. Es gilt jedoch nicht zu entscheiden, welche Maßnahme sich am besten für ein Unternehmen eignet, sondern eine optimale und individuelle Kombination aus den verschiedenen Flexibilisierungsmaßnahmen zu identifizieren.[6]
Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird schwerpunktmäßig auf den internen bereichs- und abteilungsübergreifenden Mitarbeitereinsatz eingegangen.
Bereits im Jahr 2006 zeigte die HVB Profil GmbH ihre Einstellung zur Flexibilisierung, welche sie neben der Globalisierung als Treiber für tief greifende Veränderungen und strategischer Umgestaltung bezeichnen. Flexible Strukturen und flexible Beschäftigungsverhältnisse werden als Arbeitswelt der Zukunft dargestellt. Die Umsetzung dessen lag in einem unternehmensinternen Personalkonzept. Dieses Konzept beinhaltet eine qualitative und flexible Konzern-Task-Force. Die Mitarbeiter dieser Task-Force wurden auf neue Aufgaben vorbereitet, um dann flexibel eingesetzt werden zu können. Weg vom internen Springergedanken, hin zu Personalreserven mit hohem Maß an Qualifikationen.[7]
Flexibler Mitarbeitereinsatz ist dahingehend mit Job Enlargement im Sinne von Arbeitserweiterung zu vergleichen, jedoch im Hinblick auf die Einsatzdauer und –häufigkeit eindeutig abzugrenzen. Job Enlargement erweitert den Umfang des Arbeitsinhaltes eines Mitarbeiters, wohingegen der flexible Mitarbeitereinsatz lediglich bedarfsorientiert erfolgt und nicht den Arbeitsumfang des Mitarbeiters im Alltag erweitert. Auch Job Rotation ist hierbei klar abzugrenzen. Zwar wechselt der Mitarbeiter beim flexiblen Einsatz den Arbeitsplatz, jedoch weder systematisch, noch in einem vorgegebenen Zyklus.[8]
2.1.2 Bedeutung für Unternehmen
Bereits im Jahre 1993 erkannte Rolf Bühner das Potential und die Wichtigkeit eines flexiblen Mitarbeitereinsatzes in Unternehmen. Größtenteils sieht er darin eine Voraussetzung zur Qualitätssicherung. Die Herausforderung liegt in der Zuordnung von Qualifikationen zu Aufgaben oder Arbeitsplätzen. Laut Bühler ist dies entscheidend für den Ausschöpfungsgrad des vorhandenen Qualifikationspotenzials. Zudem sieht er eine Unter- oder Überqualifikation als Erhöhung der Gefahr von Qualitätsproblemen.[9]
Was ist unter einem flexiblen Mitarbeitereinsatz aus Unternehmenssicht zu verstehen?
Unter einem flexiblen Mitarbeitereinsatz kann eine innerbetriebliche Umsetzung verstanden werden, welche als Instrument der Personalkapazitätsplanung dient und kurzfristig Kapazitätslücken schließt. Voraussetzung für die Nutzung dieses Instruments ist jedoch die vollständige Klärung über das Ausmaß des angestrebten Flexibilisierungsgrads. Zudem muss klar sein, in welchem und zwischen welchen Bereichen der flexible Personaleinsatz stattfinden soll.[10]
Dieser betriebswirtschaftliche Ansatz zum flexiblen Mitarbeitereinsatz liegt ebenfalls schon über zwei Jahrzehnte zurück, ist jedoch auch heute noch zutreffend.
Permanente Änderungen wie Nachfrageschwankungen oder technologische Neuerungen zwingen Unternehmen zu diesen internen Flexibilisierungsmaßnahmen. Eine Umfrage deutscher Unternehmen im Jahr 2010 zeigte, wie Flexibilität immer mehr zu einem wichtigen Erfolgsfaktor und Unternehmensziel wurde. Die Umfrage zeigte zudem, dass 94% der befragten Unternehmen bereichs- und abteilungsübergreifenden Mitarbeitereinsatz als Flexibilisierungsinstrument nutzen, 28% der Befragten sogar in hohem Maße. (Anlage 2)
Der Flexible Personaleinsatz stellt hierbei einen qualitativen Flexibilitätsaspekt dar und umfasst vor allem Qualifizierungsmaßnahmen oder -anforderungen, wodurch Mitarbeiter im Unternehmen breiter einsetzbar sind.[11] Man kann bereichsübergreifenden Personaleinsatz nach Bedarf jedoch auch als quantitative Flexibilisierungsmaßnahme sehen, unter der Begründung einer zahlenmäßigen Regulierung des Arbeitsaufkommens.[12]
2.1.3 Mehrfachqualifikation der Mitarbeiter
Eine Voraussetzung für den bereichs- und abteilungsübergreifenden Personaleinsatz ist ein entsprechender Qualifikationsgrad der Mitarbeiter. Besitzen die Mitarbeiter mehrere Qualifikationen, können sie mehrere Tätigkeiten ausführen. Durch mehrere Qualifikationen in verschiedenen Bereichen und Tätigkeiten ergibt sich die Mitarbeiterflexibilität für das Unternehmen.[13] Die deutschlandweite Unternehmensbefragung im Jahr 2010 ergab hierzu, dass nahezu die Hälfte der befragten Unternehmen Qualifizierungs- und Weiterbildungsmaßnahmen anbieten, mit dem Ziel, Mitarbeiter je nach Bedarf für verschiedene Tätigkeiten einzusetzen.[14]
Mehrfachqualifikation schützt hierbei das Unternehmen vor Schwankungen des Qualifikationsbedarfs, welcher abhängig von der Kundennachfrage ist. Mehrfach qualifizierte Mitarbeiter können dann in besonders gefragten Bereichen eingesetzt werden. Die Möglichkeit zur kurzfristigen Erhöhung der Kapazitäten in der Produktion ist ein weiterer Vorteil von Mitarbeitern mit breitem Qualifikationsspektrum. Auch bei Ausfall kann das Unternehmen schnell reagieren und Mitarbeiter mit entsprechender Qualifikation bereichs- und abteilungsübergreifend einsetzen. Darüber hinaus erhält der Mitarbeiter einen besseren Überblick über den Gesamtprozess eines Unternehmensbereichs.[15]
Bereits im Jahr 1989 war der Einsatz von mehrfachqualifiziertem Personal eine Maßnahme zur Erhöhung der qualitativen Elastizität des Personaleinsatzes sowie eine Zunahme des Flexibilitätspotentials.[16] Jedoch bringt eine Mehrfachqualifikation auch Nachteile mit sich. Neben Kosten- und Zeitaufwand für die Qualifizierung der Mitarbeiter, spielen für Unternehmen auch die höheren Lohnkosten durch mehrfachqualifiziertes Personal eine Rolle.[17]
Für den Arbeitnehmer ergeben sich hierbei eher geringfügig Nachteile. Zusätzliche Qualifikationen, Weiterbildungen und gegebenenfalls eine höheren Lohn- oder Gehaltserhöhung sind hierbei weitestgehend vorteilig für den Mitarbeiter.
2.1.4 Qualifikationsbedarf und -anforderungen
Im Hinblick auf den demografischen Wandel und den dadurch entstehenden Verlust von erfahrenen Mitarbeitern ist es durchaus wichtig für ein Unternehmen, den Überblick über die Qualifikationen der Beschäftigten zu haben, um mögliche Qualifikationsdefizite frühzeitig zu erkennen und entsprechende Maßnahmen einzuleiten. Zudem hat sowohl der Wandel der Arbeitswelt, als auch die Entwicklung im Unternehmen großen Einfluss auf den Qualifikationsbedarf, sowie auf die Qualifikationsanforderungen. Aus dem ermittelten Qualifikationsbedarf lässt sich der Qualifizierungsbedarf ableiten. Die Ermittlung des aktuellen und des zukünftigen Qualifikationsbedarfs stellt eine Herausforderung für Unternehmen dar.[18]
Für die Einleitung von Qualifizierungsmaßnahmen bedarf es jedoch zunächst den Anforderungen des Unternehmens, um mögliche Qualifikationsdefizite zu erkennen. Diese Anforderungen ergeben sich aus den Unternehmenszielen sowie aus den Kundenanforderungen. Anhand derer ergeben sich für das Unternehmen die Qualifikationsbedarfe und dementsprechende Maßnahmen können in Form von Weiterbildungen ergriffen werden.[19]
2.1.5 Weiterbildungen
Wie bereits in Punkt 2.1.3 erwähnt ergab eine Umfrage im Jahr 2011, dass die Hälfte der befragten Unternehmen Weiterbildungen anbieten, um Mitarbeiter für verschiedene Tätigkeiten einsetzen zu können und somit die Flexibilität im Unternehmen erhöhen. Zu 88% spiegeln sich diese Qualifizierungsmaßnahmen in fachlichen Weiterbildungen wieder. Weiterbildungen im Bereich sozialer oder methodischer Kompetenzen sowie Führungskompetenzen werden nur selten angeboten.[20] (Anlage 3)
Dass Weiterbildung mittlerweile ein Standard für Unternehmen ist, zeigt die Tatsache, dass in großen Unternehmen für nahezu jeden Bedarf ein Standard-Seminar angeboten wird. Kleinere Unternehmen haben hierbei die Möglichkeit, auf externe Anbieter zurückzugreifen. Der Grund für diese Erkenntnis liegt allen voran in der These, dass der zukünftige Erfolg von Unternehmen abhängig von der Schnelligkeit der Mitarbeiter beim Lernen und bei der Umsetzung von Ideen und Informationen in die Praxis ist. Zudem soll durch Weiterbildung die Wettbewerbsfähigkeit verbessert, Qualifikationen der Mitarbeiter an Gegebenheiten angepasst und die Flexibilität der Mitarbeiter erhöht werden. Dabei ist allerdings zu beachten, dass Weiterbildung nachhaltig gestaltet wird, um dem Unternehmen langfristig einen Nutzen zu stiften. Zuständig für eine nachhaltige Weiterbildung, die Problemlösungen bietet, sind hierbei neben den Human-Ressource- beziehungsweise Personalentwicklungsabteilungen und Führungskräfte im Unternehmen ebenso die Teilnehmer selbst, wie auch externe Weiterbildungsanbieter.[21]
Das Risiko der Weiterbildungsmaßnahmen in Bezug auf bereichsübergreifenden Mitarbeitereinsatz besteht in der Unsicherheit, in welchem Umfang die Mehrfachqualifikation einen Nutzen für das Unternehmen stiftet. Die Kosten der Qualifizierung stehen hier einem unsicheren Nutzenzuwachs gegenüber.[22]
2.1.6 Vorteile des flexiblen Mitarbeitereinsatzes
Ein wichtiger Vorteil für Unternehmen ist die schnelle Anpassung und Reaktion auf sich verändernde Marktverhältnisse. Durch die Flexibilität der Mitarbeiter in verschieden Tätigkeiten eingesetzt zu werden, können Unternehmen kurzfristig auf wechselnde Kunden- und Marktanforderungen reagieren. Der Einsatz der eigenen Mitarbeiter bietet zudem den Vorzug der Verbundenheit mit dem Unternehmen. Zudem können durch die Kompetenz der eigenen Mitarbeiter Fehler und deren Ursachen leichter aufgedeckt werden.[23]
2.1.7 Risiken
Nicht immer bietet flexibler Mitarbeitereinsatz einen Vorteil für Unternehmen. Es besteht das Risiko von erhöhten Kosten und Qualitätseinbußen. Zum einen stellt der Zeitaufwand für das Einlernen unter Kollegen, Schulungen und Weiterbildungen ein Kostenfaktor da, zum anderen sind es die flexibilitätsorientierten Qualifizierungskosten selbst, die hohe Kosten verursachen können. Des Weiteren kann ein höherer Koordinationsaufwand durch die Einsatzplanung der Mitarbeiter in anderen Bereichen entstehen.[24]
2.2 Qualifikationsmatrix
Voraussetzung für die Steuerung der Flexibilisierungsmaßnahme des flexiblen Personaleinsatzes ist die Ermittlung von Qualifikationsstand und Qualifizierungsbedarf.
Verfügbare Mitarbeiterqualifikationen sollen dem erforderlichen Qualifikationsbedarf gegenübergestellt werden. Ein geeignetes Instrument zur Visualisierung stellt hierbei die Qualifikationsmatrix dar.[25]
[...]
[1] Paul, H. (2017), www.vdma.org (Stand: 22.08.2018)
[2] Vgl. Jeske, T.; Garrel, J.; Starke, J. (2011), S. 20
[3] Numerische und funktionale Flexibilität ist auch unter quantitativer und qualitativer Flexibilität bekannt.
[4] Bernard, H.: Unternehmensflexibilität: Analyse und Bewertung in
der betrieblichen Praxis. Wiesbaden 2000. Zitiert nach: vgl. Banfelder, M.; u.a. (2006), S. 36 f.
[5] Vgl. Dütsch, M.; Struck, O. (2007), S. 4
[6] Vgl. Vgl. Sende, C.; u.a. (2011), S.55
[7] Vgl. Armutat, S.; u. a. (2006), S. 105 f.
[8] Vgl. Banfelder, M.; u.a. (2006), S. 43
[9] Vgl. Bühner, R. (1993), S. 79
[10] Vgl. Bäuerle, A.; Günther, H.-O.; Schneeweiß, C. (1988), S. 517
[11] Vgl. Sende, C. u. a. (2011), S. 52 ff.; vgl. hierzu auch Vobruba, G. (2007) S. 213 f.
[12] Vgl. Sende, C.; Galais, N. (2014), S. 23
[13] Vgl. Lödding, H. (2008), S. 471
[14] Vgl. Sende, C.; u.a. (2011), S.55
[15] Vgl. Lödding, H. (2008), S. 471
[16] Vgl. Gaugler, E. (1989), S. 187
[17] Vgl. Lödding, H. (2008), S. 472
[18] Vgl. Adenauer, S.; Ottersböck, N. (2017): www.arbeitswissenschaft.net (Stand: 15.07.2018)
[19] Vgl. Ecker, M. (2012), S. 13 ff.
[20] Vgl. Sende, C.; u.a. (2011), S.55
[21] Vgl. Kauffeld, S. (2016), S. 2 ff.
[22] Vgl. Banfelder, M.; u.a. (2006), S. 57
[23] Vgl. Banfelder, M.; u.a. (2006), S. 60
[24] Vgl. Banfelder, M.; u.a. (2006), S. 61 ff.
[25] Vgl. Blaeser-Benfer, A. u. a. (2012), www.rkw-kompetenzzentrum.de (Stand 19.07.2018)