Die folgende Arbeit befasst sich im Rahmen der Beschäftigung mit einem fiktiven Unternehmen mit der Frage, wie strategisch der Umsatz eines Kleinunternehmens aus den Geschäftsbereichen konstruktiver Stahlbau und Schlosserei in 5 Jahren um 30 Prozent erhöht werden kann.
Hierzu werden Benchmark und Prozesskostenanalyse ausgewertet, bevor die Gewinn- und Umsatzprognose vorgestellt wird. eine besondere Rolle wird dabei auf die Rolle des Einkaufs gelegt.
Anchließend werden explizite Vorschläge zur Umsetzung dieser Ziele genannt, bevor im Anhang die errechneten Daten vorgestellt werden.
Inhaltsverzeichnis
1. Aufgabenstellung
2. Ausgangssituation des Unternehmens
3. Analyse der Prozesse und Kostensituation
3a Ergebnisse des Benchmark – Vergleiches und der ABC-Analyse
3b. Ergebnisse der Prozess(kosten)analyse
3c. Ergebnisse der Make – or – Buy Analyse und des partiellen Preisvergleiches
3d. Umsatz -und Gewinnprognose
4.Vorgehensweise zur Verbesserung
4a. Projekteinkauf
4b. ABC-Klassifizierung und e-Procurement
4c. Lagerbewirtschaftung von C-Teilen
4d. Reduktion der Stammlieferanten
4e. Ausschreibung und Rahmenvertrag
4f. Outsourcing
5.Anhang
5a. Benchmark - Vergleich
5b. ABC-Analyse
5c. Prozess(kosten)analyse
5d. Make – or – Buy Analyse und partieller Preisvergleich
1. Aufgabenstellung
Ein strategisches Ziel Ihres Unternehmens ist es, den Umsatz in den nächsten 5 Jahren um 30% zu steigern und Umsatzrendite und Gewinn nachhaltig zu verbessern. Als Chefin des Einkaufs haben Sie dazu einen nicht unerheblichen Beitrag zu leisten. Erarbeiten Sie ein Konzept und stellen Sie dar, was Sie konkret dazu beitragen können und wie Sie (und Ihre Mitarbeiter) vorgehen werden.
2. Ausgangssituation des Unternehmens
Das Unternehmen Schloss und Riegel Schlosserei und Stahlbau GmbH ist ein Kleinunter-nehmen, welches bisher fünf kaufmännische Mitarbeiter, einen Geschäftsführer, fünf Monteure, zwei Servicetechniker und fünf Produktionsmitarbeiter beschäftigte. Bei den fünf kaufmännischen Mitarbeitern handelt es sich um einen Produktionsplaner, einen Kalkulanten, eine Dame für Buchhaltung, Lohnverrechnnung und Zahlungsverkehr, sowie zwei weitere Damen, welche das operative Bestellwesen, das Lager, sowie die Betreuung von Kunden und Lieferanten (schriftlich und telefonisch) abwickeln. Die zwei ausgeübten Geschäftsbereiche sind Schlosserei (Schließ-/Sicherheitstechnik und Reparaturen) und konstruktiver Stahlbau. Da die wirtschaftliche Lage des Betriebes katastrophal war, wurde der Betrieb verkauft.
Die neuen Eigentümer haben die Belegschaft übernommen, aber eine Einkaufsleiterin bestellt, da es bisher keinen richtigen Einkauf gab, und die Kostensituation analysiert und verbessert werden musste. Voraussetzung für den Zuschuss von Kapital ins Unternehmen ist die Steigerung des Umsatzes um 30% innerhalb der nächsten 5 Jahre, sowie die Verbesserung der Umsatzrendite und des Gewinnes mit Hilfe eines neu geschaffenen, professionellen Einkaufes.
Das Unternehmen hatte bisher keine Einsparungspotentiale genutzt, und keine Versuche unternommen, neue, günstigere Zulieferer zu finden. Es wurde immer nur bei denselben Lieferanten eingekauft, welche die Preise kontinuierlich erhöhten, was dazu führte, dass das Unternehmen mit sinkenden Deckungsbeiträgen zu kämpfen hatte. Da vertriebsseitig starke Konkurrenz am Markt (im Baunebengewerbe) herrscht, und bei Ausschreibungen zu Stahlbauprojekten meist der Billigstbieter den Zuschlag erhält, ist es ausgeschlossen, die Angebotspreise zu erhöhen um die Umsätze gleich zu halten oder sogar zu erhöhen. Im Gegenteil, hier herrscht immer stärkerer Druck, die Kosten zu reduzieren um wettbewerbs-fähig zu bleiben.
Der Einkauf war bisher rein operativ organisiert, und alle Einkaufsagenden fanden ausschließlich im Tagesgeschäft statt. Bestellt wurde rein bedarfsbezogen, das heisst, dass Einzelbestellungen getätigt wurden, sobald die Produktionsplanung kurzfristig die für die nächsten zu produzierenden Aufträge benötigten Materialien und Teile gemeldet hat. Es gab keine Bündelung von Bestellungen, und es wurde auch nicht zwischen A-, B- und C- Teilen unterschieden. Weiters wurden keine Bedarfsvorhersagen über zukünftige Materialanforde-rungen getätigt, auf deren Basis dann ein Forecast für das kommende Jahr erstellt, und mit den Lieferanten verhandelt wurde.
3. Analyse der Prozesse und Kostensituation
3a Ergebnisse des Benchmark – Vergleiches und der ABC-Analyse
Die Anzahl der Bestellungen ist auffallend höher als im Branchenvergleich. Die Analyse des Bestellverhaltens hat ergeben, dass die größte Menge an Aufträgen Einzelbestellungen für C-Teile (Befestigungs- und Montagematerial), Arbeitsschutz, sowie Hilfs- und Betriebsstoffe mit geringem Einkaufswert sind. Die Kosten pro Bestellung betragen 95 €. Diese schlagen bei der enormen Anzahl von Kleinwertbestellungen besonders hoch zu Buche. Die Standard-vorgehensweise ist hier, dass ein Arbeiter mündlich oder auf einem Handzettel die Bedarfsanforderung bekannt gibt. Dann wird im Büro über das System eine Bestellung geschrieben und per E-Mail versandt. Nicht alle Artikel, welche gekauft werden, sind im Artikelstamm angelegt. Der Bedarf für C-Teile wie z.B.: Schrauben, Muttern, Beilagscheiben, Dübel und Schraubanker wird geschätzt oder „händisch“ errechnet. Das bedeutet, dass ein Arbeiter sieht, dass im Lager nur mehr wenige Stück vorhanden sind, und dies meldet, bzw. wird von der Produktionsplanung für die zu produzierenden Aufträge die laut Zeichnung verbaute Menge ermittelt, und es wird die dem Bedarf entsprechende Mindestbestellmenge bzw. Verpackungseinheit bestellt. Diese betreuungsintensive Bearbeitung führt dazu, dass ein Großteil der personellen Ressourcen in der Abwicklung des Tagesgeschäftes gebunden ist, und keine Zeit für die Lieferantensuche und zur Optimierung der A-Artikel bleibt. Weiters sind aufgrund der manuellen Bestellabwicklung die Kosten der Bestellabwicklung sehr hoch, und der Branchenvergleich hat ergeben, dass die Konkurrenz zur Kostensenkung bereits mittels EDV-Unterstützung (e-Procurement) die Abläufe optimiert, und in diesem Bereich somit Aufholbedarf vorhanden ist.
3b. Ergebnisse der Prozess(kosten)analyse
Die Prozesskostenrechnung hat ergeben, dass aufgrund der häufigen Durchführung des Bestellvorganges für Einzelprodukte mit geringen Auftragswerten jedes Mal die kompletten Prozesskosten anfallen, und daher die Kostenbelastung enorm hoch ist. Zur Prozesskosten-senkung wird nun die Lagerbewirtschaftung für C-Teile fremdvergeben, und e-Procurement mit Desktop Purchasing bei den Werkstattbedarfs- und Arbeitsschutzartikeln eingeführt. Somit kann bei diesen Produkten die Haupteinsparung bewirkt werden, da die Einzelbestel-lungen und die Bestellvorgänge im Einkauf eliminiert werden. Die freigegebenen Ressourcen werden verstärkt im Projekteinkauf, in der Optimierung der A-Produkte, für die Marktrecherche und für Make-or-Buy Analysen genutzt, um aktiv eine Gewinnverbesserung zu erwirken.
Bisher wurde unstrukturiert gearbeitet. Aufgaben wie etwa die Rechnungskontrolle und Ablage der Belege wurden doppelt durchgeführt (1 x vom Einkauf + 1 x in der Buchhaltung). Nun wurde der Verwaltungsaufwand gesenkt, da das C-Teile Lager vom Lieferanten bewirtschaftet wird, und Werkstattbedarf über Desktop Purchasing von den Arbeitern selbst bestellt wird. Der Einkauf führt nur mehr stichprobenartige Kontrollen des Bestandes im C-Lager durch, und vergleicht diesen mit den Lieferscheinen des Lieferanten. Die Rechnungen gehen direkt in die Buchhaltung, wo ein Vergleich mit den Lieferscheinen stattfindet. Der Einkauf überprüft 1 x pro Monat die Bestellvorgänge des Desktop Purchasing hinsichtlich übermäßigen Verbrauchs und zur Auswertungszwecken. Zur Kontrolle und Gegenzeichnung gehen nur mehr Bestellungen über 100 € an den Einkauf zur Bearbeitung.
Hinsichtlich der Kompetenzen wurde festgelegt, dass die Einkaufsleiterin direkt an den Geschäftsführer berichtet. Der Geschäftsführer übernimmt keine operativen Agenden mehr, wie etwa Eskalation bei Lieferverzug, Preisverhandlungen bei Bestellungen oder die Überwachung der Bestellabwicklung. Als Ansprechperson für die operativen Mitarbeiter bei Problemen fungiert nun ausschließlich die Einkaufsleiterin. Der Geschäftsführer bekommt 1 x pro Monat eine detaillierte Aufstellung über die vorliegenden Projekte, für welche größere Abschlüsse und etwaige Finanzierungsbedarfe anstehen, und eine Auswertung der getätigten Einkäufe, Einkaufswerte und Lagerstände. Am Ende des Jahres bekommt der Geschäftsführer einen Überblick über das gesamte Jahr, und auch die Hochrechnung der Bedarfe für das nächste Jahr. Die Jahresgespräche mit den Lieferanten werden gemeinsam geführt.
Die zwei Mitarbeiterinnen die zuvor die Bestellabwicklung und Lagerbetreuung abgewickelt haben, übernehmen in Zukunft den operativen Einkauf und den Projekteinkauf. Eine Mitarbeiterin beobachtet die Lagerstände und Bedarfe hinsichtlich der A- und B-Produkte, aktualisiert regelmäßig Preise und Informationen über bestehende und potentielle Lieferanten, wickelt die Bestellungen für die A-Produkte und die Abrufe für die B-Produkte ab, ermittelt die Jahresbedarfe, Gesamtpakete und prognostizierten Mengen für das Folgejahr, bereitet die Rahmenverträge vor, erstellt Auswertungen, und führt Stichprobenkontrollen durch. Die andere Mitarbeiterin ermittelt und konsolidiert die Bedarfe für die Ausschrei-bungen und Bauprojekte, führt die Anfragen durch, legt Preisspiegel und partielle Preisvergleiche an, hält die Lieferantenverzeichnisse aktuell, sucht auch nach neuen Projektlief-ranten, bestellt die Ware gemäß Bauzeitplan, stellt die Liefertermine sicher und überprüft bezogene Mengen hinsichtlich in Anspruch zu nehmender Rabattstaffelungen oder Boni.
3c. Ergebnisse der Make – or – Buy Analyse und des partiellen Preisvergleiches
Mit Hilfe der Make–or–Buy Analyse konnten für ein ausgewähltes Fertigungsteil die Kosten der Eigenfertigung mit dem Vergleichpreis am Beschaffungsmarkt gegenübergestellt werden. Es wurde festgestellt, dass die Eigenfertigung für dieses spezielle Teil zu teuer ist, und mit der Fremdvergabe Kosten gespart werden können. Da zahlreiche gleichartige bzw. ähnliche Teile benötigt werden, welche bisher alle selbst produziert wurden, werden in Zukunft vermehrt Make–or–Buy Analysen durchgeführt, und mehr Teile zugekauft werden. Insbesondere, da hier fähige Lieferanten vorhanden sind, und die Qualität gleichwertig ist.
Über den partiellen Preisvergleich konnte festgestellt werden, dass sogar beim Bestbieter noch Optimierungsmöglichkeiten bestehen, wenn man die individuellen Leistungspositionen vergleicht. Somit dient der partielle Preisvergleich als Verhandlungsbasis für die weiteren Preisverhandlungen mit dem Bestbieter.
3d. Umsatz -und Gewinnprognose
Nach Analyse des Verhältnisses Umsatz zu Kosten ergab sich ein Gewinn von 3%. Die niedrige Umsatzrendite ist ein Indikator für eine hohe Kostenbelastung, welche zur Folge hat, dass dem Unternehmen im hart umkämpften Markt nur sehr wenig Gewinn bleibt. Eine reine Umsatzsteigerung würde auch die variablen Kosten miterhöhen, und die Kostensituation insgesamt nicht verbessern, wenn auf Seiten der Beschaffung keine Veränderung stattfände. Der Gewinn würde sich lediglich auf 9,72% erhöhen. Für eine reine Umsatzsteigerung müsste sich die Auftragslage des Unternehmens verbessern und es müssten neue Aufträge lukriert werden, was jedoch aufgrund der Einkaufspreissituation, welche sich auf die Angebotspreise auswirkt, derzeit ausgeschlossen ist. Weiters ist eine Umsatzsteigerung aufgrund der fehlenden freien Produktionskapazitäten derzeit nicht machbar, wenn weiterhin alle Teile selbst hergestellt werden. Dies bedeutet, wenn im Einkauf keine Veränderungen vorgenommen werden, kann sich das Unternehmen nicht verbessern.
Da die Beschaffungskosten 50% der Gesamtkosten betragen, wirkt sich eine 30%-ige Senkung bereits mit einer Gewinnsteigerung von 17,55% aus, was den direkten Einfluss des Einkaufs auf die Gewinnsituation und Umsatzrentabilität des Unternehmens verdeutlicht. Das bedeutet, dass alle Maßnahmen die im Einkauf zur Anwendung kommen, und welche einerseits günstigere Einkaufspreise, aber auch Kosteneinsparungen bei den Einkaufsprozessen bedeuten, den Gewinn erhöhen, der dem Unternehmen bleibt. Möchte man das anvisierte Ziel einer Gewinnsteigerung erreichen, muss man daher verstärkt auf den Einkauf setzen.
Ein weiterer Effekt der Schaffung eines neuen, kompetenten Einkaufes ist, dass wenn in Zukunft vermehrt Make-or-Buy Analysen durchgeführt werden, um Teile welche bisher selbst hergestellt wurden, am Markt zu günstigeren Preisen als die Kosten der Eigenfertigung zu beziehen, Produktionsressourcen freigegeben werden können. Dies bedeutet, dass auch mehr Aufträge angenommen werden können, und somit auch eine Umsatzsteigerung realistisch ist, welche dann insgesamt den Gewinn bis zu 23,26% verbessert.
4. Vorgehensweise zur Verbesserung
4a. Projekteinkauf
Die Ausschreibungen und Bauprojekte werden nun in Form eines neu geschaffenen Projekteinkaufs bearbeitet. Da bei Ausschreibungen und öffentlichen Aufträgen hoher Preisdruck herrscht, handelt es sich hier um A-Einkaufsarbeiten, welche nicht im Tagesgeschäft nebenbei erledigt werden können. Daher wird ab sofort ein Mitarbeiter ausschließlich für den Projekteinkauf eingesetzt. Um den optimalen Austausch mit Produktion und Vertrieb sicherzustellen, bilden Projekteinkäufer, Kalkulant und Produktions-planer ein Team und arbeiten im selben Raum zusammen.
Weiters erfordern Bauprojekte auch eine andere Herangehensweise als der Handelswaren-einkauf, da es sich nicht um ein Seriengeschäft mit wiederkehrenden, prognostizierbaren Mengen handelt, auf dessen Basis ein Rahmenvertrag aufgesetzt werden kann. Aufgrund von eventuell geringeren Mengen bei einem Einzelprojekt, bzw. der geringen Vorhersage-genauigkeit bei öffentlichen Bieterverfahren muss man mit anderen Methoden arbeiten, wie etwa der Inanspruchnahme von Rabattstaffelungen, oder der rückwirkenden Auszahlung von Boni bei Erreichen eines gewissen Jahresumsatzes, da dann nicht die Gefahr besteht, dass etwa abgeschlossene Mengenkontrakte nicht eingehalten werden können.
Bisher wurde zur Kalkulation der Ausschreibungen mit Listen-Einkaufspreisen gearbeitet, und es wurden keine Sonderrabatte für größere Bauvorhaben eingefordert. Die Preislisten wurden weiters nicht regelmäßig gewartet, und bei laufenden Großbauprojekten wurde immer erst kurzfristig bestellt, wenn der nächste Bauabschnitt begann, und die Produktionsplanung die Werkstätteneinteilung für die nächsten 2 Wochen vornahm. Somit handelte es sich um sehr geringe Bestellmengen, welche nur wenig Verhandlungsspielraum für Preisnachlässe ließen. Schon bei Vorliegen einer Ausschreibung konsolidiert der Projekteinkäufer nun die Materialpositionen der einzelnen Angebotsabschnitte, und ermittelt einen Gesamtbedarf, den er bei unterschiedlichen Lieferanten anfragt, um so den besten Preis zu erhalten. Liegen mehrere Ausschreibungen vor, können auch die Mengen der gleichwertigen Materialien bzw. Produkte konsolidiert werden. Zu Beginn eines größeren Bauprojektes wird weiters ein Festpreis vereinbart, welcher über den gesamten Bauzeitraum gilt.
4b. ABC-Klassifizierung und e-Procurement
Die für den Reparaturbereich notwendigen Handelswaren (Schließ- und Sicherheitstechnik) können in A- und B-Teile unterteilt, und dementsprechend behandelt werden. A-Teile werden bei Bedarf individuell angefragt, sorgfältig verglichen, und aufgrund des hohen Einkaufswertes in Form von Einzelbestellungen beschafft. Bei den B-Teilen ist die Situation nicht so eindeutig. Diese Waren sind notwendig, um den Reparatur- und Servicebetrieb aufrecht zu erhalten, es sollte jedoch nicht zu viel Zeit für die Abwicklung des Beschaffungs-vorganges investiert werden. Es wird auf Basis der Bestellmenge des Vorjahres eine Jahresbedarfsmenge ermittelt, und für das Folgejahr der Preis verhandelt und mittels Rahmenvertrag fixiert. Der Markt wird dennoch in regelmäßigen Abständen wie bei A-Teilen beobachtet.
Für Werkstattbedarf, Arbeitssschutzartikel sowie Hilfs- und Betriebsstoffen hingegen wird, um den Aufwand so gering wie möglich zu halten, einmal im Jahr der günstigste Anbieter ermittelt und hinterlegt. Der Bestellvorgang wird mittels e-Procurement ausgelagert, sodass die Arbeiter über Desktop Purchasing die benötigten Artikel selbst auswählen und bestellen. Der für die jeweiligen Artikel verhandelte Preis ist im System hinterlegt. Es wurde eine Wertobergrenze von 100 € für Bestellungen festgelegt, bis zu welcher eigenständig bestellt werden darf, und alle darüber hinaus gehenden Beträge müssen vom Einkauf überprüft und gegengezeichnet werden.
4c. Lagerbewirtschaftung von C-Teilen
Hinsichtlich der C-Teile wird die lieferantenseitige Lagerbewirtschaftung eingeführt. Das heißt, dass der Lieferant ein Regalsystem mit Behältern zur Verfügung stellt, und die Behälter automatisch aufgefüllt werden. Trotz Bereitstellungsgebühr und einem Aufschlag auf die Preise ist dies die günstigere Lösung, welche den Einkauf entlastet, der sich stattdessen um wichtige Projekte kümmern kann.
4d. Reduktion der Stammlieferanten
Eine weitere Maßnahme die Kostenbelastung zu senken, ist die Reduktion der Stammlieferanten bei Werkstattbedarf, Arbeitsschutz, Hilfs- und Betriebsstoffen. Hier werden maximal drei große Sortimentslieferanten gelistet, welche den Großteil der Produkte liefern können, und bei denen diese Artikel als Paket angefragt werden. Inaktive, bzw. mehrfach gelistete Artikel wurden bereinigt. Die Standardisierung reduziert den Verwaltungsaufwand und strafft den Bedarf. So wurde je ein Standardmodell für Schutzbrillen, Handschuhe und Gehörschutz festgelegt, und für das Desktop Purchasing hinterlegt. Damit wird das Maverick Buying eliminiert, da nur über das System bestellt werden kann, ausschließlich der Einkauf den Lieferanten bestimmt und die Preishoheit hat.
Bei A-Teilen ist eine hohe Lieferantenvielfalt für einen sorgfältigen Preisvergleich erwünscht. Bei B-Teilen wird ein Mittelweg gewählt. Da es sich um unterschiedliche Artikelarten handelt, welche in sich eigene Gruppen bilden können diese nicht zu Sortimenten zusammengefasst werden. Weiters gibt es für jede Gruppe mehrere Speziallieferanten.
4e. Ausschreibung und Rahmenvertrag
Ein weiterer Vorteil des Umstieges auf E-Procurement ist die Möglichkeit der exakten Hochrechnung von Jahresverbrauchsmengen und somit die Prognosemöglichkeit für das Folgejahr. Bisher wurden Artikel nur teilweise im System angelegt, vieles wurde telefonisch bestellt. Somit wurde die Chance vergeben, genaue Gesamtbedarfsmengen zu bestimmen, und einen günstigeren Preis aufgrund der höheren Abnahmemenge verhandeln zu können. Liegt erstmal der genaue Bedarf vor, können Pakete geschnürt werden, und bei den Sortimentslieferanten ausgeschrieben werden.
Bisher war es so, dass ziellos versucht wurde, für jeden einzelnen Artikel den Preis zu drücken, was nur eine geringe Ersparnis im Vergleich zu den Prozesskosten des Einkaufs-vorganges bedeutete. Daran lässt sich erkennen, dass nicht einzelne Produktpreise relevant sind, sondern der Einkaufswert des Gesamtpaketes. Mit dem Anbieter, welcher das günstigste Angebot für alle Produkte legt wird ein Rahmenvertrag auf Basis der prognostizieren Jahresbedarfsmenge abgeschlossen. Natürlich enthalten die Rahmenverträge eine Preisanpassungsklausel, welche zum Tragen kommt, sollte während der Laufzeit ein günstigeres Angebot eines Konkurrenzanbieters vorgelegt werden.
4f. Outsourcing
Um die Wertschöpfungstiefe zu reduzieren, wurde eine Make-or-Buy Analyse durchgeführt. Der Ausgangspunkt dafür war, dass größere Bauvorhaben das Unternehmen komplett ausgelastet haben, und es immer wieder zu Engpässen in der Produktion kam, wenn kleinere Aufträge von Privatkunden durchgeführt werden sollten. Dies hatte zur Folge, dass zahlreiche dieser Aufträge abgelehnt werden mussten, was eine Umsatzreduktion zur Folge hatte. Prinzipiell ist eine hohe Nachfrage an privaten Schlosserarbeiten vorhanden, jedoch konnten die Kunden, welche kurzfristige Liefertermine verlangten, nicht bedient werden, da nicht ausreichend Kapazität in der Werkstätte für die Herstellung der Konstruktionen vorhanden war. Der Einkauf kann den Umsatz insofern steigern, indem mehr Ressourcen für zusätzliche Aufträge vorhanden sind, wenn in Zukunft verstärkt Teile zugekauft werden, welche zuvor selbst hergestellt wurden. Die Make-or-Buy Analyse hat weiters dargelegt, dass es auch hinsichtlich der Kosten günstiger ist, einzelne Fertigungsteile, welche in Eigenfertigung lohninintensiv sind, zuzukaufen, um Kosten zu sparen.
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