Unternehmen sehen sich einem immer stärker werdenden Wettbewerbsdruck verbunden mit einer zunehmenden Komplexität und Dynamik des Unternehmensumfeldes gegenüber. Daraus resultiert eine erhöhte Wettbewerbsintensität auf den verschiedenen Märkten, auf denen Unternehmen neben Kunden auch immer stärker um Kapitalgeber (Shareholder) oder auch Mitarbeiter konkurrieren. Darüber hinaus äußern sich die Konsequenzen dieser Entwicklung auch noch in einer abnehmenden Vorhersehbarkeit von Umweltveränderungen und einer Verkürzung von Reaktionszeiten, die einer Zunahme der Anpassungszeit für notwendige Reaktionsmaßnahmen gegenüberstehen. Um den daraus resultierenden Anforderungen gerecht zu werden, müssen Unternehmen ihre Steuerungssysteme hin zu einer intensiveren Leistungsorientierung und –transparenz weiterentwickeln. In diesem Rahmen stellt sich ein zentraler Auftrag für das Controlling in Form der rechtzeitigen, verständlichen und bereichsspezifischen Bereitstellung von Informationen und ihrer Kommunikation. „Die Bereitstellung von steuerungsrelevanten Informationen verlangt, die Stellhebel (kritische Erfolgsfaktoren) zu identifizieren und zu messen, an denen das Management ansetzen muss, um das Unternehmen auf seine strategischen Ziele hin auszurichten (zu steuern).“ Traditionelle Kennzahlensysteme, wie z.B. das DuPont-Schema oder das ZVEI-Kennzahlensystem5, können dies unter den anfangs skizzierten Bedingungen immer weniger zufriedenstellend erfüllen. Es gilt, neue Steuerungskonzepte zur Steigerung der Unternehmensleistung zu finden. Ein Ansatz dazu liefert das Performance Measurement (im weiteren Verlauf auch: PM), das in der wissenschaftlichen Literatur seit einiger Zeit hohe Beachtung findet und u.a. von Horváth sogar als das „neue weltweite Zauberwort der Unternehmenssteuerung“ bezeichnet wird. Der Ansatz des Performance Measurement, sowie weitere grundlegende Begriffe, sollen in dieser Arbeit zunächst definiert werden. Danach werden Aufbau und Ablauf von PM erläutert und mittels eines Fallbeispiels verdeutlicht. Ein knappes Fazit, gekoppelt mit einem kurzen Ausblick, schließt die Arbeit ab.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Definition grundlegender Begriffe
2.1. Planungssystem
2.2. Kennzahlen(-aufbau)
2.3. Leistungsmessung
2.4. Abweichungsanalyse
2.5. Performance Measurement (PM)
3. Das Performance Measurement System (PMS)
3.1. Entwicklung des Performance Measurements
3.2. Aufbau eines PMS
3.3. Ableitung von Messobjekten
3.4. Prozess des Measurements
3.5. Nutzung der Messobjekte (Analyse, Erkenntnisgewinnung)
4. Einsatz von Performance Measurement Systemen im Handel
4.1. Der Handel als Untersuchungsgegenstand
4.2. Die Besonderheiten eines PMS im Handel
4.3. Konzeption eines PMS für Handelsunternehmungen
5. Fazit und Ausblick
6. Anhang
6.1. Traditionelle Kennzahlensysteme vs. PM
6.2. Entwicklungsstufen des PM
6.3. Ursache-Wirkungsdiagramm
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht die Relevanz und Anwendung von Performance Measurement Systemen (PMS) zur Unternehmenssteuerung unter Berücksichtigung zunehmender Marktdynamik und Komplexität. Ziel ist es, den Begriff des Performance Measurement zu definieren, den systematischen Aufbau sowie die operativen Prozesse eines solchen Systems darzulegen und die spezifische Konzeption für den Handel zu verdeutlichen.
- Grundlegende Begriffsbestimmung (Planung, Kennzahlen, Leistungsmessung, Abweichungsanalyse)
- Entwicklung und Aufbau von Performance Measurement Systemen
- Prozessuale Umsetzung (Messung und Analyse von Messergebnissen)
- Besonderheiten und Implementierung eines PMS in Handelsunternehmen
Auszug aus dem Buch
3.3. Ableitung von Messobjekten
„Die in das Performance Measurement zu integrierenden Messobjekte sind schließlich diejenigen realen Sachverhalte, die für die Realisierung der aus der Strategie resultierenden Unternehmensziele von Bedeutung sind. Die relevanten Meßobjekte können dabei sowohl unternehmensinterner Natur sein als auch Elemente des Unternehmensumfelds betreffen.“41 Für diese Messobjekte müssen Kennzahlen gebildet werden, welche in konzentrierter Form den Grad der Zielerreichung quantitativ bestimmbar machen.42 Um Messobjekte im Folgenden besser systematisieren zu können, sollen im Rahmen dieser Arbeit fünf Typen unterschieden werden:43
„klassische“ Messobjekte:
- materielle Ressourcen (z.B. Maschinen ,Gebäude)
- finanzielle Ressourcen (z.B. liquide Mittel, Anlagen, Verbindlichkeiten)
„moderne“ Messobjekte:
- immaterielle Ressourcen (z.B. Patente, Marken, Wissen)
- Prozesse (z.B. Produktions-, Beschaffungsprozesse)
- Unternehmensumfeld (z.B. Kunden, Wettbewerber, Staat)
„Klassische Messobjekte“ werden im Rahmen traditioneller Kennzahlensysteme bereits seit längerem erfasst. Über sie liegt in der Regel eine umfangreiche Erfahrung in der Anwendbarkeit vor. Bei den „modernen“ Messobjekten gestaltet sich die Generierung von Kennzahlen um einiges schwieriger, da diese Messobjekte häufig nur den messrelevanten Aspekt bezeichnen, ohne das damit ein sich selbst erklärendes Bewertungs-/Messschema verbunden wäre.44 Anstelle von Kennzahlen werden dann nicht selten Indikatoren verwendet, die helfen den Zustand und die Entwicklung des Messobjekts näherungsweise zu bestimmen. Gleich ob Kennzahlen oder Indikatoren zur Bestimmung eines Messobjektes eingesetzt werden, müssen sie einige allgemein gültige Anforderungen erfüllen. Diese sollen kurz erläutert werden:45
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Arbeit thematisiert den steigenden Wettbewerbsdruck und die Notwendigkeit moderner Steuerungssysteme, die über traditionelle Ansätze hinausgehen.
2. Definition grundlegender Begriffe: Es werden zentrale Konzepte wie Planungssysteme, Kennzahlen, Leistungsmessung, Abweichungsanalyse und Performance Measurement erläutert.
3. Das Performance Measurement System (PMS): Dieses Kapitel widmet sich der systematischen Entwicklung, dem Aufbau, der Ableitung von Messobjekten sowie dem Prozess des Measurements und der Nutzung der Ergebnisse.
4. Einsatz von Performance Measurement Systemen im Handel: Hier wird der spezifische Kontext des Handels untersucht, inklusive der Besonderheiten und einer beispielhaften Konzeption für Handelsunternehmen.
5. Fazit und Ausblick: Eine abschließende Bewertung der Relevanz von PMS sowie die Benennung zukünftiger Herausforderungen und notwendiger Weiterentwicklungen werden präsentiert.
Schlüsselwörter
Performance Measurement, Performance Measurement System, Controlling, Kennzahlen, Planungssystem, Leistungsmessung, Abweichungsanalyse, Unternehmenssteuerung, Handel, Strategie, Messobjekte, Indikatoren, Wettbewerbsdruck, Ursache-Wirkungs-Beziehung, Unternehmensleistung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit im Kern?
Die Arbeit behandelt Performance Measurement (PM) als Instrument zur modernen Unternehmenssteuerung, das helfen soll, komplexe Marktanforderungen besser zu bewältigen.
Welche zentralen Themenfelder werden bearbeitet?
Die zentralen Felder umfassen die Definition von PM-Grundlagen, den strukturellen Aufbau eines PMS sowie die praktische Anwendung speziell im Handelssektor.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist die Erläuterung, wie ein PMS aufgebaut ist und wie es durch die Integration von Kennzahlen und Messobjekten zur Steigerung der Unternehmenseffektivität beitragen kann.
Welche wissenschaftliche Methode kommt zum Einsatz?
Die Arbeit basiert auf einer Literaturanalyse zu existierenden Konzepten des Controllings und Performance Measurements, die durch ein Fallbeispiel zur Veranschaulichung ergänzt wird.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Fundierung des PMS (Aufbau, Messprozess, Analysen) und die anwendungsorientierte Übertragung auf den Handel.
Durch welche Schlüsselwörter lässt sich die Arbeit beschreiben?
Zu den prägenden Begriffen gehören Performance Measurement, Kennzahlensysteme, Unternehmenssteuerung, Strategieumsetzung und Leistungsmessung.
Warum gelten traditionelle Kennzahlensysteme als unzureichend?
Sie sind oft zu vergangenheitsorientiert, konzentrieren sich primär auf finanzielle Größen und vernachlässigen qualitative Faktoren, was in dynamischen Umfeldern zu Entscheidungsproblemen führt.
Welche Rolle spielen „moderne“ Messobjekte in einem PMS?
Sie adressieren immaterielle Ressourcen, Prozesse und das Unternehmensumfeld, um ein ganzheitlicheres Bild der Unternehmensleistung abzubilden, auch wenn deren Messung komplexer ist als bei klassischen Kennzahlen.
Wie unterscheidet die Arbeit zwischen „Früh-“ und „Spätindikatoren“?
Frühindikatoren liefern Informationen vor Abschluss von Aktivitäten (Feedforward), während Spätindikatoren Kennzahlen sind, die erst nach Abschluss einer Aktivität gemessen werden können (Feedback).
- Arbeit zitieren
- Dipl. Oec. Oliver Schaumann (Autor:in), 2005, Das Performance Measurement Teil I (Planungssystem, Kennzahlenaufbau, Leistungsmessung, Abweichungsanalyse), München, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/49223
