Das Ziel dieser Arbeit ist, unter Berücksichtigung des Geschäftsmodells nach Osterwalder und Pigneur und der SWOT-Analyse, eine strategische Unternehmensanalyse durchzuführen und entsprechende Ergebnisse zu skizzieren. Demnach muss verdeutlicht werden, was ein Geschäftsmodell ist und aus welchen Elementen sich dieses nach ausgewählter Methode zusammensetzt. Ebenfalls muss dargestellt werden, was unter der SWOT-Analyse zu verstehen ist und welche Bestandteile nötig sind, um ein Gesamtbild des Unternehmens zu erlangen. Des Weiteren werden die theoretischen Ausführungen auf die ausgewählte Unternehmung übertragen und analysiert. Die Analyse zielt darauf, die aktuelle Strategie des Unternehmens zu identifizieren und zu bewerten. Zusätzlich soll eine Handlungsempfehlung für die Geschäftsführung erarbeitet werden.
Geprägt durch den dynamischen Wandel der Umweltentwicklung müssen sich Unternehmen stets der Dynamik in ihrer Umwelt anpassen. Aufgrund dieser Erkenntnis ist die Gewichtung der Forderungen nach der höchstmöglichen Reaktionsgeschwindigkeit und einer Komplexitätsreduktion notwendig. Um diese Aspekte zu erreichen werden strategische Analysen in Unternehmen unabdingbar. Diese Analysen zielen darauf ab, die vorhandene Informationsvielfalt zu strukturieren. Die Notwendigkeit diese Analysen durchzuführen ist u.a. auf mangelnde Führungsqualitäten zurückzuführen. Die Schwächen des Managements sind häufig fehlende Qualifikationen, die geringe Verwendung von Methoden und Instrumenten sowie Defizite im Informationsaustausch zwischen den Schlüsselstellen. Anhand der Unternehmensanalyse werden die relevanten Informationen gewonnen, die das Fundament für eine strategische Fragestellung des Unternehmens bilden. Darüber hinaus ist es von großer Bedeutung die Situation, in dem sich das Unternehmen befindet, schnellstmöglich zu erkennen und diese mit Hilfe von geeigneten Instrumenten und Methoden zu analysieren.
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise
2. Begriffsbestimmung des strategischen Managements
3. Theoretische Grundlagen der strategischen Analyse
3.1 Geschäftsmodellanalyse
3.1.1 Ursprung und Entwicklung des Geschäftsmodells
3.1.2 Begriffsbestimmung
3.1.3 Arbeitsdefinition
3.1.4 Business Model Canvas
3.2 SWOT-Analyse
3.2.1 Unternehmensanalyse
3.2.2 Umweltanalyse
4. Unternehmensvorstellung von Abercrombie & Fitch Co.
5. Strategische Analyse anhand von Abercrombie & Fitch Co
5.1 Geschäftsmodellanalyse anhand der "BMC"
5.2 SWOT-Analyse anhand von Abercromibe & Fitch Co.
5.3 Handlungsempfehlung.
6. Fazit
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Business Model Canvas
Abbildung 2: SWOT-Matrix
Abbildung 3: Wettbewerbsumwelt und ihre Sektoren
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Anzahl der Stores
Tabelle 2: Nettoumsätze
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
Geprägt durch den dynamischen Wandel der Umweltentwicklung müssen sich Unternehmen stets der Dynamik in ihrer Umwelt anpassen.1 Aufgrund dieser Erkenntnis ist die Gewichtung der Forderungen nach der höchstmöglichen Reaktionsgeschwindigkeit und einer Komplexitätsreduktion notwendig. Um diese Aspekte zu erreichen werden strategische Analysen in Unternehmen unabdingbar. Diese Analysen zielen darauf ab, die vorhandene Informationsvielfalt zu strukturieren. Die Notwendigkeit diese Analysen durchzuführen ist u.a. auf mangelende Führungsqualitäten zurückzuführen.2 Die Schwächen des Managements sind häufig fehlende Qualifikationen, die geringe Verwendung von Methoden und Instrumenten sowie Defizite im Informationsaustausch zwischen den Schlüsselstellen. Anhand der Unternehmensanalyse werden die relevanten Informationen gewonnen, die das Fundament für eine strategische Fragestellung des Unternehmens bilden.3 Darüber hinaus ist es von großer Bedeutung die Situation, in dem sich das Unternehmen befindet, schnellstmöglich zu erkennen und diese mit Hilfe von geeigneten Instrumenten und Methoden zu analysieren.
1.2 Zielsetzung
Das Ziel dieser Arbeit ist, unter Berücksichtigung des Geschäftsmodells nach Osterwalder und Pigneur und der SWOT-Analyse, eine strategische Unternehmensanalyse durchzuführen und entsprechende Ergebnisse zu skizzieren. Demnach muss verdeutlicht werden, was ein Geschäftsmodell ist und aus welchen Elementen sich dieses nach ausgewählter Methode zusammensetzt. Ebenfalls muss dargestellt werden, was unter der SWOT-Analyse zu verstehen ist und welche Bestandteile nötig sind, um ein Gesamtbild des Unternehmens zu erlangen. Des Weiteren werden die theoretischen Ausführungen auf die ausgewählte Unternehmung übertragen und analysiert. Die Analyse zielt darauf, die aktuelle Strategie des Unternehmens zu identifizieren und zu bewerten. Zusätzlich soll eine Handlungsempfehlung für die Geschäftsführung erarbeitet werden.
1.3 Vorgehensweise
Im Verlauf dieser Arbeit soll sowohl der Begriff als auch der Ursprung und die Entwicklung des strategischen Managements in Kapitel 2 beschrieben und erläutert werden. In Kapitel 3 werden anschließend die Instrumente des Geschäftsmodells sowie der SWOT-Analyse theoretisch erörtert. Darauf folgt in Kapitel 4 die Vorstellung des zu betrachtenden Unternehmens. Die strategische Unternehmensanalyse anhand von A&F wird in Kapitel 5 dargelegt. Eine Handlungsempfehlung für die Geschäftsführung rundet das Kapitel ab. Ein abschließendes Fazit fasst die Ausführungen zusammen.
2. Begriffsbestimmung des strategischen Managements
Das strategische Management findet seinen Ursprung in den frühen Sechzigerjahren und ist somit ein relativ junges, aber dafür sehr breites Gebiet.4 Ansoff, Declerck und Hayes haben im Jahr 1976 das Buch „From Strategic Planning to Strategic Management“ publiziert.5 Im Jahre 1980 wurden die Zeitschriften „Strategic Management Journal“ und „Journal of Business Strategy“ gegründet. Somit hat die Etablierung in Praxis und Wissenschaft einige Jahre in Anspruch genommen. Die Entwicklung des strategischen Managements wird geprägt von der Unternehmenspraxis, der Unternehmensberatung und der Wirtschaftswissenschaft.6 Die Basis bildet die begrenzte Vakanz von Ressourcen in Unternehmen. Diese Ressourcenbegrenztheit führt dazu, dass Unternehmen gezwungen sind mit ihren Ressourcen ökonomisch zu hantieren. Aus dieser Situation entsteht ein Entscheidungsdruck. Das Unternehmen muss kurzfristige, dispositiven Entscheidungen (operativ) und auch langfristige, fundamental ausrichtende Entscheidungen (strategisch) treffen.7 Die strategischen Entscheidungen stellen Unternehmen vor große Herausforderungen, die vom Management zu bewältigen sind. Im Mittelpunkt des strategischen Managements eines Unternehmens steht demnach die Auflösung von Komplexitäten durch die Führungskräfte.8 Die Komplexität besteht zwischen dem Unternehmen und seiner Umwelt und muss durch einen angemessenen Ausgleich bewältigt werden.9 Neben der zielorientierten strategischen Gestaltung, unter die die langfristigen, globalen, umweltbezogenen und entwicklungsorientierten Aspekte fallen,erfasst sich das strategische Management ebenso mit der Interaktion von Planung, Information, Kontrolle, Leistungspotentialen, Organisation und Unternehmenskultur.10 Das strategische Management kann in zwei Ansätze unterteilt werden, den präskriptiven und den deskriptive Ansatz.11 Da der Fokus dieser Arbeit auf der strategischen Unternehmensanalyse liegt werden die Ansätze nicht näher betrachtet.
Zusammenfassend ist die Aufgabe des strategischen Managements das Unternehmen langfristig für die Zukunft zu präparieren, um die Wettbewerbsposition zu verbessern oder zumindest zu behaupten.
3. Theoretische Grundlagen der strategischen Analyse
3.1 Geschäftsmodellanalyse
3.1.1 Ursprung und Entwicklung des Geschäftsmodells
Der Begriff „Geschäftsmodell“ stammt ursprünglich aus der Wirtschaftsinformatik und beschreibt dort das Ergebnis der Geschäftsmodellierung.12 Die Aufgabe des Geschäftsmodells ist dort die Darstellung von Informationssystemen sowie die Veränderung von Prozessen.
Mit dem Aufkommen der „New Economy“ Ende der 90er Jahre wurde der Begriff auf die Betriebswirtschaft übertragen.13 Aufgrund von schnellerer Implementierung neuer technischer Fortschritte, Innovationen und kürzeren Produktlebenszyklen entstand ein abgewandeltes Umfeld des Wettbewerbes. Durch die Globalisierung, geprägt durch die weltweite Vernetzung über das Internet, sind Unternehmen gezwungen global zu konkurrieren.14 Eine traditionelle Sichtweise der Erforschung einer Strategie nur anhand der Branche und dem betrachteten Unternehmen an sich ist aufgrund des sich stark wandelnden Wettbewerbs nicht mehr ausreichend.15 Um den Gegebenheiten gerecht zu werdenbenötigte dies eine neue Betrachtungsweise.16 Besonders häufig wird seitdem der Begriff Geschäftsmodell diskutiert, welcher durch seinen Ursprung keine Neuerfindung ist, dennoch eine neue Bedeutung erlangt.
3.1.2 Begriffsbestimmung
Aufgrund der zahlreichen Betrachtungsweisen ist die Bestimmung einer klaren Begriffsdefinition erschwert. Um zunächst ein Grundverständnis für den Begriff „Geschäftsmodell“ zu erlangen lässt sich dieser in seine Bestandsteile „Geschäft“ und „Modell“ zergliedern. Als „Geschäft“ im Sinne einer Unternehmung kann die Ressourcentransformation eines Unternehmens und dessen Beziehungsaufnahme zur Umwelt definiert werden.17 Nach dieser Betrachtungsweise ist ein Geschäft eine wertschöpfende Aktivität mit der Erwartungshaltung eines ökonomischen Gewinns. Ressourcen und Fähigkeiten werden in Leistungen und Güter transformiert. Auf Märkten werden diese Bestandsteil einer Tauschbeziehung, um nutzbringenden Bedarf zu decken.
Ein Modell ist nach heutigem Gebrauch in der deutschen Sprache eine Abbildung, welche ein vereinfachtes, strukturiertes Bild der Realität darstellt.18 Ein Modell dient somit der Erleichterung der Untersuchung eines Sachverhaltes, eines Ablaufes oder eines Gegenstandes aufgrund der Komplexitätsreduktion in der Darstellungsweise.
Durch die Implementierung in die Betriebswirtschaftslehre wird der Begriff „Geschäftsmodell“ in Partial- und Universalmodellen verwendet.19 Partialmodelle stellen lediglich Teilaspekte einer Unternehmung dar. Dem entgegengesetzt beschreiben Universalmodelle generische Geschäftsmodelle, welche sich unternehmens- und branchenübergreifend übertragen lassen und oftmals über Unternehmensgrenzen hinausgehen. Diese Modelle erlauben somit eine viel breitere Betrachtungsweise.20 Um eine strukturierte Analyse von Geschäftsmodellen zu ermöglichen lassen sich diese in Anlehnung an den Systemgedanken aus der Wirtschaftsinformatik in einzelne Elemente zergliedern. Auch hier gibt es unterschiedliche Dimensionen in der Breite der Geschäftsmodellelemente.
3.1.3 Arbeitsdefinition
Bezugnehmend auf die Tatsache, dass keine allgemein akzeptierte Definition des Begriffs „Geschäftsmodell“ existiert, soll für diese Untersuchung folgende Begriffsbestimmung eines Geschäftsmodells gelten:
Bei Geschäftsmodellen handelt es sich um die vereinfachte Abbildung der substanziellen Aspekte, die durch den Begriff „Geschäft“ gekennzeichnet sind. Aus Unternehmensperspektive ist hiermit die wertschöpfende Tätigkeit von Unternehmen gemeint, welche verdeutlicht, wie Unternehmen mittels derer Aktivitäten unter Ressourceneinsatz Leistungen erbringen und/oder Güter erstellen und durch die Teilnahme an MärktenGewinn erzielen, Kundenbedarf decken und gesellschaftlichen Nutzen schaffen.
Des Weiteren haben in dieser Untersuchung die Geschäftsmodellelemente generischen Charakter und sind somit auf andere Geschäftsmodelle übertragbar. In dieser Arbeit werden die Hauptmerkmale eines Geschäftsmodells anhand dem Analysetool „Business Modell Canvas“ nach Osterwalder und Pigneur analysiert, um dem Arbeitsumfang gerecht zu werden.
3.1.4 Business Model Canvas
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Business Model Canvas21
Die „Business Model Canvas“ (BMC) ist ein von Dr. Alexander Osterwalder, Prof. Yves Pigneur und 470 weiteren Personen aus 45 Ländern entwickeltes Analysetool für Geschäftsmodelle. Das Tool dient der Visualisierung von jeglichen Geschäftsmodellenanhand der neun Hauptmerkmale Schlüsselpartner, Schlüsselaktivitäten, Schlüsselressourcen, Werteangebote, Kundenbeziehungen, Kanäle,Kundensegmente, Kostenstruktur und Einnahmequellen. Durch diese im folgendem näher beschriebenenElemente der BMC wird das Tool einer ganzheitlichen Analyse des Geschäftsmodells einer Unternehmung gerecht.
Das erste Hauptmerkmal der BMC ist der Baustein „Schlüsselpartner“. Nach Osterwalder und Pigneur schließen Unternehmen Allianzen, um so Zugang zu den wesentlich benötigten Ressourcen zu erhalten, Risiken einzugrenzen und um deren Geschäftsmodell zu perfektionieren.22 Sie unterscheiden im Wesentlichen vier Arten von Partnerschaften: Strategische Allianzen zwischen Wettbewerbern und Nicht-Wettbewerbern, Joint Venturesund Anbieter-Kunden-Beziehungen.
Die Schlüsselaktivitäten beinhalten die wichtigsten Aktivitäten der Unternehmung, die zum Erfolg des Geschäftsmodells führen.23 Hiermit wird auf die Analyse der Schlüsselhandlungen gezielt, die die Verkaufskanäle, Kommunikationskanäle, Distributionskanäle, die Wertangebote und die Einnahmequellen benötigen.
Ein weiterer wichtiger Faktor sind die Schlüsselressourcen. Dieses Element beinhaltet alle Ressourcen, die ein erfolgreiches Geschäftsmodell benötigt.24 Schlüsselressourcen können menschlicher, physischer, finanzieller oder intellektueller Natur sein. Diese müssen im Besitz der Unternehmung sein, geleast werden oder von deren Schlüsselpartnern erworben worden sein. Eine Analyse der wichtigsten Ressourcen erfolgt ebenfalls anhand der Verkaufskanäle, Kommunikationskanäle, Distributionskanäle, des Wertangebotes und der Einnahmequellen.
Das Element „Wertangebote“ der BMC ist das Bündel von Dienstleistungen und Produkten der Unternehmung, welches einen spezifischen Nutzen für die einzelnen Kundensegmente erzeugt.25 Dieses Paket soll die Bedürfnisse der Kunden befriedigen und/oder deren Probleme lösen.
Der Baustein Kundenbeziehung stellt dar, welche Beziehung eine Unternehmen zu seinen Kunden pflegt und auf welche Art und Weise Kunden akquiriert werden, ein bestehender Kundenstamm gepflegt wird und Zusatzerträge generiert werden.26 Eine Kundenbeziehung kann sich in einer Spanne vom vollständig automatisierten Ablaufbis hin zum individuellen, persönlichen und nachhaltigen Kontakt bewegen.
Das Element „Kanäle“ der BMC beschreibt alle Verkaufskanäle, Distributionskanäle und Kommunikationskanäle, über die die verschiedenen Segmente von Kunden erreicht werden.27 Hier stehen die Kernfragen im Fokus, über Welche Kanäle Kunden erreicht werden oder erreicht werden wollen, welche am effizientesten sind und wie diese in der Unternehmung integriert sind.
Der Baustein „Kundensegmente“ bezeichnet die unterschiedlichen Gruppen von Personen und Organisationen nach deren gewünschten Bedürfnissen und Wünschen.28 Hier ist gefragt für wen ein Wertangebot erstellt werden sollte und wer die wichtigsten Kundengruppen der Unternehmung sind.
Das Hauptmerkmal „Einnahmequellen“ beschreibt die Einnahmen, die die Unternehmung aus ihren Kundensegmenten realisieren.29 Die Analyse der Einnahmequellen bewirkt, dass das Unternehmen erkennen kann, für welches Wertangebot der Kunde bereit ist zu zahlen und im welchen Umfang. Zudem kann anhand der Einnahmequellen analysiert werden, mit welchen Mitteln ihre Kunden bezahlen. Des Weiteren kann anhand der Einnahmequellen differenziert festgestellt werden, aus welchen Einnahmemöglichkeiten welcher Anteil am Gesamtumsatz generiert wird.
Ein weiteres Element der BMC ist die „Kostenstruktur“. Hier wird auf allen anfallenden Kosten der Unternehmung Bezug genommen.30 Nach Osterwalder und Pigneur ist für einige Geschäftsmodelle eine geringe Kostenstruktur wichtiger, als für andere Geschäftsmodelle. Von daher unterscheiden sie zwischen kostengetriebene- und wertorientierte Geschäftsmodelle. Kostengetriebene Geschäftsmodelle versuchen die Kosten möglichst niedrig zu halten. Wertorientierte Geschäftsmodelle sollen einen möglichst hohen Kundennutzen erzeugen. Dies ist häufig auf dem Luxusgüter- und Dienstleistungsmarkt wiederzufinden. Hier wird ein besonderer Wert auf eine persönliche, direkte Kundebeziehung gelegt und auf eine Hohe Exklusivität des Gutes oder der Dienstleistung an sich, wodurch ein höherer Preis verlangt werden kann und die kosten dementsprechend höher ausfallen können.
Durch die zuvor beschriebenen neun Elemente der „Business Model Canvas“ wird deutlich, dass dieses Analysetool der Arbeitsdefinition eines Geschäftsmodells gerecht wird. Die komplexen Aktivitäten einer Unternehmung werden ausführlich analysiert und daraufhin in ihren einzelnen Elementen vereinfacht dargestellt. Anschließen werden diese Bausteine zusammengeführt und ergeben somit eine übersichtliches Schaubild derÄktivitäten der Unternehmung, welches verdeutlicht, wie das Unternehmen unter Ressourceneinsatz Leistungen erbringt und/oder Güter erstellt und durch die Teilnahme an MärktenGewinn erzielt, Kundenbedarf deckt und gesellschaftlichen Nutzen schafft. Aufgrund der Übertragbarkeit der Anwendung der „Business Modell Canvas“ auf jegliche Unternehmen und/oder Branchen ist der generische Charakter erfüllt und kann somit zur Analyse der in dieser Arbeit betrachteten Unternehmung angewandt werden.
3.2 SWOT-Analyse
Die SWOT-Analyse ist ein Instrument mit dem eine Strukturierung der Analyse der strategischen Ausgangssituation eines Unternehmens im Bereich der Umwelt- oder Unternehmensanalyse möglich ist.31 Die erste Ausarbeitung stammt von vier Ökonomen der Harvard Business School aus dem Jahr 1965.32 Das Akronym SWOT steht für Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Risiken).33 Mit Hilfe der SWOT-Analyse werden Stärken und Schwächen eines Unternehmens aus der Umweltanalyse und Chancen und Risiken aus der Unternehmensanalyse identifiziert.34 Im Rahmen der SWOT-Analyse werden dementsprechend sowohl interne (Unternehmensanalyse) als auch externe (Umweltanalyse) Faktoren analysiert.
Aus diesen Analysen ergeben sich schließlich vier Strategien.35 In der folgenden Abbildung werden diese vier Strategien und die Strukturierung der Analyse graphisch dargestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: SWOT-Matrix36
Die Strategie, die sich aus der Gegenüberstellung der Strengths (Stärken) und Opportunities (Chancen) ergibt, nennt sich SO-Strategie.37 Hier werden mit den bereits bestehenden Stärken eines Unternehmens die Chancen der Umwelt genutzt. Im Rahmen dieser Kombination sind besonders Wachstumsstrategien probat, um die Vorteile für das Unternehmen nutzen zu können. Die ST-Strategie, Gegenüberstellung von Strenghts (Stärken) und Threats (Risiken), hingegen versucht mit den vorhandenen Stärken des Unternehmens die Umweltrisiken zu mindern. Wenn der Wandel der Umwelt zur negativen Beeinflussung der Geschäftstätigkeit wird, können beispielsweise Diversifikationsstrategien dazu führen, dass sich das Unternehmen in anderen, neuen Geschäftsfeldern positioniert, in denen vorteilhaftere Bedingungen der Umwelt herrschen und in denen die aktuellen Stärken des Unternehmens weiterhin genutzt werden können. Bei der WO-Strategie werden Weaknesses (Schwächen) und Opportunities (Chancen) gegenübergestellt. Es wird versucht die Chancen der Umwelt zu nutzen obwohl sich Schwächen des Unternehmens vorfinden. Dieser Ansatz soll die bestehenden Schwächen des Unternehmens in Stärken umwandeln und dadurch versuchen die Positionierung der SO-Strategie einzunehmen.
Die vierte und letzte Strategie, die WT-Strategie stellt die Weaknesses (Schwächen) und die Threats (Risiken) gegenüber.38 Diese Strategie versucht die Risiken zu minimieren und den Umweltrisiken zu entziehen. Eine Auswirkung wäre zum Beispiel, dass das Unternehmen aus dem Markt ausscheidet.
[...]
1 Vgl. Bea, F./Haas, J. (2005), S. 9 ff.
2 Vgl. Gottschlich, W. (1989), S. 145.
3 Vgl. Kosmider, A. (1991), S. 97 f.
4 Vgl. Friedrich, S. (2000), S. 8.
5 Vgl. Bea, F./Haas, J. (2005), S. 7.
6 Vgl. Friedrich, S. (2000), S. 7.
7 Vgl. Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2001), S. 13.
8 Vgl. Schwaninger, M. (1999), S. 58.
9 Vgl. Malik, F. (1996), S. 172.
10 Vgl. Bea, F./Haas, J. (2005), S. 20.
11 Vgl. Jahns, C. (2001), S. 593 ff.
12 Vgl. Schögel, K. (2001), S. 10.
13 Vgl. Becker, W. (2011), S. 11.
14 Vgl. Walsh, J./Meyer, A./Schoonhoven, C. (2006), S. 660 ff.
15 Vgl. Schmid, B. (2000), S. 196.
16 Vgl. Schögel, K. (2001), S. 10.
17 Vgl. Schneider, D. (1997), S. 55.
18 Vgl. Schweitzer, M. (2000), S. 72.
19 Vgl. Meinhardt, Y. (2002), S. 219 ff.
20 Vgl. Stähler, P. (2001), S. 41 ff.
21 Vgl. Osterwalder, A./Pigneur, Y. (2009), S. 18 f.
22 Vgl. Osterwalder, A./Pigneur, Y. (2009), S. 38 f.
23 Vgl. Osterwalder, A./Pigneur, Y. (2009), S. 36 f.
24 Vgl. Osterwalder, A./Pigneur, Y. (2009), S. 34 f.
25 Vgl. Osterwalder, A./Pigneur, Y. (2009), S. 22 ff.
26 Vgl. Osterwalder, A./Pigneur, Y. (2009), S. 28 f.
27 Vgl. Osterwalder, A./Pigneur, Y. (2009), S. 26 f.
28 Vgl. Osterwalder, A./Pigneur, Y. (2009), S. 20 f.
29 Vgl. Osterwalder, A./Pigneur, Y. (2009), S. 30 ff.
30 Vgl. Osterwalder, A./Pigneur, Y. (2009), S. 40 f.
31 Vgl. Schönberger, W. (2007), S. 61.
32 Vgl. Dyson, R. (2004), S. 633.
33 Vgl. Andrews, K. (1987), S. 41 ff.
34 Vgl. Bamberger, I./Wrona, T. (2012), S. 378.
35 Vgl. David, F. (1995), S. 201.
36 modifiziert nach Dyson, R. (2004), S. 632.
37 Vgl. Schaedel, V. (2008), S. 159 f.
38 Vgl. Bamberger, I./Wrona, T. (2012), S. 381 f.