Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Allgemeiner Teil
2.1 Ziele bei der Einführung eines betrieblichen Informationssystems
2.2 Notwendigkeit einer integrierten Lösung
2.3 Möglichkeiten der Integration von Informationssystemen
3 Projekt „IT im Kühlaggregatbau“
3.1 Phase 1: Bildung des Projektteams
3.2 Phase 2: Projektinitialisierung
3.3 Phase 3: Fachliche und IT-technische Anforderungsanalyse
3.4 Phase 4: Pflichtenhefterstellung
3.5 Phase 5: Softwareauswahl
4 Fazit
Literaturverzeichnis
Anlage
A.1 Probleme der LaKu-Bau mit der existierenden Lösung
A.2 Merkmale zur Unterscheidung der Integrationsarten
A.3 Vorgehensmodell zur Projektdurchführung
A.4 Vor- und Nachteile der Projektorganisationsformen
A.5 Projektstrukturierungsform der LaKu-Bau
A.6 Anforderungen an einen Projektleiter
A.7 Checkliste zur Auswahl eines IT-Fachberaters
A.8 Fragestellungen für die Projektplanung
A.9 Ablauf- und Terminplan
A.10 Kapazitätsplan der Projektmitglieder
A.11 Ist-Analyse der LaKu-Bau
A.12 Schwachstellenanalyse der LaKu-Bau
A.13 Soll-Konzept der LaKu-Bau
A.14 Pflichtenheft der LaKu-Bau
A.15 Checkliste zur Anbieteraussortierung bei der LaKu-Bau
A.16 Nutzwertanalyse der LaKu-Bau
A.17 Erfolgsfaktoren für IT-Projekte
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Wurden Informationssysteme (IS) in ihren Anfängen in den 1950er-Jahren haupt- sächlich zur Unterstützung der Ausführungsebene bei der Effizienzsteigerung ein- gesetzt, so müssen sie sich heute an den obersten finanziellen Zielen eines Unter- nehmens messen lassen.1 Gerade in Deutschland sind kleine und mittelständige Unternehmen (KMU) die treibende Kraft für die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit des Landes. Dieser Mittelstand benötigt betriebliche IS zur Unterstützung seiner Geschäftsprozesse als einer der entscheidenden Wettbewerbsfaktoren, um in einer globalisierten Welt mithalten zu können.2 Aber gerade KMU haben meistens ein begrenztes Budget und unzureichende informationstechnische (IT)-Ressourcen für die Anschaffung und den Unterhalt eines betrieblichen IS.3 Um diesen Spagat zwi- schen den wenigen Ressourcen und dem Einsatz des wirtschaftlichsten Systems für das Unternehmen realisieren zu können, ist der Auswahlprozess umso wichtiger.
Der Autor setzt sich daher in der vorliegenden Arbeit das Ziel, anhand eines Fallbeispiels aus dem Mittelstand, die strukturierte Vorgehensweise bei der Auswahl eines betrieblichen IS aufzuzeigen. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Ausgestal- tung der einzelnen Phasen der Methodik, wobei einige Elemente aus dem Projekt- management Einzug finden werden. Die Einführung einer solchen Software stellt für ein Unternehmen ein nicht unerhebliches Risiko für den wirtschaftlichen Erfolg dar, eine sorgfältige Planung und Durchführung des Projekts ist daher unumgänglich.4 Dabei werden nicht gegebene Punkte mit frei definierten Annahmen aufgefüllt, um die Struktur vollständig umsetzen zu können.
Zunächst werden im allgemeinen Teil folgende Fragen beantwortet: Welche Ziele könnte die LaKu-Bau mit der Einführung des neuen IT-Systems verfolgen? Ist dabei eine integrierte Lösung anzustreben? Welche Möglichkeiten der Integration von Informationssystemen gibt es und welche bieten sich für die LaKu-Bau an? An- schließend wird im praktischen Teil das Projekt „IT im Kühlaggregatbau“ des Mittel- ständlers LaKu-Bau GmbH bearbeitet und mit Hilfe eines Phasenmodells die Vor- gehensweise der Softwareauswahl aufgezeigt. Dabei wird ein Projektteam gebildet, das das Projekt initialisiert, eine fachliche und IT-technische Anforderungsanalyse erstellt, um daraus ein Pflichtenheft auszuarbeiten. Daraufhin folgt der Soft-wareauswahlprozess. Die Arbeit endet mit der Zusammenfassung der Kernaussa- gen.
Grundsätzlich lassen sich folgende Ziele bei der Einführung eines IS setzen: Einmalige Datenerfassung, Zugriff aller Mitarbeiter auf eine einheitliche Datenbasis, Zeitersparnis durch verkürzte Durchlaufzeiten, Entlastung des Personals durch Unterstützung von Routinetätigkeiten, ständige Kontrolle von Prozessen, termingerechte Fertigung und Auslieferung, schnelle Abfrage von Beständen, Kostenersparnis durch Verkürzung von Ablaufzeiten, Einbindung von Lieferanten und Kunden in das IS und verstärkte Kundenbindung.5 Da sich die Ansprüche jedes Unternehmens unterscheiden, ist diese Liste nicht vollkommen.
Um die Ziele der LaKu-Bau festzulegen, sind zu allererst die vorhandenen Probleme in der Wertschöpfungskette zu analysieren.6 Hierbei wird deutlich, dass es vor allem an der abteilungsübergreifenden Kommunikation mangelt, da wichtige Absprachen nicht getroffen werden. So sind vor allem die Probleme mit der termin- gerechten Fertigung und Auslieferung der Maschinen sowie eine kontinuierliche Fertigungsplanung als erforderliche Ziele bei der Einführung des neuen IS zu sehen. Notwendig dafür ist eine einheitliche Software für alle Abteilungen, die auf einer konsistenten Datenbasis aufbaut und somit aktuelle und richtige Informationen für die Mitarbeiter in deren Arbeitsprozessen liefert. Letztendlich ist hierbei die zentrale Strategie des Unternehmens, zum Beispiel die der Differenzierung zu anderen Mit- bewerbern, durch das neue IT-System zu unterstützen.7
Bei den momentan im Einsatz befindlichen Systemen der LaKu-Bau handelt es sich um funktionsorientierte Insellösungen, die untereinander nicht vernetzt sind. Sie sind dabei nur innerhalb ihrer eigenen Grenzen wirksam, unterstützen nur einzelne Pro- zessschritte und sind somit für die jeweilige Aufgabe hochspezialisiert.8 Das Gegen- teil davon sind integrierte IS, auch Enterprise-Resource-Planning-Systeme (ERP- Systeme) genannt, die Funktionen aus mehreren Unternehmensbereichen abde- cken.9
Gronau stellt hierzu fest:
„ Wesentliches Merkmal von ERP-Systemen ist die Integration verschiedener Funktionen, Aufgaben und Daten in ein Informationssystem. Als minimaler Integrations umfang ist eine gemeinsame Datenhaltung anzusehen. “ 10
Allein die gemeinsame Datenhaltung stellt bei dem neuen IT-System der LaKu-Bau eine Grundvoraussetzung dar, um die einzelnen Prozesse entlang der Wertschöp- fungskette mit aktuellen und richtigen Informationen unterstützen zu können. Weite- re Vorteile von ERP-Systemen liegen in der Automatisierung von Abläufen und in der Standardisierung von Prozessen.11 Da auch hier ein Mangel im Unternehmen vorherrscht, ist eine integrierte Lösung für die Abteilungen Forschung und Entwick- lung, Marketing und Vertrieb, Produktion, Materialwirtschaft und Personalmanage- ment anzustreben.
Wie schon in Kapitel 2.2 angedeutet, gibt es verschiedene Möglichkeiten der Integration von betrieblichen IS. Hierbei werden verschiedene Anwendungssysteme auf unterschiedliche Art und Weise miteinander verbunden, um am Ende ein einheitliches Gesamtsystem zu erhalten. Schwarze nennt hierfür die Integrationsmerkmale Konzept, Richtung, Reichweite, Objekt und Intensität.12
Beim Integrationsmerkmal Konzept wird entweder die Technik, die Organisation oder die Methode in den Vordergrund gestellt.13 Da die LaKu-Bau mit dem neuen System komplett verändert werden muss, wird eine Festlegung auf ein einziges Konzept nicht möglich sein.
Bei der Richtung kann entweder zwischen einer horizontalen oder einer ver- tikalen Integration unterschieden werden. Im ersten Fall betrifft dies abteilungs- bzw. funktionsübergreifende Abläufe und im zweiten Fall, wenn mit dem System neben Datenhaltung und Disposition auch analytische Aufgaben wahrgenommen werden, entscheidungsträchtige Ebenen.14 Da es im Unternehmen überwiegend Probleme an den Schnittstellen zwischen den Abteilungen gibt, sollte der Fokus auf die hori- zontale Integration gelegt werden.
Das Merkmal der Reichweite bezieht sich ebenfalls auf die horizontale Aufbauorganisation und reicht dabei über die Unternehmensgrenze hinaus. So ist bei der abteilungsweiten Reichweite nur die Integration des Anwendungsprogramms innerhalb der jeweiligen Abteilung gegeben, wobei bei der größten Ausprägung auch überbetriebliche Partner in das System eingebunden sind.15 Der Schwerpunkt bei der LaKu-Bau ist erst einmal unternehmensweit zu setzen.
Als nächstes Unterscheidungsmerkmal steht das Objekt zur Verfügung, das sich je nach Ausprägungstiefe von der Datenintegration, über die Funktions-, Pro- gramm- und Methodenintegration zur höchsten Form, der Prozessintegration, stei- gern lässt.16 Bei der ersten Stufe werden zum Beispiel alle unternehmensrelevanten Daten in einer zentralen Datenbank gespeichert. Dies verhindert für die LaKu-Bau die Haltung von doppelten Datensätzen und auch eine bessere Wartbarkeit bei strukturellen Veränderungen in der Zukunft. Von dieser Grundlage aus sollte das Unternehmen die Prozessintegration anstreben, da nur hier die Geschäftsprozesse innerhalb der Wertschöpfungskette miteinander verbunden sind.
Als letzten Punkt ist der Grad der Intensität zu nennen. Hier unterscheidet Schwarze teil- und vollautomatische Systeme.17 Für die mittelständische Firma soll- te bei der momentanen Betriebsgröße von 500 Mitarbeitern ein teilautomatisches IS ausreichen.
„ Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen, Abgrenzungen gegen ü ber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation. “ 18
Diese Definition der DIN ist beim Projekt „IT im Kühlaggregatbau“ gegeben. Da eine umfangreiche Softwareeinführung einen starken Einfluss auf den zukünftigen Unter- nehmenserfolg nimmt, ist hierfür ein umfangreiches Projektmanagement aufzustel- len. Dies gewährleistet, dass das Projekt innerhalb des vorgesehenen Zeit- und Kostenrahmens abgeschlossen werden kann.19 Als Grundlage für die strukturierte Vorgehensweise wird das Modell von Schlichtherle zur Einführung eines ERP- Systems verwendet.20
Die fünf Phasen des IT-Projekts der LaKu-Bau sind folgende:
- Phase 1 - Bildung des Projektteams
- Phase 2 - Projektinitialisierung
- Phase 3 - Fachliche und IT-technische Anforderungsanalyse x Phase 4 - Pflichtenhefterstellung
- Phase 5 - Softwareauswahl
Durch die Verwendung eines solchen Vorgehensmodells wird erstens die Komplexität des Projekts reduziert und die Transparenz erhöht. Zweitens können am Ende jeder Phase Meilensteine gesetzt werden, bei denen längere Abschnitte abgeschlossen werden und somit das Projektmanagement vereinfachen.21
Zuallererst sind die notwendigen Personen auszuwählen und in einer Kick-Off- Veranstaltung über die Ziele des Projekts, gewisse Rahmenbedingungen und die jeweiligen Aufgaben innerhalb des Projekts zu informieren. Wichtig ist für die späte- re Zusammenarbeit auch die Definition der Informations- und Kommunikationswe- ge.22 Da die LaKu-Bau nur wenig Erfahrung mit Projekten besitzt und alle Mitarbei- ter in der Linienorganisation parallel weiterhin ihren Aufgaben nachkommen müs- sen, fällt hier die Entscheidung für die Stab-Linien-Projektorganisation.23 Diese Or- ganisationsform setzt sich dabei aus folgenden Personen und Gruppen zusammen: Auftraggeber, Projektleiter, Lenkungsausschuss und Projektmitarbeiter.24
Der Auftraggeber gibt die Ziele des Projekts vor und überprüft die Ergebnis- se im Hinblick auf diese Ziele. Außerdem stellt er die notwendigen Ressourcen zur Verfügung und nimmt am Ende die Projektleistung ab.25 Diese Position nimmt bei der LaKu-Bau der Leiter des Geschäftsbereichs Aggregatbau Herr Kuhl ein.
Führung und Motivation der Projektmitarbeiter einerseits, Planung und Überwachung der anfallenden Projekttätigkeit andererseits sind die Hauptaufgaben eines Projektleiters.26 Entsprechende fachliche, Sozial- und Führungskompetenzen sollten bei ihm vorhanden sein.27 In der gewählten Organisationsform besitzt er nur eingeschränkte Befugnisse, da er als Stabsstelle agiert und außerdem die Entscheidungen des Lenkungsausschusses akzeptieren muss.
Dieser Lenkungsausschuss überwacht dabei nicht nur den Projektfortschritt, sondern unterstützt auch die Klärung wichtiger Probleme und Konflikte.28 Er sollte im bevorstehenden Projekt aus dem Auftraggeber und den Abteilungsleitern beste- hen.
Das Projektteam sollte neben einzelnen Personen aus dem IT-Bereich hauptsächlich aus Mitarbeitern der einzelnen Fachbereiche gebildet werden. Nur so lässt sich das Wissen bündeln und Einführungswiderstände, die bei jedem ITProjekt vorhanden sind, von vornherein ausschalten.29 Für ein tatkräftiges, fokussiertes und produktives Projektteam müssen jedoch die klassischen vier Schritte Forming, Storming, Norming und Performing innerhalb der Gruppe durchlaufen werden, worüber bei den Teammitgliedern Klarheit herrschen sollte.30
Da das Wissen über ERP-Systeme innerhalb des Unternehmens sehr gering ist, entscheidet sich die Unternehmensführung außerdem für den Projektstart, bei der Zusammenstellung des Pflichtenhefts und der Softwareauswahl einen erfahre- nen und in diesem Bereich kompetenten IT-Fachberater hinzuzuziehen.31 Seine Mitwirkung kann die Zielfindungs- und Auswahlphase wesentlich abkürzen.32
In Phase 2 wird das Projekt „IT im Aggregatbau“ vom Lenkungsausschuss initiali- siert, worauf der Projektleiter zusammen mit seinem Team einen detaillierten Pro- jektplan33 ausarbeitet, der als zentrales Steuerungsinstrument des Projekts gilt.34 Dabei sollte ein grober Ablauf- und Terminplan35 der bevorstehenden Aufgaben in der Form eines Balkendiagramms oder Meilenstein-Netzplans nicht fehlen.36 Gera- de weil die Projektmitglieder weiterhin Aufgaben auf ihrer Position in der Linienorga- nisation wahrnehmen müssen, ist es ratsam, einen Kapazitätsplan37 für die einzel- nen Projektmitarbeiter aufzustellen, um eventuelle Probleme mit deren Vorgesetzten aus dem Wege zu gehen. Somit wird von vornherein klar geregelt, wie viele Stun- den ihrer Arbeitszeit die Mitarbeiter für das IT-Projekt verwenden dürfen.
Die Phase 3 des IT-Projekts zur Einführung eines betrieblichen IS bei der LaKu-Bau beginnt mit der Durchführung einer Ist-Analyse.38 Dieser Prozess ist deshalb so wichtig, da jeder Projektmitarbeiter den aktuellen Zustand samt seiner Probleme kennen muss, um daraufhin produktiv im bevorstehenden Projekt mitarbeiten zu können. Gerade für externe IT-Spezialisten oder IT-Fachberater, die sich im Unter-
suchungsgebiet nicht auskennen und am Projekt mitwirken sollen, ist dieser Lernef- fekt unerlässlich.39 Bei diesem Vorgang werden die relevanten Geschäftsprozesse ermittelt und dazu die verschiedensten Datenerhebungen durchgeführt. Daraus werden die vorhandenen Schwachstellen40 des jetzigen Systems analysiert, um am Schluss die erforderlichen Maßnahmen in einem Soll-Konzept41 ableiten zu kön- nen.42 Zu berücksichtigen sind hier systemtechnische Anforderungen und Restrikti- onen sowie Schnittstellen zu Nachbarsystemen.43 Auch die Sammlung von Soft- ware-Marktinformationen fällt in diese Phase, um einen ersten Marktüberblick zu gewinnen. Aus zeitlichen Gründen fällt die Entscheidung bei der LaKu-Bau auf ferti- ge Software. Neben den großen Anbietern von ERP-Systemen haben sich in den letzten Jahren gerade für KMU einige Anbieter aufgezeigt, die Open-Source- Software (OSS) anbieten. Da der größte Teil der Kosten für die Einführung von ERP-Systemen für die unternehmensspezifische Anpassung, notwendige Daten- übernahme aus Altsystemen und für die Schulung der Mitarbeiter ausgegeben wer- den muss, kann der scheinbare Kostenvorteil bei OSS auch hier ein Planungsrisiko sein.44
In der Phase 4 wird das Pflichtenheft45 erstellt, in dem der jeweilige Softwareanbie- ter und das kaufende Unternehmen gemeinsam festlegen, wie die konkrete Umset- zung des IT-Projekts vorgesehen ist. Da dieses später Bestandteil des Vertrages wird, ist es rechtssicher und umfangreich zu formulieren.46 Grundlage des Heftes sind die in der vorangegangenen Phase erstellte Ist-Analyse, die Schwachstellen- analyse und das Soll-Konzept. Außerdem sollte es eine Kurzpräsentation des eige- nen Unternehmens und gewisse Randbedingungen wie ein Mengengerüst oder Vorgaben aus der Projektplanung enthalten. Wenn es übersichtlich aufgebaut wur- de, ist es nicht nur eine gute Visitenkarte der eigenen Firma, sondern motiviert die angesprochenen Anbieterfirmen zur Abgabe eines Angebots.47 Weiterhin werden in dieser Phase der Projektplan verfeinert, diverse Checklisten zusammengestellt und erste Vertragsverhandlungen mit Softwareanbietern begonnen.
Die Phase 5 - Softwareauswahl - beginnt mit einer Vorauswahl der in Frage kom- menden Softwareanbieter. Da es für die meisten Software-Bedarfe meist mehr als 20, für einige sogar mehr als 100 Anbieter gibt, ist hier ein strukturiertes Vorgehen sinnvoll.48 Dabei werden zum einen die Produkte aussortiert, die bei den selbst ge- setzten fachlichen Anforderungen die K.O.-Kriterien aus dem Soll-Konzept nicht erfüllen. Zum anderen werden mit Hilfe von Checklisten Anbieter gestrichen, die gewisse Anforderungen an die Qualität seines Mitarbeiterpotenzials und Marktsi- cherheit der Unternehmung nicht erfüllen.49 Um die einzelnen Punkte beantworten zu können sind Referenzkunden zu befragen, Studien auszuwerten, Gespräche mit Unternehmensberatern zu führen und Messebesuche durchzuführen.
Nur für die verbleibenden drei bis vier Softwareanbietern macht es Sinn, eine umfangreiche Softwareevaluation durchzuführen. Dabei können Referenzkunden direkt vor Ort besucht oder die Anbieter um eine Softwaredemonstration gebeten werden.50 Vor der der endgültigen Entscheidung sollte außerdem eine Nutzwertana- lyse51 durchgeführt werden, die die Kriterien zur Entscheidungsfindung entspre- chend gewichtet. Daraufhin wird ein Vertrag mit dem Softwareanbieter über die Überlassung der gewünschten Software und deren Module abgeschlossen.
[...]
1 Vgl. Alpar et al. (2011), S. 24-25
2 Vgl. Weisbecker (2012), S. 6-7
3 Vgl. Gronau (2004), S. 14
4 Vgl. Hesseler (2008), S. 97
5 Vgl. Fischer (2008), S. 161
6 Anlage 1 listet die existierenden Hauptprobleme der LaKu-Bau auf.
7 Vgl. Kilian et al. (2009), S. 17
8 Vgl. Kauermann (2013), S. 4
9 Vgl. Abts (2002), S. 4
10 Gronau (2004), S. 4
11 Vgl. Schertler (1985), S. 58 f.
12 Vgl. Schwarze (2000), S. 132, Anlage 2 liefert einen grafisch aufbereiteten Überblick über die Merkmale zur Unterscheidung der Integrationsarten.
13 Vgl. Hesseler (2008), S. 27
14 Vgl. Gronau (2004), S. 6
15 Vgl. Schwarze (2000), S. 133
16 Vgl. Mertens (2000), S. 2 f.
17 Vgl. Schwarze (2000), S. 136
18 DIN 69901
19 Vgl. Teich (2008), S. 191
20 Anlage 3 zeigt das Vorgehensmodell zur Projektdurchführung.
21 Vgl. Hesseler (2008), S. 114-115
22 Vgl. Teich (2008), S. 197
23 Anlage 4 zeigt die Vor- und Nachteile der einzelnen Projektorganisationsformen auf.
24 Anlage 5 zeigt die Projektstrukturierungsform grafisch aufbereitet.
25 Vgl. Alpar et al. (2011), S. 318
26 Vgl. Grupp (2003), S. 42
27 Anlage 6 zeigt die fachlichen Kenntnisse und persönlichen Fähigkeiten die ein Projektleiter haben sollte.
28 Vgl. Alpar et al. (2011), S. 318
29 Vgl. Grupp (2003), S. 41
30 Vgl. Kilian et al. (2009), S. 50
31 Anlage 7 zeigt eine Checkliste zur Auswahl eines IT-Fachberaters.
32 Vgl. Grupp (2003), S. 49
33 Anlage 8 zeigt eine grafische Übersicht über die durchzuführenden Planungsaufgaben.
34 Vgl. Teich (2008), S. 198
35 Anlage 9 zeigt einen solchen Terminplan für das Projekt der LaKu-Bau auf.
36 Vgl. Grupp (2003), S. 60
37 Anlage 10 zeigt den Kapazitätsplan für die Projektmitglieder auf.
38 Anlage 11 stellt die Ist-Analyse für die LaKu-Bau dar.
39 Vgl. Grupp (2003), S. 63
40 Anlage 12 stellt die Schwachstellenanalyse für die LaKu-Bau dar.
41 Anlage 13 stellt das Soll-Konzept der LaKu-Bau dar.
42 Vgl. Blume (1997), S. 91 f.
43 Vgl. Grupp (2003), S. 58
44 Vgl. Kramer (2012), S. 20 f.
45 Anlage 14 enthält das Pflichtenheft der LaKu-Bau.
46 Vgl. Teich (2008), S. 55
47 Vgl. Grupp (2003), S. 117 f.
48 Vgl. Teich (2008), S. 17
49 Anlage 15 enthält eine Checkliste für die Aussortierung von Anbietern bei der LaKu-Bau.
50 Vgl. Grupp (2003), S. 147 f.
51 Anlage 16 enthält eine Nutzwertanalyse für die LaKu-Bau.
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