Effizienzsteigerung und die Grundlagen des Marketingcontrollings in Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einführung

2. Grundlagen des Marketingcontrollings
2.1 Grundlagen des Marketings
2.2 Grundlagen des Controllings
2.3 Marketingcontrolling als Schnittmenge von Controlling und Marketing

3. Herausforderungen im Marketingcontrolling

4. Strategische und operative Perspektive
4.1 Strategisches Marketingcontrolling
4.2 Operatives Marketingcontrolling

5. Instrumente des Marketingcontrollings
5.1 Ausgewählte strategische Instrumente
5.1.1 Portfolio-Analyse
5.1.2 SWOT-Analyse
5.2 Ausgewählte operative Instrumente
5.2.1 Break-Even-Analyse
5.2.2 ABC-Analyse

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Regelkreis der Unternehmensführung

Abb. 2: Kundenportfolio

Abb. 3: ABC-Analyse mit einer 80-zu-20-Konzentration

1. Einführung

In Zeiten des internationalen Wettbewerbs und die dadurch verschärften Wettbewerbsbe- dingungen steht im Vordergrund einer jeden Unternehmung die Frage nach der langfris- tigen Überlebensfähigkeit. Das Marketing spielt bei dieser Problematik eine große Rolle, da für diese Unternehmensfunktion meist hohe Budgets investiert werden. Im Rahmen ganzheitlicher Effizienzsteigerung muss demnach also auch das Marketing beachtet wer- den. Für die meisten Abteilungen eines Unternehmens ist dafür das Controlling zuständig, jedoch findet man in vielen Unternehmen bereits eine spezielle Abteilung des Marketing- controllings. Welche Funktionen diese Abteilung hat und aus welchem Grund diese im- mer mehr etabliert wird, soll im Laufe dieser Arbeit geklärt werden.¹ Das Wort Marke- tingcontrolling verrät bereits durch seinen Wortlaut, dass es sich bei dieser Unterneh- mensfunktion um eine Überschneidung des Controllings und des Marketings handeln muss. Im Folgenden werden diese beiden Unternehmensfunktionen zunächst einzeln be- handelt und deren Grundlagen erläutert. Dadurch wird verdeutlicht, was aus der Schnitt- menge der beiden Bereiche entsteht.²

2. Grundlagen des Marketingcontrollings

2.1 Grundlagen des Marketings

Dem Begriff Marketing wurden in der Vergangenheit verschiedene Inhalte zugeschrie- ben, wobei sich die Auffassung in Deutschland zunächst auf eine sehr aktive Absatzpoli- tik beschränkte. Heutzutage versteht man die Aufgabe des Marketings darin, die Kunden eines Unternehmens bestmöglich zufriedenzustellen.³ Eine stetige Verschärfung der Wettbewerbsbedingungen in beinahe allen Märkten verlangt inzwischen jedoch vielmehr eine entschlossene Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten an die Anforderungen des Marktes.⁴ Ein äußerst aussagekräftiges Beispiel für diese Verschärfung des Wettbewerbs an den Märkten ist die Quote der Flops bei der Produkt-Markteinführung in der Konsum- güterindustrie. Diese Flop-Quote liegt hier zwischen 70 und 90 %. Dieses Beispiel macht deutlich, dass es für Unternehmen unumgänglich ist, die Zielmärkte richtig beurteilen und bearbeiten zu können, um sich dabei schnell und flexibel auf die neuen Bedingungen ei- nes Marktes einzustellen.⁵ Ziel des Marketings bleibt es aber letztendlich, den Kunden zum Erwerb eines Gutes, seien es Sachgüter oder Dienstleistungen, zu bewegen. Die Rolle des Kunden kann dabei von Privatpersonen/Endverbrauchern, gewerblichen Unter- nehmen oder auch dem Staat eingenommen werden. Ein erweitertes Marketing zielt ne- ben diesen absatzpolitischen Ambitionen aber auch auf beschaffungsorientierte Zwecke oder Personalmarketing ab. Hierbei liegt der Abschluss von Verträgen mit Lieferanten oder Mitarbeitern im Fokus.⁶ Die Verschärfung des Wettbewerbes auf den Märkten ver- ursacht eine Erhöhung der Absatzwiderstände für Unternehmen, wodurch der durch- dachte Einsatz von Marketinginstrumenten immer wichtiger wird. In der Marketinglite- ratur existieren vier klassische Instrumente, die auch absatzpolitische Instrumente ge- nannt werden. Dabei handelt es sich um die Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Dis- tributionspolitik. Eine langfristige Maximierung des Gewinns eines Unternehmens kann nur durch die richtige Auswahl, eine bedachte Abstimmung und die korrekte Dosierung dieser vier Instrumente erreicht werden. Das Marketing wird dadurch zu einer enorm wichtigen und unumgänglichen Aufgabe der Unternehmensführung.⁷

2.2 Grundlagen des Controllings

Der Begriff des Controllings besitzt einen anglo-amerikanischen Ursprung. Dort setzte sich das Controlling bereits früh als eigenständige Funktion der Betriebswirtschaftslehre durch, welche sich jedoch stark am Rechnungswesen orientierte.⁸ Erst ab den 1960er- Jahren etablierte sich das Controlling im deutschsprachigen Raum. Die erste Stellenan- zeige für eine Controller-Position wird in Deutschland auf das Jahr 1954 datiert. Control- ler-Stellen waren hier aber bis Ende der 60er-Jahre größtenteils in Tochterunternehmen amerikanischer Konzerne zu finden. Erst in den 70er-Jahren wurde eine Steigerung sol- cher spezieller Controller-Stellen in Deutschland festgestellt.⁹ In den Anfängen des Con- trollings lag der Schwerpunkt des Aufgabengebietes hauptsächlich auf der Planung, Steu- erung und Kontrolle des operativen Geschäftes. Mitte der 80er-Jahre erhielt das Control- ling dann mehr Bedeutung für die Unterstützung der strategischen Unternehmensfüh- rung.¹⁰ Noch immer gibt es keine einheitliche und exakte Definition der Aufgabenberei- che des Controllings. Es wird in Praxis wie Wissenschaft mit verschiedenen Inhalten ver- sehen. Eine Definition, welche die wichtigsten Aspekte des Controllings miteinbezieht, findet sich bei Preißler:¹¹ „Controlling ist ein funktionsübergreifendes Steuerungsinstru- ment, das den unternehmerischen Entscheidungs- und Steuerungsprozess durch zielge- richtete Informationener- und -verarbeitung unterstützt. Der Controller sorgt dafür, dass ein wirtschaftliches Instrumentarium zur Verfügung steht, das vor allem durch systema- tische Planung und der damit notwendigen Kontrolle hilft, die aufgestellten Unterneh- mungsziele zu erreichen. Inhalt der Zielvorhaben können alle quantifizierbaren Werte des Zielsystems sein“.¹² Für eine erfolgreiche rationale Unternehmensführung ist es zunächst wichtig, Ziele zu definieren. Diese Ziele entstehen normalerweise aus dem Unterneh- mensleitbild, welches von Gründern oder Eigentümern erstellt wird. Sind diese Ziele de- finiert, können nun Strategien erarbeitet werden, um diese Ziele zu ermöglichen. Im nächsten Schritt werden zuletzt noch Taktiken erstellt, welche im Rahmen der Operatio- nalisierung umgesetzt werden sollen. Erst durch diese Taktiken werden klare Handlungs- ziele erkennbar. Die Aufgabe des Controllings besteht zunächst nun darin, die Erreichung dieser Handlungsziele durch Soll-Ist-Vergleiche zu kontrollieren, bzw. Abweichungen durch geringe Änderungsmaßnahmen zu reduzieren. Misslingt dies, so werden in einem nächsten Schritt Taktiken oder sogar Strategien optimiert und angepasst, um festgelegte Ziele erreichen zu können. In manchen Fällen können selbst diese Ziele Teil von Änderungsmaßnahmen sein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Regelkreis der Unternehmensführung (Quelle: Pepels[2013], S.20)

Dieser stetige Kreislauf wird in der Literatur als Regelkreis der Unternehmensführung bezeichnet (siehe Abb. 1). Das Controlling ist dabei für den Kreislaufcharakter verant- wortlich.¹³ Zusammengefasst lässt sich das Controlling somit in zwei grundlegende Be- reiche teilen, das operative und das strategische Controlling. Das operative Controlling befasst sich grundsätzlich mit der Effizienz der Operationalisierung von Taktiken bzw. Strategien („to do things right“). Im strategischen Controlling steht demnach hauptsäch- lich die Effektivität im Vordergrund, mit dem Ziel, dass die richtigen Dinge getan werden („to do the right things“).¹⁴ Neben der Trennung von operativem und strategischem Con- trolling kann außerdem zwischen der Informationsaufgabe, sowie der Steuerungs- und Planungsaufgabe des Controllings unterschieden werden. In den 1970er-Jahren bestand die Aufgabe des Controllings hauptsächlich darin, der Geschäftsführung nötige betriebs- wirtschaftliche Informationen des internen Rechnungswesens zu beschaffen. Ab den 1980er-Jahren erhielt das Controlling dann mehr und mehr die Aufgabe, die nötigen In- formationen nicht nur bereitzustellen, sondern anhand dieser auch Maßnahmen vorzu- schlagen, um festgelegt Ziele erreichen zu können. Zusammengefasst dient das Control- ling somit zur Planung, Steuerung, Kontrolle und Koordination sowie zur Beschaffung notwendiger Informationen.¹⁵

2.3 Marketingcontrolling als Schnittmenge von Controlling und Marke- ting

„Marketing-Controlling soll mit Hilfe strategischer und operativer Instrumente Märkte und deren Entwicklung, das Verhalten des Wettbewerbes sowie Stärken und Schwächen aber auch Chancen und Risiken des eigenen Unternehmens transparent machen“.¹⁶ Wie in Kapitel 1 bereits erwähnt, weist bereits der Wortlaut Marketingcontrolling darauf hin, dass es sich hierbei in gewisser Weise um eine Schnittmenge der beiden Unterneh- mensfunktionen Controlling und Marketing handeln muss. Da das Marketing einer immer stärker werdenden Effizienzorientierung unterliegt und sich das Controlling gleichzeitig immer stärker an den Markt orientiert, unterliegen beide Unternehmensfunktionen einer gegenseitigen Durchdringung. Diese gegenseitige Überlagerung wird im Bereich des Marketingcontrollings am stärksten deutlich. Die sich stetig verschärfenden Wettbe- werbsbedingungen fordern eine solche Kombination aus Markt- und Effizienzorientie- rung von allen Unternehmen. Besitzt ein Unternehmen kein institutionalisiertes Marke- tingcontrolling, so muss dieser Aufgabenbereich von anderen Aufgabenträgern (z. B. Marketingmanager oder Controller) übernommen werden. Zu einer Disposition kann folglich zwar die Institution, jedoch nicht die Funktion Marketingcontrolling stehen.¹⁷ Die steigende Relevanz dieser Funktion ergibt unter anderem aus einer steigenden Inter- nationalisierung der Märkte, dem wachsenden Nachhaltigkeitsgedanken der Verbraucher und auch der zunehmenden Rolle des Internets. Zusätzlich herrscht in Unternehmen ein kontinuierlicher Druck auf alle Abteilungen, den von ihnen geleisteten Beitrag zum Un- ternehmenserfolg zu belegen. Hier spielt vor allem das Marketing eine große Rolle, da für diesen Unternehmensbereich oft sehr hohe Budgets aufgewendet werden müssen.¹⁸ Des weiteren gilt der Absatzbereich oft als Engpasssektor in einem Unternehmen, woraus dann andere Pläne abgeleitet werden müssen. Somit wird der Marketingplan zum Primär- plan einer Unternehmung, da sich dieser auf andere Unternehmenspläne auswirkt. Durch diesen Zusammenhang kommt dem Marketingcontrolling eine besondere Verantwortung zu, da bei einem fehlerhaften Primärplan alle Sekundärpläne grundsätzlich verzerrt sein müssen. So kann beispielsweise ein zu optimistischer Absatzplan fatale Folgen für Pro- duktions- oder Beschaffungspläne haben. Hinzu kommt, dass die Marketingplanung durch viele Interdependenzen äußerst vernetzt und umfangreicher ist als andere Planun- gen. Durch diese Besonderheiten erlangt das Marketingcontrolling eine sehr hohe Bedeu- tung für den Unternehmenserfolg.¹⁹

3. Herausforderungen im Marketingcontrolling

Wie im Laufe der Arbeit bereits festgestellt, handelt es sich beim Marketingcontrolling um eine Überschneidung der Unternehmensfunktionen Marketing und Controlling. Auf- grund unterschiedlicher Prioritäten der beiden Abteilungen herrschen dabei aber oft Kon- flikte und Widersprüche. Beispielsweise bevorzugt das Controlling das Konzept der Stan- dardisierung, während das Marketing normalerweise die Differenzierung vorzieht. Durch Standardisierung will das Controlling niedrige Kosten erzielen, wohingegen die Diffe- renzierung für die individuelle Anpassung von Marketing-Instrumenten an jeden einzel- nen Kunden sorgt. Die Kombination dieser beiden Konzepte im Marketingcontrolling soll so die Effizienz der marktorientierten Unternehmensführung sicherstellen.²⁰

[...]

¹ Vgl. Kaufmann[1997] S.9 ff.

² Vgl. Pepels[2013] S.19.

³ Vgl. Diller/Fürst/Ivens[2011] S.34.

⁴ Vgl. Pepels[2013] S.23.

⁵ Vgl. Runia et al. [2015] S.1.

⁶ Vgl. Pepels[2013] S.23.

⁷ Vgl. Wöhe/Döring/Brösel[2016] S.390 f.

⁸ Vgl. Zerres[2017] S.3.

⁹ Vgl. Britzelmaier[2017] S.14 f.

¹⁰ Vgl. Zerres [2017] S.4.

¹¹ Vgl. Britzelmaier[2017] S.17 f.

¹² Preißler[2014] S.2.

¹³ Vgl. Pepels[2013] S.20 f.

¹⁴ Vgl. Britzelmaier[2017] S.39.

¹⁵ Vgl. Pepels[2013] S.22 f.

¹⁶ Steinle/Daum [2007] S. 746.

¹⁷ Vgl. Link/Weiser[2011] S.29.

¹⁸ Vgl. Zerres[2017] S.4.

¹⁹ Vgl. Link/Weiser[2011] S.30 f.

²⁰ Vgl. Pepels [2013] S.30.