Kennzahlensysteme, Controlling und Optimierungen, das sind alles keine unbekannten Begriffe, wenn sich Unternehmensvorstände zu einem Meeting treffen. Zahlen sind sehr wichtig, jedoch können sie auch schaden.
Das ist einer der Gründe, warum Kaplan und Norton, die Erfinder der BSC, eindeutig festgelegt haben, dass nur durch ein klares Zusammenspiel von Strategie und Kennzahlen ein sinnvolles Controlling geschaffen werden kann. Dieses ermöglicht dann eine strukturierte und gewinnbringende Anwendung von verschiedenen Zahlen. Ein Manager muss sich aus diesem Grunde darüber im Klaren sein, wie sinnvoll Kennzahlen wirklich sind, was sie leisten können und was nicht. Kennzahlen sollten z.B. hilfreich sein, wenn es um eine Problemerkennung geht. Und nicht in jedem Falle sollte der Blick auf die Kennzahl in den Augen des Managers sofort ein Indiz für die Weiterentwicklung seines Gehalts sein. Die Realität zeigt: Führungskräfte sehen häufig eine negative Kennzahl als schlecht für ihr Gehalt an. Auf Grund dieser Betrachtungsweise kommt es nicht selten vor, dass bei negativen Kennzahlenentwicklungen in der Management-Ebene Zahlen „geschönt“ werden, so dass das Gehalt nicht in Gefahr ist. Die Problematik liegt ergo in dem System, welches in den Unternehmen oftmals vorherrscht.
In der folgenden Arbeit werden verschiedene aktuelle Tendenzen behandelt. So wird ein Teil näher auf das Thema Controlling eingehen, gefolgt von der speziellen Problematik des Management-Systems BSC. Im dritten Part wird es dann um die Verwendung der BSC vorrangig in NPOs gehen und welche Besonderheiten gerade in diesem Bereich beachtet werden müssen. Diese Herangehensweise soll gewährleisten, dass sowohl die Einordnung der BSC als Controlling-Instrument deutlich wird. Es soll jedoch ebenso herausgearbeitet werden, welchen Stellenwert Kennzahlen, in diesem Falle die BSC, auch für NPOs, eingenommen haben.
Inhaltsverzeichnis
1 Hinführung zum Thema
2 Anforderungen an das Management im Informationszeitalter
2.1 Steuerung als Teilaspekt im Führungssystem
2.2 Grundlagen des betrieblichen Informationssystems
3 Controlling- Begriffsbestimmung
3.1 Nutzenaspekte
3.2 Instrumente
3.2.1 ABC-Analyse
3.2.2 Deckungsbeitragsrechnung
3.2.3 Lebenszyklusanalyse
3.2.4 Qualitätsmanagement
3.2.5 Balanced Scorecard
4 Das Managementsystem “Balanced Scorecard“
4.1 Kennzahlensysteme
4.2 Balanced Scorecard
4.2.1 Messung der Geschäftsstrategie
4.2.1.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
4.2.1.2 Die Kundenperspektive
4.2.1.3 Die interne Prozessperspektive
4.2.1.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
5 Spezialfall Non-Profit-Organisationen
5.1 Besonderheiten sozialer Organisationen
5.1.1 Zielsetzungen und Zielsystem
5.1.2 Sozialmanagement
5.1.3 Operationalisierung von Zielen und Leistungen
5.1.4 Qualitätsaspekt
5.2 Anwendung der Balanced Scorecard in Non-Profit-Organisationen
5.2.1 Eignung der Balanced Scorecard
5.2.2 Strategien und Modelle der Balanced Scorecard am Beispiel von Non-Profit-Organisationen
5.2.2.1 Klarheit über die Strategie schaffen
5.2.2.2 Der Aufbau einer Balanced Scorecard in Non-Profit-Organisationen
5.3 Praxisbeispiele für die Umsetzung
5.3.1 Anwendbarkeit einer Balanced Scorecard in einer großen diakonischen Wohlfahrtseinrichtung
5.3.2 Siemens AG- Betriebliche Sozialarbeit
6 Zukunftsaussichten der Balanced Scorecard in Non-Profit-Organisationen
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht die Anwendbarkeit des Managementsystems „Balanced Scorecard“ (BSC) auf Non-Profit-Organisationen (NPOs). Dabei wird analysiert, wie trotz der fehlenden primären Gewinnerzielungsabsicht dieses Controlling-Instrument strategische Ziele operationalisierbar macht und zur Steuerung sozialer Organisationen beitragen kann.
- Grundlagen des Controllings und gängiger Management-Instrumente
- Methodik und Aufbau der Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen
- Besonderheiten und Herausforderungen für NPOs bei der Zieloperationalisierung
- Anpassungsstrategien der BSC-Perspektiven für den Non-Profit-Sektor
- Praxisbeispiele zur Implementierung in diakonischen Einrichtungen und betrieblicher Sozialarbeit
Auszug aus dem Buch
4.2.1.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
Die Basis für eine BSC sind die finanzwirtschaftlichen Ziele eines Unternehmens. Ohne eine Berücksichtigung der finanziellen Seite des Unternehmens, ohne langfristige Gewinne, kann kein Unternehmen existieren.40 Finanzwirtschaftliche Ziele übernehmen für die Erstellung einer BSC eine Doppelrolle: zunächst wird an Hand dieser Ziele eine finanzielle Leistung definiert, die sich auf Grund der Unternehmensstrategie ergibt und letztlich dienen die finanzwirtschaftlichen Ziele dann als Endziele für die Ziele und auch die Kennzahlen der übrigen Scorecard-Perspektiven.41
Zusammenfassung der Kapitel
1 Hinführung zum Thema: Die Einleitung beleuchtet die Bedeutung von Kennzahlensystemen im Controlling und führt in die spezifische Problematik der BSC ein, insbesondere in Hinblick auf NPOs.
2 Anforderungen an das Management im Informationszeitalter: Dieses Kapitel erläutert den Wandel der Managementanforderungen durch zunehmende Marktdynamik und die Notwendigkeit, traditionelle Finanzkennzahlen durch strategieorientierte Ansätze zu ergänzen.
3 Controlling- Begriffsbestimmung: Es werden die Funktionen von Controlling-Systemen definiert und gängige Instrumente wie ABC-Analyse, Deckungsbeitragsrechnung, Lebenszyklusanalyse und Qualitätsmanagement vorgestellt.
4 Das Managementsystem “Balanced Scorecard“: Hier wird die BSC als strategisches Managementsystem eingeführt, das Ursache-Wirkungs-Beziehungen über vier Perspektiven hinweg verknüpft, um langfristige Unternehmensziele messbar zu machen.
5 Spezialfall Non-Profit-Organisationen: Dieses Kapitel analysiert die strukturellen Besonderheiten von NPOs, wie die Sachzieldominanz und Stakeholder-Orientierung, und diskutiert die Übertragung der BSC auf den sozialen Sektor sowie konkrete Praxisbeispiele.
6 Zukunftsaussichten der Balanced Scorecard in Non-Profit-Organisationen: Das Fazit stellt die Eignung der BSC als zukunftssicheres Instrument für NPOs heraus, sofern sie kontinuierlich an Markt- und politische Veränderungen angepasst wird.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, Non-Profit-Organisationen, Controlling, Strategische Steuerung, Kennzahlensysteme, Sozialmanagement, Qualitätsmanagement, Unternehmensstrategie, Kundenperspektive, Prozessperspektive, Lern- und Entwicklungsperspektive, Stakeholder-Value, Zieloperationalisierung, Diakonie, Betriebliche Sozialarbeit
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht den Einsatz und die Spezifika des Managementsystems „Balanced Scorecard“ (BSC) im Kontext von Non-Profit-Organisationen (NPOs).
Welche zentralen Themenfelder werden bearbeitet?
Die zentralen Felder umfassen Controlling-Methoden, den strategischen Aufbau der BSC, die Besonderheiten von NPOs sowie deren Anwendung in der Praxis anhand von Fallbeispielen.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist es, aufzuzeigen, inwieweit die BSC als Controlling-Instrument trotz fehlender Gewinnmaximierung sinnvoll in sozialen Organisationen zur Steuerung eingesetzt werden kann.
Welche wissenschaftliche Methodik kommt zum Einsatz?
Die Arbeit basiert auf einer theoretischen Analyse und Literaturrecherche zu Controlling-Instrumenten und der BSC, ergänzt durch Fallstudien aus der Praxis.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Herleitung der BSC, eine detaillierte Analyse der vier Perspektiven sowie eine spezifische Betrachtung der Herausforderungen und Modelle für NPOs.
Welche Begriffe charakterisieren die Arbeit am besten?
Die Arbeit wird durch Begriffe wie Balanced Scorecard, NPO, strategische Steuerung, Kennzahlensysteme und soziale Organisation geprägt.
Warum ist die „Kundenperspektive“ bei NPOs besonders wichtig?
Da der Zweck einer sozialen Organisation in der Veränderung von Lebensverhältnissen und dem Erbringen von Dienstleistungen für Menschen liegt, bildet die Ausrichtung auf Zielgruppen den Kern der strategischen Arbeit.
Kann die BSC-Strategie „Kostenführerschaft“ auch auf eine NPO übertragen werden?
Obwohl NPOs nicht primär gewinnorientiert sind, ist das Prinzip der effizienten Mittelverwendung (z.B. „Leistungskonzentration“ oder „Kostenführerschaft“) entscheidend für die Sicherung des Leistungsangebots bei abnehmenden öffentlichen Mitteln.
- Quote paper
- Katrin Hinz (Author), 2005, Balanced Scorecard und ihre Umsetzung in Non-Profit-Organisationen, Munich, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/41790
