Das Ziel dieser Arbeit ist das Vorstellen und Analysieren des neuen Managementkonzepts von F. Laloux. Hierzu werden zunächst die drei Kerninhalte, auf denen das Konzept aufbaut, beschrieben.
Die Durchbrüche des neuen Konzepts sieht F. Laoux in Selbst-Management, Ganzheitlichkeit und Sinnhaftigkeit. Diese Ausführung dient der wissenschafts- und rahmentheoretischen Einordnung, um die theoretische Fundierung des Konzepts zu prüfen. Anschließend werden die notwendigen Bedingungen untersucht, um eine Organisation nach diesen integral evolutionären Prinzipien, Strukturen und Praktiken aufzubauen. Schließlich folgt eine kritische Beurteilung der Praxistauglichkeit für heutige Unternehmen. Diese bestimmt die Bereitschaft des Managements dieses Konzept zu implementieren und zeigt die Bedeutung des neuen Managementkonzepts für die Praxis.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau des Assignments
2 Einführung in das Managementkonzept LaLoux
2.1 Kerninhalte des Managementkonzepts Laloux
2.2 Wissenschaftstheoretische und rahmentheoretische Grundannahmen des Managementkonzepts Laloux
3 Bedeutung des neuen Managementkonzepts für die Praxis
4 Fazit und Ausblick
5 Quellenverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Innovative Unternehmen weltweit sind ständig auf der Suche nach neuen Organisationsmodellen und Managementkonzepten, um ihren Entwicklungen gerecht zu werden.[1] Die heutige Organisationsführung scheint veraltet und ihre Grenzen erreicht zu haben. F. Laloux geht sogar noch weiter, und beschreibt die aktuellen Organisationformen als desillusionierend.[2] Unternehmen sehen sich mit zusätzlichen Erwartungen konfrontiert, die Organisationsmodelle mit derzeitigen Rationalitätskriterien nicht erfüllen können.[3] Nach F. Laloux ist das aktuell vorherrschende Organisations-und Managementparadigma die Ursache für die herrschende Unzufriedenheit. In seinem Werk „Reinventing Organizations“ stellt er ein neues Managementkonzept auf, in der die grundlegende Weltsicht auf die Art und Weise, wie wir über Organisationen denken, in Frage gestellt wird. Es folgt einem integral evolutionären Ansatz, welcher eine radikal andere Weise der Zusammenarbeit in Organisationen vorschlägt.
1.2 Zielsetzung und Aufbau des Assignments
Es ist das Ziel dieses Assignments das neue Managementkonzept von F. Laloux vorzustellen und zu analysieren. Hierzu werden zunächst die drei Kerninhalte, auf denen das Konzept aufbaut, beschrieben. Die Durchbrüche des neuen Konzepts sieht F. Laoux in Selbst-Management, Ganzheitlichkeit und Sinnhaftigkeit. Diese Ausführung dient der wissenschafts- und rahmentheoretischen Einordnung, um die theoretische Fundierung des Konzepts zu prüfen. Anschließend werden die notwendigen Bedingungen untersucht, um eine Organisation nach diesen integral evolutionären Prinzipien, Strukturen und Praktiken aufzubauen. Schließlich folgt eine kritische Beurteilung der Praxistauglichkeit für heutige Unternehmen. Diese bestimmt die Bereitschaft des Managements dieses Konzept zu implementieren und zeigt die Bedeutung des neuen Managementkonzepts für die Praxis.
2 Einführung in das Managementkonzept LaLoux
2.1 Kerninhalte des Managementkonzepts Laloux
Das Modell von F. Laloux beschreibt ein neues Organisations- und Managementparadigma, wie Unternehmen in der zunehmend dynamischen Welt Arbeit gestalten können. Es gibt drei wesentliche Kernfaktoren: Selbst-Management, Ganzheitlichkeit und Sinnhaftigkeit. Diese haben Einfluss auf den Aufbau, Struktur, Prozesse und Kultur in Organisationen.
Selbst-Management bedeutet eine Eliminierung von Hierarchien. Das Modell folgt der Annahme, dass Organisationen komplexe Systeme sind. Sie werden in dem Werk „Reinventing Organizations“ von F. Laloux als lebende Organismen oder lebendige Systeme beschrieben.[4] Beispiele komplexer Systeme aus der Natur zeigen, dass diese selbstorganisiert sind. Der Einsatz von Machthierarchien ist für komplexe Systeme ungeeignet. Stattdessen werden Koordinationsstrukturen, Gesetzmäßigkeiten und Informationsaustauschmechanismen benötigt. Ein ineinandergreifendes System von Strukturen, Prozessen und Praktiken bestimmt, wie Teams gebildet, Entscheidungen getroffen, die Rollen definiert und verteilt werden. Ebenso wie Gehälter festgelegt und Mitarbeiter eingestellt oder entlassen werden.[5] Ausgewählte Beispiele wichtiger Strukturen und Prozesse sollen die Kerninhalte verdeutlichen:
Organisationen mit selbstorganisierten Strukturen bestehen aus Teams und haben keinen Vorgesetzten. Alle Teammitglieder übernehmen alle Aufgaben, operative und strategische, also sowohl ausführende als auch Managementaufgaben. Sie handeln selbstführend und selbstorganisierend. Das ermöglicht flexible Hierarchien, die auf Anerkennung, Einfluss und Fertigkeiten basieren, sogenannte „Verwirklichungshierarchien“ im Gegensatz zu „Herrschafts-“ oder „Machthierarchien“. „Es ist eine organische Form der Organisationsführung, wobei die Struktur den neu entstehenden Bedürfnissen folgt, und nicht anders herum.“[6] Weiterhin bedeutet Selbst-Management für die Organisationsstruktur stark reduzierte Unterstützungsfunktionen, sowie keine vorgeschriebenen Prozesse oder Abläufe, außer die, für die sich das Team selbst entscheidet. Das spiegelt sich darin, dass es keine Organigramme, Stellenbeschreibungen oder Stellenbezeichnungen gibt. Das verdeutlicht die evolutionäre Sichtweise, dass die Aufgaben der Mitarbeiter aus einer Vielzahl von Rollen und Verantwortungen entstehen. Diese werden aufgrund ihrer Interessen und Talente und den Bedürfnissen der Organisation angenommen. Das Denken in Rollen schafft Flexibilität und Anpassungsfähigkeit.
Diese Strukturen fordern neue grundlegende Organisationsprozesse – die Praktiken der Entscheidungsfindung, des Informationsflusses, die Investitionen, die Leistungsbewertung und die Vergütung. In diesem Assignment soll lediglich der Entscheidungsprozess genauer beleuchtet werden. Entscheidungsprozesse finden über einen Beratungsprozess statt, es wird auf Konsens oder autoritäre Entscheidungen verzichtet. Hierzu können vergleichend die Methoden des sogenannten Holocracy Managementansatzes betrachtet werden. Das Konzept der selbststeuernden Teams baut darauf, dass sich die konstruktiven Kräfte durchsetzen. In der Entscheidungsfindung wird ähnlich gearbeitet wie in der Soziokratie mit den „Konsent“-Entscheidungen: Gibt es keine prinzipiellen Einwände, wird ein Vorschlag angenommen.[7] Berater können nach Bedarf jederzeit hinzugezogen werden. Das führt dazu, dass Entscheidungen von der kollektiven Intelligenz des Unternehmens getragen werden.[8]
Den zweiten Kernfaktor beschreibt F. Laloux in seinem Managementkonzept mit dem Begriff Ganzheitlichkeit. Hiernach können Mitarbeiter heutzutage nicht alle Teile ihres Selbst in Organisationen einbringen, was zu einer geringeren Leistungsfähigkeit und Unzufriedenheit führt. In „Reinventing Organizations“ wird das Ego und das innere Ich unterschieden. In heutigen Unternehmen herrschen Strukturen und Glaubenssätze, welche lediglich das Ego, mit der männlichen und rationalen Seite fördern oder erwünschen. Doch jeder hat auch eine weibliche und emotionale Seite. „Evolutionäre Organisationen haben eine Reihe von Praktiken entwickelt, die dabei unterstützen, unsere innere Ganzheit wiederzuerlangen und unser vollständiges Selbst in die Arbeit einzubringen.“[9] Schließlich ist die Aufgabe von Organisationen eine Basissicherheit zu schaffen, die es jedem ermöglicht, er selbst zu sein. Beispiele für Methoden sind Storytelling, Verzicht auf Statussymbole und standardisierte Arbeitsgebäude, flexible Arbeitszeiten, Meetingpraktiken, die alle Ebenen ansprechen, erweiterte Onboardingprozesse und vieles mehr.
Schließlich ist ein weiterer Durchbruch die Sinnhaftigkeit beziehungsweise der Evolutionäre Sinn. „Evolutionäre Organisationen können wir so verstehen, dass sie aus sich selbst heraus lebendig sind und eine Richtung entwickeln. Statt die Zukunft vorherzusagen und zu kontrollieren, werden die Mitglieder der Organisation eingeladen, zuzuhören und zu verstehen, was die Organisation werden will und welchem Sinn sie dienen möchte.“[10] Dieser Kerninhalt basiert wiederum auf der Annahme, dass Unternehmen lebendige Organismen sind mit eigenen Spannungsfeld und eigner Energie, welche ihrem eigentlichen Sinn folgen. Diese Annahme macht ein Konkurrenzdenken überflüssig, denn jeder der dabei helfen kann, den Sinn der Organisation in größerem Ausmaß oder schneller zu verwirklichen, ist kein Konkurrent.[11] Sinnhaftigkeit bedeutet zudem im Managementkonzept nach F. Laloux ein Verzicht auf Marketing und darüber hinaus den Verzicht auf eine strategische Planung. Stattdessen werden Mechanismen implementiert, um zuzuhören und die sich natürlich ergebene Richtung der Unternehmung zu folgen. Es folgt der Annahme, dass die Strategie organisch aus der kollektiven Intelligenz der Mitarbeiter entsteht.[12] Konkret macht das bisherige Kennzahlen wie Gewinn und Wachstum überflüssig. Gleichwohl aber auch das Veränderungsmanagement, da keine Veränderungen von außen implementiert werden müssen. Es wird deutlich, dass dieser Durchbruch ein radikales Umdenken von Vorhersagen, Steuern und Kontrollieren im Management hin zu Vertrauen benötigt.
2.2 Wissenschaftstheoretische und rahmentheoretische Grundannahmen des Managementkonzepts Laloux
Um das Managementkonzept von F. Laloux beurteilen zu können, soll die Stichhaltigkeit der zugrunde gelegten wissenschafts- und rahmentheoretischen Grundannahmen des Konzepts beleuchtet werden. In „Reinventing Organizations“ stellt F. Laloux eine empirische Untersuchung vor und leitet davon ein Managementkonzept ab. Die ausgewählten Organisationen folgen einem integralen evolutionären Paradigma. Wissenschaftliche Paradigma beschreiben einen Satz von Vorgehensweisen, die bestimmen, welche Art von Fragen gestellt werden und welche Arten der Überprüfung dieser Fragen zulässig sind.[13] Die integrale Theorie ist ein systematisches Modell für eine holistische Welterklärung. Sie geht davon aus, dass die in der modernen Wissenschaft stark ausdifferenzierten Wirklichkeitsbereiche von Natur, Mensch, Wirtschaft, Gesellschaft und Kultur in der Realität vielfältig verflochten sind. Integrierende Denkansätze betrachten neben den Einzel-oder Fachwissenschaften auch die Welt als Ganzes.[14]
In seinem Werk unterteilt F. Laloux die Organisationsentwicklung in 5 Stufen sowie in ersten und zweiten Ranges. Die letzte Stufe in der menschlichen Evolution korrespondiert mit der Ebene der „Selbstverwirklichung“ im Modell von Abraham Maslow und wird authentisch oder integral genannt.[15] In dieser Entwicklungsstufe können Menschen zum ersten Mal akzeptieren, „dass es eine Evolution des Bewusstseins gibt, und dass sich diese Evolution in Richtung zunehmend komplexerer und verfeinerter Verhaltens- und Beziehungsformen in der Welt ausdrückt.“ Zusätzlich beschreibt F. Laloux einen Wechsel der Perspektive von äußeren zu inneren Maßstäben, was schließlich die Entscheidungsfindung beeinflusst.[16]
Somit differenziert er das Managementkonzept vom verbreiteten mechanistischen naturwissenschaftlichen Paradigma. Das integrale evolutionäre Paradigma folgt einer idealistischen Ontologie und einer empirischen Epistemologie. Demnach ist die Realität eine soziale Konstruktion. Alles ist in einem Netzwerk miteinander verbunden und verwoben.[17] Die Basis der Erkenntnis ist die soziale Erfahrung. Das ist wiederum ein klarer Unterschied zum mechanistisch naturwissenschaftlichen Paradigma. Hier besteht die wissenschaftliche Erkenntnis darin, „dass Ursache-Wirkungs-Beziehungen aufgedeckt werden, die ihrerseits die Grundlage für die Ableitung von Handlungsempfehlungen in Form von Ziel-Mittel-Beziehungen bilden.“[18]
Der Ansatz scheint einer konstruktivistischen Rahmentheorie zu folgen, damit ändert sich die Vorgehensweise zu „klassischen Theorieansätzen“. Organisations- und Führungsfragen werden anders gestellt und beantwortet. Das zeigen die Ausführungen in Kapitel 2.1, wo ein vollständiger Verzicht auf Kontrollmechanismen und das Arbeiten auf geteilten Vertrauen beschrieben wird. Das spiegelt eine weitere Theorie wieder, ein positives Menschenbild. Hiernach sind Arbeiter zielorientiert, selbstmotiviert und selbstkontrolliert. Das Vertrauen auf die kollektive Intelligenz der Organisation aufgrund der Selbstregulation, zeigt zudem eine Abkehr vom methodologischen Individualismus hin zur Berücksichtigung der emergenten Eigenschaften einer sozialen Einheit.[19] F. Laloux zeigt durch seine Handlungsempfehlungen, dass das Handeln nicht lediglich auf der Summe der Handlungen von Individuen beruht. „Wenn man Vertrauen gibt, dann erwächst beim Gegenüber Verantwortung. Nachahmung und Gruppendruck regulieren das System besser als es eine Hierarchie jemals könnte. Die Teams formulieren ihre eigenen Zielvorgaben und sie sind stolz, wenn sie die Ziele erreichen.“[20]
Das Managementkonzept spiegelt somit einige Annahme einer konstruktivistischen Rahmentheorie wieder. Allerdings wird auch proklamiert, dass die Zukunft immer offen und nicht vorherbestimmt ist. Das ist ein Unterschied zur Systemtheorie, ein neo-konstruktivistischer Ansatz entwickelt von Niklas Luhmann.[21] Nach diesem erlauben die Analyse von Funktionen und Strukturen innerhalb und zwischen Systemen Vorhersagen über das Systemverhalten.[22] Diese Basisannahme führt zu anderen gegenstandsbezogenen Theorien und Handlungsanleitungen. Es wird deutlich, dass das Managementkonzept in seiner Radikalität noch weitergeht als bisherige Ansätze in der Systemtheorie oder im Lateralen Management.[23] Die aufgeführten Handlungsanleitungen lassen nicht eindeutig auf eine zugrundeliegende Wissenschafts- und Rahmentheorie zurückführen, hier liefert das Werk „Reinventing Organizations“ eine zu geringe theoretische Grundlage. Es wird deutlich, dass das Werk für die praktische Anwendung und Anregung für Geschäftsführer und Eigentümer von Unternehmen geschrieben wurde. Welche Bedeutung das Konzept in der Praxis einnimmt, wird in Kapitel 3 ausgeführt.
3 Bedeutung des neuen Managementkonzepts für die Praxis
Die Bedeutung des Managementkonzepts für die Praxis wird anhand der Voraussetzungen für eine praktische Umsetzung beleuchtet. Die Bedingungen, Hindernisse und Herausforderungen bei der Entwicklung einer Organisation hin zu integralen evolutionären Prinzipien, Strukturen, Praktiken und Kulturen fasst F. Laloux in zwei Voraussetzungen zusammen: eine entsprechende Bewusstseinsstufe beim leitenden Management und dem Eigentümer. Diese bilden die unabdingbare Grundvoraussetzung auf dem Weg zu ganzheitlich orientierten, selbst-entwickelnden und sinnerfüllten Unternehmen. Nach F. Laloux muss das leitende Management „eine Weltsicht und Ebene psychologscher Entwicklung integriert haben, die mit der evolutionären Bewusstseinsstufe übereinstimmt.“[24] Dasselbe gilt für den Eigentümer der Organisation.
Die empirischen Untersuchungen zeigen, dass der Bereich der wirtschaftlichen Aktivität nicht ausschlaggebend zu sein scheint, die Branche spielt somit keine Rolle. Dasselbe gilt für die Unternehmensgröße, die geografische Lage oder den kulturellen Hintergrund. Allerdings ergeben sich unterschiedliche Herausforderungen bei einer Neugründung oder Umgestaltung einer bestehenden Organisation. Es ist bekannt, dass eine spontane Änderung der verankerten Glaubenssätze und Weltsicht sowohl bei der Geschäftsführung als auch Eigentümer nicht möglich ist. Ebenfalls ist eine umfangreiche Schulung der Mitarbeiter notwendig, um in einer derartig neuen Organisationsstruktur effektiv arbeiten zu können. Schließlich „ist die Entwicklung des Bewusstseins ein komplexer, geheimnisvoller und spiritueller Prozess. Er vollzieht sich im Inneren und kann nicht von außen von jemandem aufgezwungen werden.“[25]
Insgesamt ändert sich die Rolle von Geschäftsführer, Führungskräften und Eigentümern grundlegend. Diese müssen nun den Raum freihalten, um Selbstmanagement zu ermöglichen und eine Vorbildfunktion einnehmen. Diese neuen Rollenerwartungen machen es schwierig Geschäftsführer von außen für Unternehmen zu gewinnen. Stattdessen werden intern Mitarbeiter hierhin entwickelt. Gleichzeitig ist die Wahl der Investoren bei gewinnorientierten Unternehmen vor einem neuen Blickwinkel zu betrachten.
Die Praxistauglichkeit steht und fällt ersichtlicher Weise mit der Bereitschaft des Managements dieses Konzept zu implementieren. Das zeigt das Beispiel des Unternehmens AES, welches nach einem Wechsel im Management nach langer erfolgreicher Selbstorganisationsstruktur nun wieder einem klassischen Managementkonzept folgt. Weiterhin wird das mittlere Management und Unterstützungsfunktionen das Konzept als Bedrohung sehen, da dessen Aufgaben überflüssig werden im Übergang zum Selbstmanagement. Hier ist mit starken Gegenströmungen zu rechnen. Nichtsdestotrotz zeigen die Fallbeispiele, dass es bereits Organisationen gibt, die diesem Managementkonzept folgen und das teils seit mehr als 50 Jahren. Diese Entwicklung nimmt nun weiter Fahrt auf und erhält mehr und mehr breites öffentliches Interesse.
Weiterhin stellt sich die Frage, wie auf Druck von außen reagiert werden kann und wie selbstorganisierte Unternehmen in die rechtliche Struktur der Gesellschaftsformen passen. Beispielsweise möchten Kunden mit den Vorgesetzen sprechen oder gewisse Standards erfordern die Existenz derselben. Hierauf wird in „Reinventing Organizations“ nur am Rande eingegangen. Als mögliche Initiativen werden B-Cops und die Verfassung bei Holocracy als interessante Möglichkeiten aufgeführt, um Unternehmen in einem rechtlichen Rahmen mit evolutionären Perspektiven einzubinden.[26] Darüber hinaus zeige die Erfahrung, „dass immer wieder eine kreative Lösung gefunden werden kann, um die evolutionäre Arbeitsweise aufrechtzuerhalten, aber das erfordert Energie und Entschlossenheit.“[27] Schließlich bedingt das integrale evolutionäre Weltbild, dass jede hierauf entstehende Organisation einzigartig ist. Vorgegebene Organisationsmodelle und Strukturen verlieren an Bedeutung. Jede Organisation muss bei Neugründunge oder Wandlung ihrem eigenen individuellen Weg folgen.[28]
[...]
[1] Vgl. Geschwill, R., Nieswandt, M., Laterales Management, S.5.
[2] Vgl. Laloux, F., Reinventing Organizations, 2015, S.3.
[3] Vgl. Münch, T., Managementkonzepte, 2016, S.20.
[4] Vgl. Laloux, F., Reinventing Organizations, 2015, S.54.
[5] Vgl. Laloux,F., Reinventing Organizations, 2015, S.137.
[6] Laloux, F., Reinventing Organizations, 2015, S.67.
[7] Vgl. Laloux, F., Reinventing Organizations, 2015, S.119.
[8] Vgl. Laloux, F., Reinventing Organizations, 2015, S.121.
[9] Laloux, F., Reinventing Organizations, 2015, S.55.
[10] Laloux, F., Reinventing Organizations, 2015, S.55.
[11] Vgl. Laloux, F., Reinventing Organizations, 2015, S.195.
[12] Vgl. Laloux, F., Reinventing Organizations, 2015, S.200.
[13] Vgl. Helfrich, H., Wissenschaftstheorie für Betriebswirtschaftler, 2016, S.54.
[14] Vgl. Geschwill, R., Nieswandt, M., Laterales Management, S.112.
[15] Vgl. Laloux, F., Reinventing Organizations, 2015, S.43.
[16] Vgl. Laloux, F., Reinventing Organizations, 2015, S.120.
[17] Vgl. Laloux, F., Reinventing Organizations, 2015, S.121.
[18] Helfrich, H., Wissenschaftstheorie für Betriebswirtschaftler, 2016, S.80.
[19] Vgl. Hasenzagl, Rupert, Systemische Führung, o.J., S.5.
[20] Laloux, F., Reinventing Organizations, 2015, S.82.
[21] Vgl. Schülein, J. A., Reitze, S., Wissenschaftstheorie, 2012, S.199.
[22] Vgl. Helfrich, H., Wissenschaftstheorie für Betriebswirtschaftler, 2016, S.81.
[23] Vgl. Geschwill, R., Nieswandt, M., Laterales Management, S.113.
[24] Laloux, F., Reinventing Organizations, 2015, S.235.
[25] Laloux, F., Reinventing Organizations, 2015, S.237.
[26] Vgl. Laloux, F., Reinventing Organizations, 2015, S.256.
[27] Laloux, F., Reinventing Organizations, 2015, S.241.
[28] Vgl. Freeman, J., Teal organisations, 2015, S.7.