Die Leistungsorientierte Bezahlung als Motivationsmethode im öffentlichen Dienst

Essay, 2017
8 Seiten, Note: 1,3

Sozialwissenschaften allgemein

Leseprobe

und zu erhalten. Unternehmen investieren immer mehr in Maßnahmen im Bereich des

Gesundheitsmanagements, wie beispielsweise Vorsorgeuntersuchungen,

ergonomisches Inventar oder Gesundheitskurse, um die Arbeitsfähigkeit zu bewahren.

Qualifizierungen und Schulungen sollen ebenfalls dafür sorgen, dass Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter in der Lage bleiben, ihre Aufgaben effizient zu erfüllen. Gesunde und

gut ausgebildete Mitarbeiter können effektiver zum betriebswirtschaftlichen Erfolg

beitragen. Sind die Mitarbeiter gesünder und zufriedener, sind sie eventuell sogar

glücklicher eine echter Gewinn für beide Seiten. Daher ist vor allem diese

Vorgehensweise der Nachhaltigkeit zu zuordnen, da die Arbeitskraft der Mitarbeiter in

der Organisation nicht ausgenutzt und verschwendet wird, sondern

verantwortungsbewusst eingesetzt und gefördert wird. Den Antrieb den die Mitarbeiter

haben, kann sehr individuell sein, bedingt durch ein Wechselspiel aus Ängsten und

Wünschen. Ein Teil des Teams zu sein, kann ebenso wichtig sein, wie der Wunsch

autonom zu arbeiten. Machtbestrebungen sind desgleichen legitim, wie das Bedürfnis,

gute Leistung zu erbringen. Motivation entsteht durch Interaktion zwischen Anreizen

und Motiven. Motive bestehen dabei aus einer Mischung aus Verhalten und

Wertungszeichen. Damit es zu Verhalten kommt, müssen Anreize geschaffen werden.

Diese regen dann bestimmte Motive an und führen folglich zu entsprechendem

Verhalten. Letztlich bedeutet dies die Mitarbeiter auf bestimmte Handlungsziele

auszurichten und die Rahmenbedingen so zu gestalten, dass die Ziele auch erreichbar

sind. Motivierung von Mitarbeitern ist somit einer der Kernaufgaben der

Personalführung (vgl. Nerdinger, F.-W., 2006, S. 386f.) Auf die Motivation der Mit-

arbeiter haben die Vorgesetzten in der Regel wenig Einfluss. Es ist für Außenstehende

schwierig die Motivationsantriebe seiner Kollegen zu erkennen, sowie deren

Erwartungen zu bemerken. Vor allem in den letzten Jahren ist eine kontinuierliche

Steigerung der Qualifikationen der Mitarbeiter sichtbar. Heute verfügen Mitarbeiter über

ein viel höheres Mitwirkungs- und Innovationspotential. Viele Mitarbeiter wenden sich

oft gegen organisatorische Konzeptionen und streben nach mehr Spielraum und

Individualität. Moderne Mitarbeiter möchten an den Erfolgen ihrer eigenen Arbeit teil

haben. Aus diesem Grund erfordert fortschrittliche und kooperative Führung leistungs-

und erfolgsabhängige Entgeltsysteme, wie beispielsweise die Leistungsorientierte

Bezahlung. Anreize entfalten so einen anspornenden Effekt, wenn sie ebenso die

individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter realisieren. Im Fall der Leistungsorientierten

Bezahlung gibt es unter anderem den Anreiz in einer jährlichen Benotung, die an einen

monetären Anreiz gekoppelt ist. Das Entgelt sichert die finanziellen Belange der

Mitarbeiter, die Benotung und das Mitarbeitergespräch befriedigt darüber hinaus

Bedürfnisse, wie Anerkennung, Sicherheit, seinen Arbeitsplatz zu behalten und

Unabhängigkeit. Das Mitarbeitergespräch der Leistungsorientierten Bezahlung

beinhaltet ein Mitarbeitergespräch mit seinem unmittelbaren Vorgesetzten, sowie am

Ende das Vereinbaren von Zielen. Ausschlaggebend für den Erfolg und die

Zielerreichung, ist es die Aufgaben und Vorhaben konkret zu definieren. Die Ziele

sollen Ergebnisse beschreiben und dienen als Kriterium zur klaren Begriffsbestimmung

von Zielen

Um das Ziel so genau wie möglich zu definieren, eignet sich die bekannte

SMART-Methode. Sie steht für ,,Specific Measurable Accepted Realistic Timely" und ist

ein Werkzeug der Personalentwicklung zur eindeutigen Definition von eindeutigen

Zielen im Rahmen eines Mitarbeitergesprächs (vgl. Schmitz/Emrich/Menthe, 2013, S.

80)

Die fünf SMARTen Zielkriterien bedeuten übersetzt:

S = spezifisch, eindeutig und präzise formuliert

M = messbar, es muss später objektiv erkennbar sein

A = attraktiv, es muss akzeptiert werden

R = realistisch, machbar und herausfordernd

T = terminiert, mit Terminvorgabe

Die SMART-Methode hilft im Endeffekt, präzise und messbare Ziele zu setzen. Breit

gefasste und ungenau definierte Ziele können in kleine, durchführbare Ziele abgeän-

dert werden. Diese Methode zählt zur Führungsmethodik des Management by Objekti-

ves, wobei ein genaues Ziel vorhanden sein muss, damit die Gesamtziele des Unter-

nehmens oder deren Teilbereiche widergespiegelt werden. Das Ziel sollte zeitlich prüf-

bar sein und genau in einzelnen Bestandteilen formuliert werden. Idealerweise werden

bei Arbeitsaufnahme die Ziele genau besprochen, woraus sich im Detail die individuel-

len Mitarbeiterbeiträge zur Zielerreichung ableiten (vgl. Evers, H., 1998, S. 59). Diese

individuellen Zielvereinbarungen beziehen sich situationsbezogen auf die Arbeitstätig-

keit und dessen Ziele, ebenso wie auf eine Verbesserung des Ist-Zustandes. Gerade

diese Führungsmethode lässt viel Spielraum für autonomes und selbstverantwortliches

Handeln der Mitarbeiter. Grundsätzlich sollten die schriftlich festgehaltenen Ziele

partnerschaftlich vereinbart werden. Es sollten mindestens 3 aber höchstens 5 sein,

die Ziele sollten nur vertragliche Arbeitsaufgaben beinhalten und in der normalen

Arbeitszeit erreichbar sein. Individuelle Aspekte sollten ebenso berücksichtigt werden.

Das eigenverantwortliche und individuelle Arbeiten wirkt sich somit positiv auf seine

Arbeitsmotivation aus. Durch die Einbindung der Mitarbeiter soll das Verständnis für die

institutionellen Belange steigen und die Selbstverantwortung gefördert werden. Durch

mehr Selbstverwirklichung und Selbstverantwortung am Arbeitsplatz steigt die

intrinsische, also innere Motivation. Die Belohnung durch den Arbeitgeber, für die

Zielerreichung oder Annäherung wir als extrinsisch, also von außen kommend

bezeichnet. Natürlich setzt sich die Motivation der Mitarbeiter aus beiden zusammen.

Das Mitarbeitergespräch ist immer gekoppelt an vorher festgelegte Kriterien, die dem

Mitarbeiter in diesem Gespräch erläutert werden. Die intrinsische Motivation wird

gefördert, sobald der Mitarbeiter sein Leistungsverhalten verbessern oder halten

konnte. Bekommt der Mitarbeiter allerdings eine negative Rückmeldung, da er die Ziele

nicht erreichen konnte, wird die Folge sein, dass er mit seiner Leistung unzufrieden ist

und diese steigern möchte. Das Nichterreichen der Ziele kann unter Umständen dazu

führen, dass keine Entlohnung erfolgt. Hier sind Feedbackgespräche die Mittel der Per-

sonalführung, um den Mitarbeiter zu fördern und zu fordern. Eine schlechte Führung

zeigt sich vor allem, indem die Mitarbeiter nicht gehört werden, ihre Belange nicht be-

merkt werden und es kein Feedback zu ihrer Arbeitsleistung gibt. Dies führt zu

mangelndem Engagement, hohem Leistungsdruck und Demotivation. Der De-

motivation entgegen zu steuern, ist indes sehr schwierig. Die Forderungen und Wün-

sche der Mitarbeiter bleiben bestehen und wirken so dann nicht mehr positiv auf die Ar-

beitsleistung. Eine der Möglichkeiten die Mitarbeitermotivation zu erhalten und die

Mitarbeiter langfristig im Unternehmen zu halten, bildet unter anderem die materielle

Motivationsmethode der Leistungsorientierten Bezahlung, beispielsweise im Öf-

fentlichen Dienst. Seit 2007 besteht im öffentlichen Dienst in Deutschland die Option

der leistungsorientierten Vergütung. Dies wurde in § 18 Tarifvertrag für den öffentlichen

Dienst (TVöD) trotz massiver Bedenken der Gewerkschaften vereinbart. Sie splittet

sich in eine Leistungsprämie, eine Erfolgsprämie und eine Leistungszulage. Alle drei

Formen können vom Arbeitnehmern bezogen werden, sofern die Bedingungen dafür

vorliegen. Das Verknüpfen der drei Formen des Leistungsgeldes ist nicht zulässig. Die

Leistungsorientierte Bezahlung ist laut Tarifvertrag eine Leistungsprämie die nur einmal

im Jahr gezahlt wird, in der Regel erfolgt sie aufgrund einer Zielvereinbarung

beziehungsweise eine Fragebogens. Abweichend kann die Leistungsprämie auch in

zeitlichen Sequenzen bezahlt werden, geregelt in § 18 IV 2 TVöD VKA. Der

Leistungsorientierten Bezahlung geht immer eine Leistungsfeststellung voraus, diese

wird aufgrund einer Zielvereinbarung festgelegt. Für das Leistungsentgelt wird das zur

Verfügung stehende Gesamtvolumen als Basis herangezogen. Die vereinbarte

Zielgröße ist derzeit 8 v.H, dies kann jedoch von Institution zu Institution variieren. Es

kann aber auch im Vorfeld eine methodische Leistungsbewertung erfolgt sein und die

Leistungszulage infolge dieser Beurteilung gezahlt werden. Im Regelfall erfolgt in der

Praxis jedoch eine Zahlung, wenn beide Wege kombiniert werden (vgl. Tarifvertrag

2017/2018 - Öffentlicher Dienst). Ziel der Leistungsorientierten Bezahlung ist dabei,

Effizienz und Produktivität zu steigern, um in wirtschaftlicher Hinsicht wettbewerbsfähig

zu bleiben. Anreizsysteme werden eingesetzt, um qualifizierte Angestellte durch ein,

der Leistung entsprechendes Entgelt zu binden. Es spricht sich herum, wo Leistung

sich lohnt. Die Aufgabe der Personalentwicklung ist es durch Maßnahmen die

Mitarbeiterbindung zu stärken und Vorteile für die Personalbeschaffung herzustellen.

Der Leistungsorientierten Bezahlung liegt die Annahme zugrunde, dass Motivation vor

allem durch die Option auf eine Belohnung hergestellt werden kann. Wenn der Anreiz

den Mitarbeiter anspricht, wird dieser das gewünschte Verhalten zeigen, jedoch

gewöhnt der Mensch sich schnell an ein immer höheres Reizniveau (vgl. Sprenger, R.,

2002, S. 73).

Die Vorteile der Leistungsorientierten Bezahlung liegen ganz klar auf der Hand, Zielver-

einbarungen verkaufen sich immer besser als Zielvorgaben. Durch dieses Belohnungs-

system verbessert sich zum einen die Kooperation und zum anderen die Verständi-

gung der Mitarbeiter untereinander, aber auch mit der Führungsebene. Regelmäßiges

Feedback fördert außerdem selbstverantwortliches Handeln und der Mitarbeiter fühlt

sich durch das Belohnungssystem ebenfalls leistungsgerecht bezahlt, wobei sich die

Einkommenssituation ebenso verbessert. Durch die Unterstützung der persönlichen

Weiterentwicklung wird unter anderem die Arbeitszufriedenheit gefördert. Die Leis-

tungsorientierte Bezahlung birgt jedoch auch Risiken, wie eine unrealistische Zielset-

zung, Problematiken in der Operationalisierung von qualitativen Zielen bis hin zum

Konkurrenzdenken unter Kollegen, gefolgt von Missgunst und Neid. Wenn die Ziele

nicht wie vereinbart erreicht werden können, befürchten die Mitarbeiter im schlimmsten

Fall negative Konsequenzen, was die Arbeitsmotivation sinken lässt. Um die Mitarbei-

tergespräche adäquat führen zu können bedarf es vor allem in Zukunft einer besseren

und permanenten Qualifizierung der Vorgesetzten, um die erforderliche kommunikati-

ven und methodischen Kompetenzen zu trainieren.

Schlussteil

Warum zählt nun die Leistungsorientierte Bezahlung zu den Nachhaltigkeitsstrategien?

Die Leistungsorientierte Bezahlung steuert insofern Prozesse und sorgt für Nachhaltig-

keit und Verlässlichkeit in der Personalführung. Die Ergebnisorientierung steigt, die Mit-

arbeitermotivation, die Eigenverantwortung und letztlich die Führungskompetenz. Die-

se Art der Belohnung zeigt sich jetzt bereits als nachhaltiges Instrument für eine Ver-

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Details

Titel: Die Leistungsorientierte Bezahlung als Motivationsmethode im öffentlichen Dienst
Hochschule: Technische Universität Kaiserslautern (Sozialwissenschaften)
Veranstaltung: Master Hausarbeit
Note: 1,3
Autor: Marina Zuber (Autor)
Jahr: 2017
Seiten: 8
Katalognummer: V376221
ISBN (eBook): 9783668532670
ISBN (Buch): 9783668532687
Dateigröße: 445 KB
Sprache: Deutsch
Schlagworte: Öffentlicher Dienst Personalentwicklung Sozialwissenschaften Motivation Personal Kommunikation Mangement by Objectives Nachhaltigkeit Führungsstile
Preis (Buch): US$ 7,90
Preis (eBook): US$ 3,99

Arbeit zitieren: Marina Zuber (Autor), 2017, Die Leistungsorientierte Bezahlung als Motivationsmethode im öffentlichen Dienst, München, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/376221

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