Der wirtschaftliche Erfolg eines jeden Unternehmens hängt von den Produkten und deren Leistungsfähigkeit ab, denn sie sorgen für die Erweiterung von Marktanteilen und die Erschließung neuer Märkte. Umsatz- und Gewinnzuwachs können hierbei ein positives Ergebnis sein. Die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens und die Ertragserzielung sind jedoch gefährdet, wenn das Produkt vom Markt nicht akzeptiert wird.
Den Beginn einer Neuproduktentwicklung bilden innovative Ideen. Doch wie diese sich in ein Produkt umsetzen, in den Vertrieb oder an den Kunden kommunizieren und schließlich erfolgreich am Markt einführen und positionieren lassen, stellt eine Herausforderung für die Produktpolitik dar. Mit Hilfe der Ideenprüfung bereits entwickelter Ideen werden weniger erfolgsversprechende schon frühzeitig eliminiert. Ein Misserfolg stellt somit eine geringere Gefahr für die Produkteinführung dar.
In dieser Seminararbeit stehen deshalb die Möglichkeiten zur Prüfung von Ideen im Vordergrund. Der Ideenprüfung gehen einige Schritte im gesamten Produktentwicklungs-prozess voraus, die Grundlagen dieser sind, weshalb auch sie kurz erläutert werden müssen. Weiterhin liegt der Schwerpunkt bei der Weiterverfolgung der marktreifen Ideen, die schlussendlich mit Hilfe von verschiedenen Tests die Markteinführung erreichen sollen. Zunächst werden einige Begriffe als Grundlage für die Bearbeitung des Themas geklärt und die Bedeutung neuer Produkte erläutert.
Inhalt
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Grundlagen der Produktpolitik
2.1 Definition grundlegender Begriffe
2.1.1 Produkt
2.1.2 Neuproduktentwicklung
2.2 Bedeutung neuer Produkte
3 Prozess der Neuproduktentwicklung
3.1 Phasen der Neuproduktentwicklung
3.2 Innovationen
3.3 Ideenprüfung
3.3.1 Grobauswahl
3.3.2 Feinauswahl
3.3.3 Wirtschaftlichkeitsanalyse
3.4 Ideenrealisation
3.4.1 Produkt- und Konzepttest
3.4.2 Store- und Markttest
3.4.3 Alternative Testmarktverfahren
3.5 Marktreife und Markteinführung
4 Fazit
Anhang
Quellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Ideentrichter
Abbildung 2: Bewertung einer Produktidee mittels Scoringmethode
1 Einleitung
Der wirtschaftliche Erfolg eines jeden Unternehmens hängt von den Produkten und deren Leistungsfähigkeit ab, denn sie sorgen für die Erweiterung von Marktanteilen und die Erschließung neuer Märkte. Umsatz- und Gewinnzuwachs können hierbei ein positives Ergebnis sein. Die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens und die Ertragserzielung sind jedoch gefährdet, wenn das Produkt vom Markt nicht akzeptiert wird.[1]
Den Beginn einer Neuproduktentwicklung bilden innovative Ideen. Doch wie diese sich in ein Produkt umsetzen, in den Vertrieb oder an den Kunden kommunizieren und schließlich erfolgreich am Markt einführen und positionieren lassen, stellt eine Herausforderung für die Produktpolitik dar. Mit Hilfe der Ideenprüfung bereits entwickelter Ideen werden weniger erfolgsversprechende schon frühzeitig eliminiert. Ein Misserfolg stellt somit eine geringere Gefahr für die Produkteinführung dar.
In dieser Seminararbeit stehen deshalb die Möglichkeiten zur Prüfung von Ideen im Vordergrund. Der Ideenprüfung gehen einige Schritte im gesamten Produktentwicklungs-prozess voraus, die Grundlagen dieser sind, weshalb auch sie kurz erläutert werden müssen. Weiterhin liegt der Schwerpunkt bei der Weiterverfolgung der marktreifen Ideen,
die schlussendlich mit Hilfe von verschiedenen Tests die Markteinführung erreichen sollen. Zunächst werden einige Begriffe als Grundlage für die Bearbeitung des Themas geklärt und die Bedeutung neuer Produkte erläutert.
2 Grundlagen der Produktpolitik
Die Produktpolitik ist ein zentrales sowie strategisches Instrumentarium im Marketingmix, was sich mit Entscheidungen beschäftigt, „… die in Zusammenhang mit der Gestaltung des Leistungsprogramms einer Unternehmung stehen und das Leistungsangebot (Sach- und Dienstleistungen) eines Unternehmens repräsentieren“.[2] Den Aktivitätskern bildet das Produkt selbst. Es muss entwickelt, am Markt eingeführt, gepflegt und unter Umständen modifiziert[3] oder aus dem Markt entfernt werden. Den Mittelpunkt der Produktpolitik bildet der Kunde und der für ihn wichtige Nutzen. Deshalb muss das Leistungsprogramm auf ihn abgestimmt sein.[4]
2.1 Definition grundlegender Begriffe
2.1.1 Produkt
Ein Produkt ist das „Ergebnis der Produktion und Sachziel einer Unternehmung oder auch Mittel der Bedürfnisbefriedigung.“[5] Der überwiegende Teil der Literatur ist sich der Einteilung der Produktarten in Sachgüter und Dienstleistungen sicher, wobei Sachgüter materieller Natur sind und nochmals unterteilt werden in Gebrauchsgüter, etwa wie Werkzeugmaschinen oder Autos, und Verbrauchsgüter, wie ein Becher Jogurt oder eine Tafel Schokolade. Dienstleistungen sind, in Abgrenzung zur Warenproduktion, immaterielle Güter, wie zum Beispiel der Besuch beim Friseur oder eine Taxifahrt, da hier die Produktion und der Verbrauch gleichzeitig stattfinden.[6]
2.1.2 Neuproduktentwicklung
Die Entwicklung von neuen Produkten ist aus der Sicht des Marketings ebenso Teil der Produktpolitik. Sie stellt die Möglichkeit dar, „… durch neue Produkte oder Verbesserung bestehender Produkte auf bestehenden Märkten Wachstum zu realisieren.“[7]
Es muss also unterschieden werden zwischen echten innovativen Marktneuheiten auf einem bereits bestehenden Markt und der Erweiterung eines Produktprogrammes durch verschiedene Produktvarianten.[8]
Daraus lässt sich schließen, dass die Herausforderung bei der Entwicklung von Neuprodukten darin liegt, die Wechselbeziehung zwischen Markt und Produkt zu lenken.
Deshalb ist es wichtig, bei dem Entwicklungsprozess von neuen Produkten strukturiert vorzugehen.[9]
2.2 Bedeutung neuer Produkte
Zunächst ist die Bedeutung von Innovationen langfristig gesehen ausschlaggebend für die Zukunftssicherung des Unternehmens. Damit bleibt dessen Selbständigkeit erhalten und letztendlich auch die Sicherung der Arbeitsplätze.[10]
Der Produktlebenszyklus ist ein natürlicher Prozess, dem alle Produkte unterliegen. Am Ende, der Degenerationsphase, ist es unter Umständen nötig, dass Produkt aus dem Markt zu entfernen und somit Platz für marktgerechtere Produkte zu schaffen.[11] Damit einhergehend kann die Notwendigkeit für die Entwicklung neuer Produkte unterschiedliche Ursachen haben. Es ist eine Unterscheidung zwischen Veränderungen, die im Markt stattfinden und denen, die im Unternehmen selbst begründet sind vorzunehmen. Veränderte Anforderungen den Markt betreffend können durch Kundenbedürfnisse, Lieferantenbeziehungen oder durch die Wettbewerbssituation ausgelöst werden.[12] Das heißt, der Innovationsbedarf sollte auf die Kunden- und Zuliefererbedürfnisse zugeschnitten sein und sich nach denen ausrichten. Das Marketing muss diese Bedürfnisse in kundengerechte Produkte durch eine intensive Marktbeobachtung umsetzen. Die permanente Kundeneinbindung in den Innovationsprozess ist deshalb unabdingbar.
Des Weiteren ist es wichtig, den Wettbewerber und dessen Innovationsentwicklungen zu beobachten, denn sich veränderte Rahmenbedingung, wie politisch-rechtliche oder ökologische, können Möglichkeiten bieten, neue Innovationen zu entwickeln und Produkte am Markt einzuführen.[13]
Veränderungen, die im Unternehmen selbst begründet sind, liegen einerseits in der Entwicklung der Personalqualifikation. Andererseits aber auch durch Veränderungen bei den Unternehmenszielen und -strategien oder durch Fortschritte in der Technologie.[14]
3 Prozess der Neuproduktentwicklung
3.1 Phasen der Neuproduktentwicklung
Der Prozess der Neuproduktentwicklung geht mit vielen Einzelphasen einher, bei denen es nicht erforderlich ist, dass alle Schritte in zeitlicher Abfolge vollzogen werden müssen. Es ist sogar üblich, dass sie sich zeitlich überlappen. Brockhoff fasst die Meinung der Fachautoren zusammen und sagt, es existieren keine Konzepte für einzelne Phasen, die einheitlich abgegrenzten sind.[15] In der Literatur finden sich deshalb unterschiedliche Schemata. Der überwiegende Teil zeichnet jedoch ein Bild, wonach der Prozess der Neuproduktentwicklung im weitesten Sinne ein einheitliches Stufenmodell aufzeigt, was von der Geschäftsidee bis hin zum Markteintritt reicht. Genauer gesagt umfasst dies in erster Linie die Ideengenerierung und das Prüfen von gewonnenen Produktideen und -konzepten. Des Weiteren geht es um die Produktplanung als Ausgangspunkt für die Produktentwicklung und die Produktdefinition, die schließlich der Beginn des Produktentwicklungsprozesses darstellt und somit elementar für eine zielgerichtete Entwicklung eines neuen Produktes ist. Ist das Produkt entwickelt, geht es um die Strategie der Markteinführung, um einen Markterfolg zu erzielen.[16]
3.2 Innovationen
Bevor sich der Ideenprüfung gewidmet werden kann, stehen die Innovationen im Vordergrund. Ohne diese sind die Entwicklung von Neuprodukten und dessen erfolgreiche Marktplatzierung nicht möglich.[17] Innovationen ein neues Produkt betreffend ist die „Aufnahme neuartiger Produkte als Ergebnis eigener oder fremder Forschung und Entwicklung in das Absatzprogramm“.[18] Die Abb. 1 verdeutlicht anhand eines Trichtermodells den Aufbau und Ablauf von Innovationsgenerierung von der Ideengewinnung bis zur Markteinführung.
Aus Marketingsicht ist in jeder Phase zu beachten, was die Vorstellungen des Kunden sind und ob das neu zu entwickelnde Produkt zum Gesamtprogramm passt und ein kundengerechtes Produkt entsteht.[19]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Ideentrichter
Quelle: Meffert, H. et al. (2015), S. 379
In der Phase der Ideengewinnung sollten möglichst viele Ideen entwickelt werden, die in der folgenden Phase der Ideenprüfung effektiv und effizient selektiert werden. Die Ideenrealisation beinhaltet die schnelle und kostengünstige Entwicklung von Prototypen und deren Testphasen, auf die im Punkt 3.4 genauer eingegangen wird.
Die Markteinführung ist der letzte Schritt des Innovationsprozesses.[20] Um Misserfolge zu vermeiden, muss die Ideenprüfung die Innovationen beurteilen. Das Resultat ist die Entwicklung der Innovationen in ein Produkt, was marktreif gestaltet werden muss.[21]
3.3 Ideenprüfung
Nach der Ideengewinnung folgt die Analyse der gewonnenen Ideen.
Diese ist wichtig, da aufgrund der Fülle immer neuer Ideen, die Verwirklichung aller an die Grenzen technischer Möglichkeiten im Unternehmen und der Aufnahmefähigkeit der Märkte stößt. Die Ideenprüfung sorgt dafür, dass begrenzte Unternehmensressourcen geschont werden.[22] Ebenso relevant ist der Aspekt, ob gewonnene Ideen mit den Unternehmenszielen übereinstimmen bzw. vereinbar sind.[23] Deshalb soll diese Stufe die „Spreu vom Weizen“ trennen, dieser Formulierung ist sich die Literatur einig. Das heißt, es werden die erfolgsversprechenden Ideen möglichst früh von denen separiert, die geringere Erfolgsaussichten versprechen.[24]
Hier muss allerdings mit Sorgfalt vorgegangen und keine voreilige Selektion vorgenommen werden. Oftmals sind es gerade diese Ideen, die zunächst nicht sehr vielversprechend oder realistisch erscheinen, die aber im Entwicklungsprozess durch eine Vielzahl an Neuerungen weiterentwickelt werden können. Die Prüfung von Ideen erfolgt stufenweise.
Der Anhang 1 „Auswahlverfahren der Ideenprüfung“ auf Seite 18 verdeutlicht den Ablauf und die Möglichkeiten zur Prüfung von Ideen. Im ersten Schritt werden bei der Grobauswahl Ideen ausgewählt, die eine weitere Untersuchung lohnenswert machen. Im zweiten Schritt wird eine detailliertere Analyse der verbleibenden Ideen vorgenommen, was der endgültigen Auswahl der Innovationen näher kommt.[25] In jedem Schritt existieren mehrere Möglichkeiten der Auswahl von Ideen, auf die nun genauer eingegangen wird.
3.3.1 Grobauswahl
Die Grob- bzw. Vorauswahl der Produktideen, auch Screening genannt, ist der erste wichtige Schritt bei der Ideenprüfung. Das Screening kann zweierlei Fehlerquellen hervorrufen.[26] Einerseits können Ablehnungs- bzw. α-Fehler beim vorzeitigen Verwerfen einer guten Idee den Verlust von Gewinnen bedeuten.[27] Andererseits kann das Weiterverfolgen dieser Ideen unnötige Kosten verursachen, das sie im weiteren Verlauf doch wieder verworfen werden oder spätestens bei der Markteinführung zu Misserfolg führen.[28] Meffert nennt dies den Annahme- bzw. β-Fehler.[29] Es wird deutlich, dass eine sorgfältige Bewertung der Innovationsvorschläge eine hohe Relevanz für den Hersteller besitzt. Hilfreich für die Vorauswahl von Produktideen können zunächst Checklisten bzw. Fragebögen sein, mit denen relevante Fragen behandelt werden, die vom Produktmanager beantwortet werden sollten. Dazu gehören Fragen, den Leistungsvorteil des Produktes gegenüber konkurrierenden Produkten betreffend, die Sicherung der Projektfinanzierung oder das Spektrum des Marktes, in den das neue Produkt eingeführt werden soll.[30] Ein Beispiel einer Checkliste für die Vorauswahl von Produktideen sind dem Anhang 2 auf Seite 19 zu entnehmen. Das Unternehmen sollte eine möglichst zeitnahe Prüfung etwaiger Checklisten vornehmen und eine Rangfolge der Kriterien nach Wichtigkeit aufstellen.[31] Das Punktbewertungsverfahren, auch bekannt als Scoring-Methode, verspricht eine systematischere Vorgehensweise bei der Grobauswahl von Produktideen.[32]
Die Abb. 2 verdeutlicht den Aufbau dieser Methode.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Bewertung einer Produktidee mittels Scoringmethode
Quelle: Erichson, B. (2007), S. 402
Hier werden die Produktideen mittels vorgegebener Beurteilungskriterien im Schulnotenverfahren bewertet. Die Methode wird in einzelne Schritte untergliedert und beginnt mit der Gewichtung der Kriterien aus der Checkliste, die jeweils auf einer beispielsweise 7-stufigen Punkteskala beurteilt werden, wobei 1 „sehr schlecht“ und 7 „sehr gut“ bedeutet.[33] Die Entscheidung über die Gewichtungsfaktoren treffen beteiligte Abteilungen bzw. Personen, die die Beurteilungskriterien festlegen. Damit soll sichergestellt werden, dass die unterschiedlichen Bedeutungen der Kriterien Berücksichtigung finden. Anschließend werden Punktwerte vergeben, die die beteiligten Personen bei der Entscheidungsfindung individuell vornehmen, um anschließend unterschiedliche Ergebnisse zu präsentieren.[34]
Im nächsten Schritt werden nun die Gewichtungsfaktoren mit den Punktwerten pro Kriterium multipliziert, anschließend die einzelnen Punktwerte addiert und das Ergebnis ist der Scoring-Wert und somit ausschlaggebend für die Entwicklung oder Verwerfung der Produktidee.[35]
3.3.2 Feinauswahl
Das Ziel der Grobauswahl sollte sein, dass nur noch eine kleinere Menge an Ideen mit den besten Scoring-Werten vorhanden ist, deren Überprüfung dann die Feinauswahl übernimmt.
Auch in dieser Phase werden weitere Ideen selektiert und nur eine kleinere Auswahl weiterverfolgt. Auch die Feinauswahl bietet zahlreiche Möglichkeiten der Ideenprüfung. Sie sind im Vergleich zur Grobauswahl umfangreicher, bieten jedoch hingegen eine tiefgründiger Bewertung.[36] Die Literatur geht vermehrt auf die Conjoint-Analyse und das QFD-Verfahren ein, auf die im Folgenden weiter eingegangen wird.
Der Großteil der Fachautoren findet jedoch zunächst die Ermittlung der Produktanforderungen relevant, da diese hilfreich für den weiteren Weg des Produktes in den Markt sind.
Diese können mit Hilfe der Entwicklung eines Produktkonzeptes einzelner Produktideen ermittelt werden. Die Anforderungen beinhalten unter anderem die detaillierte Beschreibung des Produktes und die gewünschte Stellung im Markt.[37] Aus der Sicht des Marketings steht auch hier der Kundennutzen und dessen Wünsche an oberster Stelle und ist hilfreich bei der Erarbeitung der Konzepte.[38] Am Beispiel eines Geschirrspülers wird beim Angebot des24-Stunden-Reparaturservice deutlich, dass dieser nur einen geringen Kundennutzen stiftet und mit hohen Kosten verbunden ist. Diese Innovationsidee würde also eher weiter hinten landen.
Im Gegensatz dazu stiftet der Energieverbrauch einen hohen Kundennutzen, da hier die Kosten im Vergleich niedriger sind.[39]
Die Conjoint[40] -Analyse ist eine indirekte Art der Befragung und wird häufig genau deshalb gewählt, da sie im Vergleich zu den bekannten Fragebögen eher indirekte Fragen über die Wichtigkeit bestimmter Punkte beinhaltet. Deshalb sind die Ergebnisse am Ende repräsentativer.[41] Ziel dieser Analyse ist es, das Neuprodukt hinsichtlich der Bedürfnisse des potenziellen Kunden zu gestalten. Vereinfacht gesagt soll aus Kundensicht die Attraktivität der Produktideen weiterentwickelt bzw. der bereits vorhandenen verbessert werden.
Dabei sollen die befragten Personen bestimmte Produkte in eine für sie wichtige Rangfolge bringen. Alle für den Kunden relevanten Teilnutzen der Innovationsidee, wie zum Beispiel Farbe, Form und Preis, werden dann zu einem Gesamtnutzen ermittelt.
Das Ergebnis der Conjoint-Analyse sollte auf das Innovationsvorhaben mithilfe dieser Merkmale übertragen werden.[42] Durch die schnelle Verbreitung dieser Analyse entwickelten sich weitere Varianten des gesamten Conjoint Measurements[43]. So zum Beispiel die ACA bzw. Leistungs-Conjoint. Mit ihrer Hilfe kann eine höhere Anzahl an Merkmalen abgefragt werden.
Außerdem ist mit ihr, im Vergleich zur klassischen Conjoint-Analyse, eine Individualanalyse der einzelnen Probanden möglich. So wird eine Unterscheidung in den Präferenzdaten zwischen Stamm- und Neukunde möglich.[44]
Das QFD-Verfahren begleitet das Produkt schon von der ersten Idee, über die Marktreife und -einführung, bis hin zur Markteliminierung.[45] Es stellt den Kundenwunsch und die Kundenvorstellung an oberste Priorität. Herrmann und Huber sprechen hierbei von der Übertragung der „Stimme des Kunden in die Sprache des Ingenieurs“.[46] Ausgangspunkt hierfür sind die aus der Conjoint-Analyse gewonnenen Merkmale, die für den Kunden wichtig sind. Am Beispiel eines Autos könnte dies die Vielseitigkeit die eine Wagentür zu erfüllen hat sein, wie leichtes Öffnen und Schließen oder keine Durchlässigkeit von Fahrgeräusche.[47] Solche Forderungen seitens des Kunden werden in einem sogenannten Lastenheft schriftlich festgehalten und detailliert. Dabei werden Kriterien konkretisiert, die das zu entwickelnde Produkt zu erfüllen hat.[48]
Das Pflichtenheft erstellt wiederum der Auftragnehmer bzw. die Entwicklungsabteilung und legt hierin fest, wie und mit welchen Mitteln die Anforderungen aus dem Lastenheft realisierbar werden. Die Methode des QFD unterstützt das Qualitätsmanagement des Unternehmens, indem es versucht die Kundenanforderungen in konkrete Produktmerkmale umzusetzen. Diese Methode ist deshalb wichtig, da sie sicherstellt, nur jene Produktmerkmale zu realisieren, die aus Kundensicht für die Produktentwicklung relevant sind.[49] Der Einsatz dieser Methode bringt Vorteile mit sich. Erwähnenswert sind die Zeitersparnis bei der Entwicklung des Produktes, sowie die Verringerung von Produktionskosten.[50]
3.3.3 Wirtschaftlichkeitsanalyse
Ob ein Produkt nach der Markteinführung auch wirtschaftlich erfolgreich sein wird und ob eine Weiterverfolgung der Innovation überhaupt lohnenswert ist, kann schon im Entwicklungsprozess mithilfe der Wirtschaftlichkeitsanalyse ermittelt werden.[51] Diese kann mit Hilfe verschiedener Methoden, die sicherstellen, dass die ökonomischen Ziele wie Umsatz und Gewinn erreicht werden, in Sicherheits- und Risikosituationen fungieren. Die Analysen werden vor allem durch das Finanz- und Rechnungswesen gesteuert.[52] Die Entscheidung über die Wahl der richtigen Methode hängt von den individuellen Anforderungen an die Produktidee ab.[53] An dieser Stelle wird nur auf die Methoden der Sicherheitssituationen näher eingegangen. Hierbei kommen unter anderem die Break-Even-Analyse, die Amortisationsrechnung und die Kapitalwertmethode zum Einsatz.
Ein hilfreiches Instrument für die Produktpolitik ist zunächst die Bestimmung der Gewinnschwelle mit Hilfe der Break-Even-Analyse. Hierbei ist die Absatzmenge der wichtigste Faktor, da sie ausschlaggebend für den Gewinn ist. Diese Menge ist zur Deckung aller Kosten, die im Entwicklungsprozess bis hin zum Absatz anfallen, notwendig.[54] Da es schwer ist, diese Menge bereits bei der Ideenprüfung zu ermitteln, wird erst der Break-even-Punkt ermittelt. Das ist der Punkt, ab dem eine Gewinnerzielung realistisch ist und entsteht beim Schnittpunkt von Kosten und Erlösen. Aufgrund dieser Erkenntnis, kann das Unternehmen dann beraten, ob es möglich ist, diese Menge zu erreichen bzw. im besten Fall auch zu überschreiten.[55] Diese Methode bringt einige Negativaspekte mit sich. Dazu gehören, dass von einem konstanten Preis ausgegangen wird und daneben die Preisstrategie zur Markteinführung keine Berücksichtigung findet. Des Weiteren ist die Konstanz von Fix- und vor allem variablen Kosten eher unwahrscheinlich und Kostensenkungen und –erhöhungen werden nicht berücksichtig. Die Amortisationsrechnung kann insofern hilfreich sein, da sie diese einzelnen Schwachstellen der Break-Even-Analyse beseitigt, wie die Berücksichtigung der zeitlichen Veränderung der Fixkosten. Sie kann das zu erwartende Risiko abschätzen.[56] Die dazugehörige Amortisationszeit deckt in einer Periode die Fixkosten der Neuproduktentwicklung und die der Markteinführung durch die Deckungsbeiträge.[57]
Der Vorteil dieser Methoden liegt darin, dass sie nur geringen zeitlichen und finanziellen Aufwand erfordern und einfach anwendbar sind. Damit allerdings alle Einschränkungen der genannten statischen Methoden berücksichtig werden, greifen die dynamischen Investitionsverfahren, wie beispielsweise die Kapitalwertmethode. Hierbei werden zunächst alle Kosten und Erlöse, die mit der Entwicklung und Markteinführung der Neuproduktidee verbunden sind, geschätzt. Des Weiteren werden auch produktspezifische Merkmale berücksichtig, wie die Lebensdauer, Verbreitung, Entwicklung des Zielmarktes und der angestrebte Marktanteil und der Preis. Der Kapitalwert ergibt sich schließlich daraus, dass auf die Differenz, zwischen den erwarteten Erlösen und Kosten für jede geschätzte Lebensperiode, ein Kalkulationszinssatz aufsummiert wird.[58] Fallen die Methoden der Wirtschaftlichkeits-analyse positiv aus, so kann das Produktkonzept ernsthaft weiter verfolgt und entwickelt werden. Dazu gehören auch Merkmale, wie Design, Markenname, Qualität und schlussendlich die Verpackung.[59]
[...]
[1] Vgl. Grabner, T. (2014), S. 45
[2] Bruhn, M. (2014), S. 123
[3] abändern
[4] Vgl. Clausen, G. et al. (2015), S. 86
[5] Specht, D. (o.A.): http://wirtschaftslexikon.gabler.de
[6] Vgl. Specht, D. (o.A.): http://wirtschaftslexikon.gabler.de
[7] Clausen, G. et al. (2015), S. 81
[8] Vgl. Clausen, G. et al. (2015), S. 81
[9] Vgl. Grabner, T. (2014), S. 60
[10] Vgl. Großklaus, R. (2014), S. 7
[11] Vgl. Großklaus, R. (2014), S. 7
[12] Vgl. Engeln, W. (o.A.): https://scm.thm.de/redmine/attachments/download/2890/Methoden%20der%20Produktentwicklung.pdf
[13] Vgl. Großklaus, R. (2014), S. 10
[14] Vgl. Engeln, W. (o.A.): https://scm.thm.de/redmine/attachments/download/2890/Methoden%20der%20Produktentwicklung.pdf
[15] Vgl. Brockhoff, K. (1993), S. 96
[16] Vgl. Grabner, T. (2014), S. 49
[17] Vgl. Gierl, H. / Helm, R. (2007), S. 317
[18] Clausen, G. et al. (2015), S. 83
[19] Vgl. Meffert, H. et al. (2015), S. 379
[20] Vgl. Meffert, H. et al. (2015), S. 379
[21] Vgl. Gierl, H. / Helm, R. (2007), S. 317
[22] Vgl. Hüttel, K. (1998), S. 190
[23] Vgl. Meffert, H. et al. (2015), S. 389
[24] Vgl. Erichson, B. (2007), S. 401
[25] Vgl. Herrmann, A. / Huber, F. (2009), S. 159
[26] Vgl. Erichson, B. (2007), S. 401
[27] Vgl. Meffert, H. et al. (2015), S. 389
[28] Vgl. Herrmann, A. / Huber, F. (2009), S. 159
[29] Vgl. Meffert, H. et al. (2015), S. 389
[30] Vgl. Erichson, B. (2007), S. 401
[31] Vgl. Hüttel, K. (1998), S. 194
[32] Vgl. Hüttel, K. (1998), S. 194
[33] Vgl. Erichson, B. (2007), S. 401
[34] Vgl. Bruhn, M. (2014), S. 135
[35] Vgl. Bruhn, M. (2014), S. 135
[36] Vgl. Herrmann, A. / Huber, F. (2009), S. 163
[37] Vgl. Bruhn, M. (2014), S. 137
[38] Vgl. Herrmann, A. / Huber, F. (2009), S. 165
[39] Vgl. Tacke, G. / Gehring, M. (2007), S. 996
[40] engl. vereint
[41] Vgl. Herrmann, A. / Huber, F. (2009), S. 165
[42] Vgl. Großklaus, R. (2014), S. 153
[43] engl. Maß
[44] Vgl. Herrmann, A. / Huber, F. (2009), S. 176
[45] Vgl. Großklaus, R. (2014), S. 158
[46] Herrmann, A. / Huber, F. (2009), S. 192
[47] Vgl. Herrmann, A. / Huber, F. (2009), S. 192
[48] Vgl. Grabner, T. (2014), S. 62
[49] Vgl. Bruhn, M. (2014), S. 137
[50] Vgl. Großklaus, R. (2014), S. 158
[51] Vgl. Erichson, B. (2007), S. 405
[52] Vgl. Hüttel, K. (1998), S. 216
[53] Vgl. Herrmann, A. / Huber, F. (2009), S. 209
[54] Vgl. Meffert, H. et al. (2015), S. 394
[55] Vgl. Erichson, B. (2007), S. 405
[56] Vgl. Herrmann, A. / Huber, F. (2009), S. 210
[57] Vgl. Meffert, H. et al. (2015), S. 394
[58] Vgl. Herrmann, A. / Huber, F. (2009), S. 210
[59] Vgl. Bruhn, M. (2014), S. 139