1. Einleitung
2. Arbeitswelt 4.0
2.1 Die vier Revolutionen - von 1.0 zu 4.0
2.2 Digitalisierung - Definition, Grundlagen etc.
3. Das System „Hochschule“
3.1 Definition Hochschule
3.2 Hochschultypen
3.3 Auswirkungen der Digitalisierung an Hochschulen
3.4 Strukturwandel und seine Folgen an Hochschulen
4. Aufgaben der Organisationsentwicklung im Veränderungsprozess
4.1 Organisationsentwicklung - Definition
4.2 Anforderungen an die Organisationsentwicklung und Mitarbeiter
4.3 Schaffung geeigneter Maßnahmen- Kompetenzaufbau
5. Exkurs „YouTube als Fernlehrschule“ von Prof. Dr. Walter Simon
6. Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
In der FAZ schreibt Jenni Thier sehr treffend: "Mensch gegen Maschine - Nehmen uns Roboter in Zukunft die Arbeitsplätze weg? Von wegen! Wir brauchen noch viel mehr davon."1 Welche Anforderungen stellt die Arbeitswelt der Zukunft an Akademiker, welche Kompetenzen sollen in der Zukunft vermittelt werden und wie muss sich das Hochschulsystem mit seinen Mitgliedern weiterentwickeln, um diese Kompetenzen vermitteln und diesem Anspruch gerecht werden zu können?
Die Zukunft der Arbeit im Rahmen der Digitalisierung vieler Lebensbereiche wird unter dem Begriff „Arbeiten 4.0“ zusammengefasst, klingt einfach, ist in der Praxis jedoch hochkompliziert. Hinter dem Schlagwort „Arbeiten 4.0“ verbergen sich eine Fülle bislang ungeklärter arbeitsrechtlicher Fragen für Arbeitgeber, Führungskräfte und Mitarbeiter erklärt Stefan Röhrborn im manager magazin.2
Diese Hausarbeit befasst sich mit der Fragestellung, inwieweit Anforderungen an das System "Hochschule" im Rahmen der Arbeitswelt 4.0 gestellt werden und welche Aus- wirkungen die Digitalisierung auf dieses Konstrukt haben wird. Welche Qualifikationen benötigen Studierende, um auf diese Arbeitswelt der Zukunft vorbereitet zu sein und welche Kompetenzen müssen den Mitarbeitern einer Hochschule vermittelt werden, um die Hochschulabsolventen optimal auf diese geänderte Arbeitswelt vorbereiten zu kön- nen. Einem besonderen Wandel unterliegen Tätigkeiten, die sich durch neue Techno- logien und die Digitalisierung verändern. Bestehende Arbeitsformen werden durch Di- gitalisierung und Automatisierung auf ein neues Niveau gehoben. Die Technik ergänzt oder ersetzt in der Zukunft nicht nur manuelle Tätigkeiten, sondern übernimmt zuneh- mend analytisch-intellektuelle Aufgaben. Solche Veränderungen gehen mit einem ge- sellschaftlichen Wandel und neuen individuellen Wertvorstellungen einher, die sich ebenfalls auf die Arbeitswelt auswirken. Die junge Generation "Work-Life-Balance" legt großen Wert auf persönliche Weiterentwicklung und Weiterbildung sowie auf Arbeits- formen, die sich nach den eigenen Lebensentwürfen richten. Selbstständiges, eigen- verantwortliches und flexibles Arbeiten jenseits und innerhalb von Institutionen spielen hierbei eine bedeutende Rolle.3 Beleuchtet werden soll ebenfalls, welche Aufgaben die Organisationsentwicklung hierbei hat und wie sie durch geeignete Maßnahmen den Anforderungen gerecht wird. Diese Ausarbeitung erhebt nicht den Anspruch auf Voll- ständigkeit, sondern es soll lediglich versucht werden, einen Gesamtüberblick über die aktuelle Lage an Hochschulen darzustellen und aufzuzeigen, welche Rolle dabei die Organisationsentwicklung mit geeigneten Maßnahmen übernehmen kann. Im An- schluss soll in einem Fazit versucht werden, einen Ausblick über die noch zu erwarten- den Veränderungen, auch in Hinblick auf die fortschreitende Digitalisierung, zu geben.
Die Arbeitswelt und die Gesellschaft wurden und werden durch die Industriegeschichte nachhaltig verändert. Das Schlagwort für diese Entwicklung lautet Arbeit 4.0.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Industrie 4.0 als Quantensprung (Quelle: Projekt Shareground/Universität St. Gallen)
Mit der Dampfmaschine startet Ende des 18. Jahrhunderts die erste industrielle Revo- lution - Industrie 1.0. Über Großbritannien erfasst sie später ganz Europa und die menschliche Arbeit wird zunehmend durch Maschinen ersetzt. Die durch Kolben er- zeugte mechanische Energie wird zum Antrieb für Lokomotiven und die beginnende Textilindustrie. Der Bergbau wird durch die Verbrennung von viel Kohle für die Energie- erzeugung immer wichtiger. Die Industrie 2.0 startet Anfang des 20. Jahrhunderts mit- hilfe elektrischer Energie die arbeitsteilige Massenproduktion. Die Fließbandfertigung von Automobilen durch Henry Ford startet 1913 und damit die Unterteilung von spezi- alisierten Produktionsschritten. Anfangs wird noch von Hand montiert, später werden die Prozesse aus Kostengründen immer mehr automatisiert. Die Industrie 3.0 startet Ende der 1970er Jahre und die Arbeitswelt wird durch den PC - Personal Computer revolutioniert. Erfunden hatte ihn Konrad Zuse schon 1938, doch zunächst wurde er als teures Spielzeug abgetan. Dann aber beginnt der Siegeszug der elektronischen Daten- verarbeitung, kurz EDV. Schwierige und gefährliche Arbeiten wie bspw. das Schweißen werden seitdem von Automaten erledigt, mit einer für Menschen nicht möglichen Prä- zision.
Abb. 2: Substitution nicht Subvention: Arbeit 4.0 (Quelle: Projekt Shareground/Universität St. Gallen)
Kernelement der vierten, zurzeit laufenden industriellen Revolution - Industrie 4.0, ist eine Verknüpfung von Produkten und Prozessen über das Internet. Anders als früher werden jetzt nicht mehr nur Systeme innerhalb einer Produktionsstätte miteinander ver- netzt, sondern entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Vergleichbar mit Social Networks tauschen sich intelligente Maschinen und Fertigungsteile untereinander und mit Menschen aus, um sich selbstständig zu organisieren und Abläufe und Termine zu koordinieren.4 In diesem Zeitalter ist die Zusammenarbeit von Mensch und Maschine essentiell wichtig. Aufgrund der notwendigen Mensch-Maschine-Kommunikation könne in Zukunft nicht davon ausgegangen werden, das eine Organisation / Produktionsstätte ohne die menschliche Zuarbeit funktioniert.5
Heute wird Digitalisierung häufig auch mit digitaler Transformation gleichgesetzt. Digi- tale Transformation bezeichnet den durch Informationstechnologien (d.h. durch Digita- lisierung im oben beschriebenen Sinne) hervorgerufenen Wandel. Digitale Transforma- tion lässt sich mittlerweile in allen gesellschaftlichen Bereichen erkennen. So verändern sich durch digitale Transformation z.B. Angebot und Nachfrage auf Arbeitsmärkten, die politische Willensbildung oder auch die rechtlichen Rahmenbedingungen. Eine beson- dere Bedeutung hat die digitale Transformation für Unternehmen. Durch die digitale Transformation agieren Unternehmen in veränderten Märkten und in modifizierten Wertschöpfungsstrukturen. Sie haben sich im Rahmen der digitalen Transformation in den letzten Jahren insbesondere mit der Veränderung ihrer Kernprozesse (sei es im Hinblick auf Effizienz oder auch Kundenorientierung), ihrer Schnittstellen zum Kunden, ihrer Produkte und Services und übergreifend ihrer Geschäftsmodelle beschäftigt. Zu- dem bemühen sich Unternehmen um die Einrichtung von Managementstrukturen, die ihnen helfen sollen, die Chancen und Risiken des digitalen Wandels systematisch be- wältigen zu können.6
Stätte für wissenschaftliche Forschung und Lehre, d.h. Weitergabe praktischer und theoretischer Kenntnisse in wissenschaftlicher Form an die Studierenden, an die bei Nachweis der erworbenen Kenntnisse und Fähigkeiten durch die vorgesehene Abschlussprüfung akademische Würden erteilt werden können.7
Hochschultypen können sein: Universitäten, Fachhochschulen sowie Kunst- und Mu- sikhochschulen. Klassisch versteht man unter Universitäten die Hochschulen, die For- schung und Lehre gewährleisten, das Promotions- und Habilitätionsrecht innehaben, alle Wissenschaften (Natur- sowie Geisteswissenschaften) berücksichtigen und eine Körperschaft im Sinne einer Rechtsform darstellen sowie die damit verbundenen Auto- nomierechte aufweisen. Jedoch haben sich in der Vergangenheit, durch die ver- schiedensten Veränderungsprozesse in der Hochschullandschaft, neue Profile gebildet und auch die Körperschaftsstruktur ist nicht mehr die alleinige Organisationsform ist. Fachhochschulen hingegen wurden mit der Absicht einer wirksamen Anbindung an die Wirtschaft mit starkem Anwendungsbezug sowie kürzeren Studienzeiten in den siebzi- ger Jahren gegründet. Anwendungsorientierte Forschung, als weiteres Aufgabenfeld, kam erst im Nachgang hinzu. Jedoch wurden in der Vergangenheit auch Fachhoch- schulen Forschungsaufgaben nach Artikel 5 Absatz 3 Satz 1 Grundgesetz übertragen, die sich durch die Freiheit der Lehre begründen. Demnach haben sich im Rahmen des Bologna-Prozesses Universitäten und Fachhochschulen angenähert. Die Kunst- und Musikhochschulen stellen als dritte große Gruppe eine besondere Form der Bildungs- einrichtung dar. Sie zeichnen sich durch die künstlerische, pädagogische und wissen- schaftliche Ausbildung in Theorie und Praxis aus. Nennenswert ist hier die Verbunden- heit von künstlerischer Lehre - die sich von der Lehre an Universitäten und Fachhoch- schulen stark abgrenzt-, und der Kunstausübung und Forschung.8
Die deutsche Hochschullandschaft ist geprägt von Diversität und Heterogenität. In der Hochschullandschaft finden sich Studierende, sowie Forschende Projekt- und Verwal- tungsmitarbeitende oder eben auch Hausmeister sowie Verbeamtete und nicht Verbe- amtete. Einen geschlossenen Weg zur Digitalisierung an Hochschulen kann es allein aus diesem Grund kaum geben. Ebenfalls fordert die Digitalisierung eine erweiterte Profilbildung der Hochschulen als bisher. Digitale Lehr- und Lernangebote, Lehrpläne und die Strukturen des Studiums sowie die Organisationsstruktur müssen daher genau durchdacht und für die Zukunft an die jeweiligen Hochschulen, Adressaten und Koope- rationspartner angepasst werden. Die Digitalisierungsstuktur kann an den verschiede- nen Hochschultypen stark voneinander abweichen. Die Digitalisierung eröffnet den Hochschulen aber auch neue Möglichkeiten, z. B. die Positionierung in der nationalen sowie internationalen Hochschullandschaft. Die gravierenden Veränderungen der Digi- talisierung führen natürlich auch zu veränderten Anforderungsprofilen der diversen Hochschulmitglieder wie bspw. der Lehrenden und der Verwaltungsmitarbeiter. Die neuen Kooperationsmöglichkeiten in der Arbeitswelt 4.0 und des neuartigen Lernens fordern eine bedeutendere Eigenverantwortung jedes Einzelnen für den Lernprozess und eröffnen beispielsweise Mitgestaltungsmöglichkeiten in der Lehre. Der Lehrende wird vom Wissensvermittler zum Begleiter und seine Aufgaben werden auf mehrere Personen verteilt, die in Zukunft die Lehre mitgestalten werden. Die Didaktik in der Lehre wird sich einem Wandel unterziehen und durch Mediendidaktiker unterstützt, die technische Infrastruktur wird durch Programmierer aufgebaut, und beispielsweise kön- nen Studierende durch angeleitete Peer-Reviews selbst einen Teil der Leistungsprü- fung bei anderen Studierenden übernehmen. Im organisatorischen Bereich wird die Di- gitalisierung starken Einfluss auf die Arbeitsprozesse haben. Die daraus resultierenden neuen Arbeitsfelder und Aufgaben führen zu einer Ausweitung von Fort- und Weiterbil- dungsmaßnahmen von Lehrenden sowie Beschäftigten und zu einem verstärkten Kom- petenzaufbau im Bereich des digitalen Lernens und Lehrens sowie im Umgang mit di- gitalisierten Arbeitsprozessen, wie z. B. der Fort- und Weiterbildung durch anerkannte Webinare / YouTubinare.9 Auch die Entgrenzung der Arbeit ist im vollem Gange. Der Trend geht vom Büro zum Home-Office, vom Arbeitsplatz zum shared-space und von der Präsenz zur virtuellen Teamarbeit. Auch bezogen auf die Arbeitszeit wird sich zu- künftig einiges ändern, denn die feste Arbeitszeit wandelt sich in Vertrauensarbeitszeit um und zukünftig werden Beschäftigte ständig und nicht nur innerhalb ihrer Arbeitszeit erreichbar sein.10 Alle diese Entwicklungen und noch viele mehr werden für die Unter- nehmen in Zukunft eine große Herausforderung darstellen.
Die Digitalisierung verändert die Strukturen in allen Hochschulbereichen grundlegend, wird damit zur Steuerungsaufgabe für die Hochschulleitung und auch zur Anforderung an die Gestaltung von Arbeitsprozessen, Lehrveranstaltungen und Lehrmaterialien sowie den gesamten Bereich der Infrastruktur mit Gebäuden, Lehrräume, usw. Hochschulen sollten ihren Focus nicht nur auf die Entwicklung technischer Innovationen - wie zum Beispiel der einer eigenen APP, sondern vielmehr ihr Augenmerk auf didaktische, organisatorische, strukturelle und curriculare Entwicklun- gen legen. Für die Zukunft ist es daher unabdingbar, noch mehr auf Kooperationen, die bestehende Infrastruktur und bereits vorhandene Anwendungen zurückzugreifen. Das bereits bestehende hohe Maß an Autonomie und Innovationsfähigkeit auf der Ebene der Fachbereiche und zentralen sowie dezentralen Institute begünstigt die strukturellen Voraussetzungen an Hochschulen für diesen bedeutenden Wandel. Jedoch erschwert gerade die geringe Vernetzung zwischen den zentralen Organisationseinheiten, den Fachbereichen und Instituten die hochschulweite Verbreitung von Innovationen. Ohne zentral gesteuerte Entscheidungen (z. B. Infrastruktur- und Personalentscheidungen) können Veränderungen meistens nur lokal begrenzt in den einzelnen Teilsystemen stattfinden und haben deshalb leider häufig nur eine geringe Bedeutung für die Gesam- torganisation. Von großer Bedeutung ist hier die positive Ausrichtung der Hochschullei- tung bezogen auf das Thema Digitalisierung und digitaler Wandel. Nur so können hin- reichende Digitalisierungsprozesse und die daraus entstehenden Kompetenzen erfolg- reich implementiert werden. Hochschulen sind grundsätzlich Orte für Innovationen und den Aufbau von Kompetenzen, ob für Studierende oder die eigenen Mitarbeiter, das spielt keine Rolle. Neben der Bereitstellung ausreichender finanzieller Ressourcen liegt die Herausforderung vielmehr in der strukturellen und strategischen Ausrichtung inner- halb der Hochschule. Entscheidend ist, ob die Digitalisierung einen festen Platz in der strategischen Positionierung in Forschung, Lehre, Studium sowie Weiterbildung hat o- der es sich lediglich um eine „Modernisierung“ der Hochschulorganisation und der Ar- beitsmittel handelt. Lediglich eine Etablierung in der Hochschulstrategie kann dazu füh- ren, dass die Hochschulleitung Alleinstellungsmerkmale entwickelt und eine durchgrei- fende Strukturveränderung durchführen kann, bei der die Lehrenden sowie die Verwal- tungsmitarbeiter den Gesamtprozess selbstständig und mit großem Engagement un- terstützen.11
Organisationsentwicklung umfasst alle Maßnahmen der indirekten oder direkten zielorientierten Beeinflussung von Strukturen, Prozessen, Personen und Beziehungen, die eine Organisation systematisch plant, realisiert und evaluiert.12
Früher haben wir Mitarbeiter gebraucht, die machen, was wir sagen. Heute brauchen wir Mitarbeiter, die machen, was wir ihnen nicht sagen. (Klaus von Rottkay, COO Microsoft Deutschland)13
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1 Vgl. Thier 2016: S. 1
2 Vgl. Röhrborn 2016: S. 1
3 Vgl. Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft e.V. 2016: S. 6
4 Vgl. Planet Wissen: 2016
5 Vgl. Böwer 2016: S. 8 f.
6 Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik an der Universität Potsdam: 2017
7 Springer Gabler Verlag: 2017
8 Vgl. Stiftung zur Förderung der Hochschulrektorenkonferenz: 2017
9 Vgl. Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft e. V., Hochschulforum Digitalisierung: 2015
10 Vgl. van Ameln 2016: S. 20 f.
11 Vgl. Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft e. V., Hochschulforum Digitalisierung: 2015
12 Becker / Arnold 2012: S. VII
13 van Ameln 2016: S. 16
