Im Jahre 1930 war Kiichiro Toyoda für den Aufbau der Automobilsparte in Japan verantwortlich. Er studierte das Fordsche Produktionssystem in den USA und führte das Fließband in Japan ein. Toyoda passte das System jedoch der niedrigen Marktnachfrage in Japan an, indem er jede Arbeitsstation nur exakt die Teilmenge produzieren ließ, die von der nachgelagerten Arbeitsstation nachgefragt wurde. Diese Arbeitsweise wurde von Taiichi Ohno, dem späteren Executive Vice President der Toyota Motor Corporation, entwickelt. Inspirieren ließ sich Ohno von amerikanischen Supermärkten, von deren schnellen Verbreitung er beeindruckt war. Es war die Geburtsstunde des Just-in-Time-Prinzips (JIT), das heute die zweite Säule des Toyota-Production-System-Hauses (TPS) bildet.
Bis zum Jahr 1974 war das TPS ein Mysterium für die westliche Welt. Ab 1975 zog Toyota das weltweite Interesse auf sich, als es ihre Vorgehensweise erstmals ins Englische übersetzte. Trotz der Offenbarung versagten die gleichen Methoden bei Volkswagen und in den USA. Die Japaner hatten einen neuen Maßstab im Wettbewerb gesetzt. Um das Erfolgskonzept von Toyota zu entschlüsseln, erforschte das amerikanische Massachusetts Institute of Technology (MIT) ab 1979 das TPS. Die Ergebnisse der Studie wurden erstmals von J. Womack, D. Jones und D. Roos im Jahre 1990 publiziert. Ihr Buch „The Machine That Changed The World: The Story of Lean Production“ etablierte den Begriff Lean Production (= schlanke Produktion) in Wirtschaft und Wissenschaft.
Unweigerlich stellt sich hier die Frage, was Toyota anders macht als die westlichen Unternehmen. Um das TPS zu verstehen, werden deshalb im zweiten Kapitel die definitorischen und theoretischen Grundlagen erläutert, bevor im dritten Kapitel auf die konzeptionellen Bestandteile des TPS-Hauses eingegangen wird. Aufgrund des Themenumfangs können auf dem Unterpunkt „KAIZEN“ nicht alle Managementwerkzeuge erläutert werden. Auch die Schnittstellen zu anderen Themengebieten wie Industrie 4.0, Total Quality Management und Six Sigma können nicht berücksichtigt werden. Im vierten Kapitel wird dann die Übertragbarkeit auf ein mittelständisches Unternehmen analysiert. Den Schluss bildet im fünften Kapitel das Fazit. Ziel dieser Arbeit ist, auf Basis der Literatur aufzuzeigen, wie das TPS auf mittelständische Unternehmen übertragen werden kann, aber auch, welchen Herausforderungen es sich dabei stellen muss.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Definitorische und Theoretische Grundlagen
2.1 Definition von Prozess und Wertschöpfung
2.2 Definition von Effizienz und Ganzheitlichen Produktionssystemen
3. Bestandteile des Toyota Production System (TPS) Hauses
3.1 Ziele und Dach des TPS Hauses
3.2 Fundament des TPS Hauses
3.2.1 KAIZEN
3.2.2 Standardisierung
3.2.3 Heijunka
3.3 Säulen des TPS Hauses
3.3.1 Just-in-Time
3.3.2 Jidoka
4. Umsetzungsmöglichkeiten im Mittelstand
5. Fazit
Zielsetzung & Themen der Arbeit
Die vorliegende Seminararbeit verfolgt das Ziel, auf Basis der wissenschaftlichen Literatur zu untersuchen, wie die Prinzipien des Toyota Production Systems (TPS) auf mittelständische Unternehmen übertragen werden können und welche spezifischen Herausforderungen dabei zu berücksichtigen sind.
- Historische Entwicklung und philosophische Grundlagen des TPS
- Analyse der zentralen Bestandteile des TPS-Hauses (KAIZEN, JIT, Jidoka)
- Bewertung der Übertragbarkeit schlanker Produktionsmethoden auf KMU-Strukturen
- Identifikation von Barrieren bei der Implementierung ganzheitlicher Produktionssysteme
- Strategien für ein maßgeschneidertes Produktionsmanagement im Mittelstand
Auszug aus dem Buch
3.2.1 KAIZEN
Die Basis des KAIZENs bildet der PDAC-Zyklus nach W. E. Deming. Er beinhaltet die Phasen: Plan, Do, Act, Check. Mit Hilfe des PDAC-Zyklus werden Verbesserungen geplant, ausgeführt, auf ihre Wirksamkeit überprüft und letztendlich umgesetzt sowie standardisiert. Das Wort „KAIZEN“ ist japanisch und setzt sich aus den Silben „KAI“ (= Veränderung) und „ZEN“ (= gut oder zum Besseren) zusammen. In der KAIZEN Philosophie gibt es kein Unternehmen ohne Schwierigkeiten. Die erfolgreiche Umsetzung der Philosophie erfolgt in kleinen Schritten und basiert auf der Akzeptanz und Mitwirkung aller Mitarbeiter. Dadurch wird eine Unternehmenskultur geschaffen, die Fehler nicht kaschiert. Die Ursachen werden aufgearbeitet, um präventive Maßnahmen zu implementieren. Ziel des KAIZENs ist die Kostensenkung bei gleichzeitiger Verbesserung der Qualität und Produktionsplanung. Somit ist das KAIZEN eine kundenorientierte Verbesserungsstrategie.
Die westlichen Unternehmen sind geprägt durch eine innovations- und ergebnisorientierte Sichtweise. Das KAIZEN hingegen lebt eine prozessorientierte Denkweise vor. Das Ziel ist nicht nur die Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen, sondern auch die des Menschen. Das betrifft die menschliche Arbeit, das Verhalten, die Bedienung von Maschinen sowie den Umgang mit Systemen und Richtlinien. Die westlichen Unternehmen beziehen die Verbesserungen meistens auf die technische Ausstattung und weniger auf die menschlichen Faktoren. Das KAIZEN überträgt ein Maximum an Aufgaben und Verantwortung auf Arbeitsgruppen. Dadurch können sie Fehler effizienter vermeiden, identifizieren und eliminieren bevor sie auftreten. Die Gruppenarbeit ist eine Abkehr vom Taylorismus. Der Autor Brunner bezeichnet sie als „Herzstück“ eines schlanken Unternehmens.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Beschreibt den historischen Wandel der Produktionssysteme vom Taylorismus und Fordismus hin zum Toyotismus sowie die Entstehung der Lean Production.
2. Definitorische und Theoretische Grundlagen: Erläutert die theoretischen Begrifflichkeiten von Prozessen, Wertschöpfung, Effizienz und definiert den Rahmen für Ganzheitliche Produktionssysteme.
3. Bestandteile des Toyota Production System (TPS) Hauses: Detaillierte Analyse der strukturellen Elemente, des Daches, des Fundaments und der zwei tragenden Säulen des TPS-Hauses.
4. Umsetzungsmöglichkeiten im Mittelstand: Untersucht die praktische Anwendbarkeit von TPS-Methoden unter Berücksichtigung der spezifischen Ressourcen und Restriktionen mittelständischer Unternehmen.
5. Fazit: Fasst zusammen, dass TPS hohe Standards setzt, aber eine komplexe Philosophie darstellt, die für KMU eine individuelle Anpassung und Change Management erfordert.
Schlüsselwörter
Toyota Production System, TPS, Lean Production, KAIZEN, JIT, Jidoka, Mittelstand, Effizienz, Prozessmanagement, Wertschöpfung, PDAC-Zyklus, Produktionsnivellierung, Gruppenarbeit, Change Management, 5-S-Methode
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt das Toyota Production System (TPS) als ganzheitlichen Ansatz zur Effizienzsteigerung in der Produktion und dessen Eignung für den Mittelstand.
Welche zentralen Themenfelder werden abgedeckt?
Zentrale Themen sind die Philosophie des TPS, die methodischen Bestandteile wie KAIZEN, Just-in-Time und Jidoka sowie die organisatorischen Besonderheiten bei der Einführung in kleine und mittlere Unternehmen.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Ziel ist es aufzuzeigen, wie mittelständische Betriebe das TPS adaptieren können, ohne dabei die kulturellen Unterschiede und unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen zu ignorieren.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer tiefgehenden Literaturanalyse zur Identifikation von Best Practices und Herausforderungen bei der Implementierung japanischer Managementkonzepte.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Im Hauptteil werden das TPS-Haus detailliert zerlegt, die einzelnen Werkzeuge wie Standardisierung und Heijunka erläutert und deren Übertragbarkeit auf KMU anhand von Analysetabellen geprüft.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird durch Begriffe wie KAIZEN, TPS, Lean Production, Prozessorientierung und mittelständische Unternehmen geprägt.
Warum wird im Mittelstand oft skeptisch auf das TPS reagiert?
Viele KMU empfinden die Konzepte als zu komplex oder für die eigenen, begrenzten personellen und finanziellen Ressourcen als unpassend, was oft zu einer skeptischen Haltung führt.
Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur bei der Einführung des TPS?
Die Unternehmenskultur ist entscheidend, da das TPS nicht nur ein Werkzeugkasten ist, sondern eine Philosophie, die Vertrauen in Mitarbeiter und kontinuierliches Lernen erfordert, was einen kulturellen Wandel voraussetzt.
- Quote paper
- Diana Josic (Author), 2017, Effizienz in der Produktion. Der Toyota-Production-System-Ansatz, Munich, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/368455
