In Deutschland wirken 221.816 Betriebe im Hotel- und Gaststättengewerbe als Arbeitgeber. Hiervon macht die Gastronomie mit 164.008 Unternehmen einen prägnanten Part aus. Im Jahr 2014 erwirtschaftete dieser Sektor einen Nettojahresumsatz von 73,2 Milliarden € und beschäftigte ca. 2.000.000 Menschen.
Unter Angesicht dieser Zahlen, stellt die Progression des Fachkräftemangels eine Gefahr dar. Verursacht wird diese Entwicklung durch die stetig wachsende Wirtschaft im Sektor Nahrung und Genuss, die Abwanderung von Leistungsträgern mit fundierter, strukturierter Arbeitsweise und gastronomischer Vita in andere Branchen sowie den demographischen Wandel. Letzterer wiederum geht mit einem Rückgang der Geburtenrate, der Ver-schiebung des Durchschnittsalters der arbeitenden Bevölkerung und einer kontinuierlich fehlerhaften Personalplanung sowie deren Auswirkungen einher. Zudem tendiert die Generation Y in Richtung Studium. Laut einer Statistik der Jahre 2012 bis 2014 über die Zahlen der neuen Ausbildungsverträge im Hotel- und Gaststättengewerbe ist ein Rückgang in fast allen gastronomischen Berufsfeldern zu beobachten. Im Anhang 1 findet sich hierzu ein Diagramm. Die Arbeitszeiten und das Lohngefüge sind, verglichen mit anderen Wirtschaftszweigen, hierfür die Ursache. Auch die starren Hierarchieebenen tragen ihren Teil zur Situation bei.
Parallel entwickelt sich ein immer größerer Markt mit potenziellen Arbeitnehmern ohne fachspezifische Qualifikation . Angesichts der Arbeitnehmerfreizügigkeit, die seit dem 1. Mai 2011 Staatsangehörigen aus acht EU-Mitgliedstaaten Zugang zum hiesigen Arbeitsmarkt gewährt, entsteht ein ganz neuer Markt, der zur Recherche und Rekrutierung des wachsenden Bedarfs dienen kann. Hinzu kommen Studenten , Schüler und Personen, die mit einer Zweitbeschäftigung ihren Lebensunterhalt aufstocken wollen. Darüber hinaus haben allein im Jahr 2015 476.649 Flüchtlinge Anträge auf Asyl gestellt, die in Zukunft, je nach Gesetzeslage, ebenfalls in den deutschen Arbeitsmarkt integriert werden können.
Werden ANofQ qualifiziert, so wird die Entfaltung ihrer Kompetenz unterstützt. Die Entwicklung von Mitarbeitern spiegelt eine Art der Wertschätzung wider und hilft dabei, die jeweilige Person an die Unternehmung zu binden. Dies führt zur Bewahrung der Wettbewerbsfähigkeit.
Inhaltsverzeichnis
1 Einführung
2 Personalentwicklung
2.1 Begriffserklärung
2.2 Qualifikation
2.3 Kompetenz
3 Qualitätssicherung durch Personalentwicklung
3.1 Definition Qualitätssicherung
3.2 Interne Maßnahmen zur Qualitätssicherung
3.2.1 Dokumentation von betrieblichem Wissen
3.2.2 Einarbeitung neuer Mitarbeiter
3.2.3 Feedbackgespräche
3.2.4 Vereinbarung von Zielen
3.3 Kontroll- und Messinstrumente zur Qualitätssicherung
3.4 Externes Angebot
4 Instrumente zur Motivation
4.1 Zusammenhang von Motivation und Leistung
4.2 Geld als Motivator
4.3 Wertschätzung, Anerkennung und Lob
4.4 Maßnahmen zum Teambuilding
5 Unternehmensvorstellung
5.1 Übersicht der Aufgaben im Bereich Service
5.2 Notwendige Qualifikationen
5.3 Bisherige Maßnahmen zur Eingliederung und Entwicklung
6 Definition des tatsächlichen Optimierungsbedarfs
7 Optimierungsvorschläge
8 Abschließende Überlegung
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht, wie durch gezielte Personalentwicklungsmaßnahmen im Gastgewerbe die Servicequalität gesichert werden kann, wenn Arbeitnehmer ohne fachspezifische Qualifikation (ANofQ) eingesetzt werden. Die Forschungsfrage fokussiert sich darauf, welche Methoden zur Integration, Motivation und Wissenssicherung effektiv sind, um eine gleichbleibende Dienstleistungsqualität zu gewährleisten.
- Personalentwicklung und Kompetenzaufbau bei ungelernten Kräften
- Methoden zur Qualitätssicherung durch Wissenstransfer und Prozessdokumentation
- Instrumente zur Mitarbeitermotivation im gastronomischen Umfeld
- Analyse von Einarbeitungsprozessen und deren Optimierungspotenzial
- Praxisbeispiel einer strukturierten Mitarbeiterführung im Restaurantbetrieb
Auszug aus dem Buch
3.2.2 Einarbeitung neuer Mitarbeiter
Die Kommunikation und korrekte Verfahrensweise bei Terminen vor Aufnahme der Tätigkeit und bei der Einstellung sorgen für eine positive oder negative Gefühlstendenz des Arbeitnehmers am ersten Arbeitstag. Um den neuen Mitarbeitern Wertschätzung entgegenzubringen und ihnen die Chance zu geben, sich vorzubereiten, ist die Zusendung von Informationsmaterial unerlässlich. Speise- und Getränkekarten, Informationen über den Betrieb oder Regelwerke für Mitarbeiter sind der schnelleren Orientierung zuträglich. Durch die systematische Einarbeitung nach geplantem Ablauf wird die ungeplante zufällige Einarbeitung präventiv verhindert. Hilfreich sind hierfür, wie schon im letzten Abschnitt erwähnt, dokumentierte beziehungsweise visualisierte Handlungsfolgen, Checklisten und Leitfäden für bestimmte Ereignisse. Der Mitarbeiter hat eine Lernhilfe und die Möglichkeit, sich selbst zu kontrollieren. Berührungsängste werden durch die ordentliche Vorstellung der Arbeitskollegen und des Betriebes in Form eines Rundganges abgebaut. Eine an das Vorwissen und die Fertigkeiten angepasste Handlungsbefugnis zentriert die Konzentration auf den neuen Aufgabenbereich. Dies kann beispielsweise die stetige Kontrolle auf Vollständigkeit der Stationen oder ein eigener kleiner Servicebereich sein. So entsteht ein Hineinwachsen in die neue Verantwortung, doch sollte die Beurteilung der Leistungsfähigkeit nicht aus Vorsicht zu weit unten angesiedelt werden.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einführung: Die Einleitung beleuchtet den Fachkräftemangel im Gastgewerbe und die zunehmende Notwendigkeit, auf ungelernte Arbeitskräfte zurückzugreifen, um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten.
2 Personalentwicklung: Es werden die begrifflichen Grundlagen der Personalentwicklung, Qualifikation und Kompetenz definiert, die als theoretische Basis für die Ausarbeitung dienen.
3 Qualitätssicherung durch Personalentwicklung: Dieses Kapitel erläutert, wie durch interne Maßnahmen wie Wissensdokumentation, Einarbeitung, Feedbackgespräche und Zielvereinbarungen die Servicequalität gesichert wird.
4 Instrumente zur Motivation: Hier werden psychologische Theorien und praktische Methoden diskutiert, um Mitarbeiter durch extrinsische und intrinsische Anreize nachhaltig zu binden und zu motivieren.
5 Unternehmensvorstellung: Das Kapitel stellt einen Beispielbetrieb dar, analysiert dessen spezifische Herausforderungen und definiert die unterschiedlichen Anforderungsprofile im Servicebereich.
6 Definition des tatsächlichen Optimierungsbedarfs: Basierend auf einer Mitarbeiterbefragung wird der spezifische Handlungsbedarf hinsichtlich Einarbeitung und Wissenstransfer im Beispielbetrieb ermittelt.
7 Optimierungsvorschläge: Es werden konkrete Handlungsempfehlungen gegeben, unter anderem zur Etablierung eines standardisierten Einarbeitungsformblattes und systematischer Schulungspläne.
8 Abschließende Überlegung: Das Fazit fasst zusammen, dass strukturierte Personalentwicklung der Schlüssel zur Qualitätssicherung bei mangelnder Qualifikation ist und langfristig Zeit spart.
Schlüsselwörter
Personalentwicklung, Gastgewerbe, Qualitätssicherung, Mitarbeiterführung, Fachkräftemangel, Einarbeitung, Motivation, Kompetenzaufbau, Wissensmanagement, Feedbackgespräche, Zielvereinbarung, Servicequalität, Arbeitnehmerfreizügigkeit, Systemgastronomie, Mitarbeiterbindung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser wissenschaftlichen Arbeit?
Die Arbeit analysiert, wie Gastronomiebetriebe durch professionelle Personalentwicklung und systematisierte Maßnahmen die Servicequalität aufrechterhalten können, auch wenn sie vermehrt Personal ohne fachspezifische Ausbildung einstellen müssen.
Was sind die zentralen Themenfelder der Publikation?
Die zentralen Schwerpunkte sind die methodische Personalentwicklung, Maßnahmen zur Wissensdokumentation, Instrumente zur Mitarbeitermotivation sowie die Analyse und Optimierung von Einarbeitungsprozessen.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist es, durch die Analyse der aktuellen Einarbeitungspraxis im Beispielbetrieb konkrete, praxistaugliche Optimierungsvorschläge abzuleiten, die eine systematische Einarbeitung und Qualitätssicherung sicherstellen.
Welche wissenschaftliche Methode wird in dieser Arbeit verwendet?
Neben der theoretischen Herleitung mittels Fachliteratur wurde eine empirische Mitarbeiterbefragung im Beispielbetrieb durchgeführt, um den Status Quo zu bewerten und Diskrepanzen zwischen verschiedenen Mitarbeitergruppen aufzudecken.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Im Hauptteil werden sowohl theoretische Ansätze zur Personalentwicklung und Motivation als auch praktische Einarbeitungs- und Kontrollinstrumente vorgestellt und in den Kontext des Beispielbetriebs gesetzt.
Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren die Arbeit?
Wesentliche Begriffe sind Qualitätssicherung, Personalentwicklung (ME), intrinsische und extrinsische Motivation, Qualifikation sowie Kompetenzaufbau.
Welche Rolle spielt das Patensystem bei der Einarbeitung?
Das Patensystem dient dazu, dem neuen Mitarbeiter einen festen Ansprechpartner zur Seite zu stellen, emotionale Barrieren abzubauen und den Lernprozess durch eine persönliche Betreuung zu beschleunigen.
Warum wird im Beispielbetrieb vom "Mitarbeiter-des-Monats"-Programm abgeraten?
Aufgrund der kleinen Teamgröße und der unterschiedlichen Vorkenntnisse der Mitarbeiter könnte ein solches Programm einen direkten Leistungsvergleich erzwingen, was eher demotivierend wirken würde.
Wie lassen sich laut Autor "Berührungsängste" bei neuen Mitarbeitern abbauen?
Durch ordentliche Vorstellungen im Team, systematische Einarbeitungspläne, ein Patensystem und die frühzeitige Bereitstellung von Informationsmaterial wie Speisekarten oder Handouts.
- Arbeit zitieren
- Leif Modersitzki (Autor:in), 2016, Qualitätssicherung durch Mitarbeiterentwicklung bei mangelnder Qualifikation, München, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/353604
