Im Zuge der zunehmenden Komplexität und Dynamik des Umfeldes von Unternehmen sind die Anforderungen an das strategische Management stark angestiegen. Kürzere Produktlebenszyklen, die hohe Wechselneigung der Konsumenten und die ausgeprägte Flexibilität und Imitationsfreude der Konkurrenz haben zur Folge, dass sich nachhaltige Wettbewerbsvorteile kaum noch realisieren lassen. Was heute als viel versprechende Strategie betrachtet wird, kann morgen durch ein unerwartet eingetretenes Ereignis wieder obsolet sein. Unter den sich ständig wandelnden unternehmungsinternen und -externen Bedingungen verliert eine Vielzahl der herkömmlichen, quantitativen Prognosemethoden, die auf der Verarbeitung von Ist-Daten basieren, ihre Aussagekraft.
Vor diesem Hintergrund wird die Frage nach einem geeigneten Instrumentarium laut, das es ermöglicht, strategisch relevante Informationen über anstehende Entwicklungen frühzeitig zu ermitteln und somit eine permanente Anpassungsfähigkeit der Unternehmung zu gewährleisten. Ziel des vorliegenden Beitrages ist es, mit der Darstellung ausgewählter Konzepte der strategischen Kontrolle und der strategischen Frühaufklärung theoretische Ansätze zur Lösung dieser Aufgabe aufzuzeigen.
Die grundlegende Problematik bei der Planung einer Unternehmensstrategie liegt in der Tatsache, dass nur ein geringer Anteil der möglichen Umweltzustände berücksichtigt werden kann. Es ist die Aufgabe des Managements, diese Auswahl zu treffen und dabei zu entscheiden, welche Aspekte auszublenden sind. Dies geschieht, indem Annahmen (Prämissen) getroffen werden, mit denen die Ausprägungen von Faktoren festgelegt werden, auf die das Management während des Planungszeitraumes keinen Einfluss hat (vgl. Steinmann/Schreyögg (2000), S. 246). Dieses selektive Vorgehen ist erforderlich, um ein Entscheidungsfeld zu schaffen, das das für den Planungsprozess benötigte Maß an Übersichtlichkeit und Handhabbarkeit aufweist (vgl. Schreyögg/Steinmann (1985), S. 394).
Als Ursache für die Notwendigkeit und zugleich Schwierigkeit dieser Aufgabe sind die hohe Komplexität und Dynamik der Umwelt sowie des Handlungssystems, also der Unternehmung, zu nennen (vgl. Schreyögg/Steinmann (1985), S. 394 f.):
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