Die berufliche Weiterbildung wird gerne auch als Wertschöpfung im Kompetenz- und Personalentwicklungsbereich gesehen – sie ist aber mehr, denn die Mitarbeiter, die weitergebildet werden (sollen) sollten einen Wertbeitrag leisten und im Mittelpunkt der Personalentwicklung stehen – gerade vor dem Hintergrund künftigen Fachkräftemangels und schnellerer Halbwertzeit des Wissens.
Die traditionelle Schulung und die herkömmlichen Besuche von Seminaren ist nicht immer federführend für einen Lernerfolg und eine Transfersicherung des Wissens, so dass eine nachhaltige Sicherung der Erlernten stattfinden kann.
Insgesamt gesehen soll sich die Bildungsarbeit am Geschäftsnutzen ausrichten - aber auch am Nutzen für die Mitarbeiter, denn diese möchten ebenso eine Art Selbstverwirklichung erreichen, die wiederum zu einer Erhöhung des Unternehmenserfolges führen kann, wenn man dieses System der Gegenseitigkeit (im Verwirklichen des Nutzens) gewinnbringend verfolgt.
Die Rahmenbedingungen für ein erfolgreiches Lernen und Anwenden muss vom Unternehmen geschaffen werden, so dass Wissen transferiert und auch vom Mitarbeiter akzeptierend angewendet wird.
Somit muss die Transfermessung Anspruchsgruppenorientiert erfolgen, so dass beide Seiten (Unternehmensvertreter und Mitarbeiter) "zufrieden" sind.
Inhaltsverzeichnis
1. Vom Bildungscontrolling zum Learning Value Management
2. Lernen ist mehr als traditionelle Schulung, Seminare und Training
3. Den Wert von Lernen/Lernerfolg und Kompetenzentwicklung bestimmen
4. Bildungsarbeit auf den Geschäftsnutzen ausrichten
5. Anspruchsgruppenorientierte Trainingserfolgsmessung
6. Varianten des Learning-Value-Audits
7. Fazit und erweiterter Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht den Übergang vom klassischen, oft auf reine ROI-Kennzahlen fokussierten Bildungscontrolling hin zu einem ganzheitlichen Learning Value Management, das den strategischen Geschäftsnutzen und die Bedürfnisse verschiedener Anspruchsgruppen in den Mittelpunkt stellt.
- Überwindung der Limitationen klassischer ROI-Erfolgsmessung in der Weiterbildung
- Integration informeller Lernformen in die Kompetenzentwicklung
- Anspruchsgruppenorientierte Ausrichtung von Bildungsprozessen
- Optimierung der Konzeption und Evaluation von Trainingsmaßnahmen
- Einführung des Learning-Value-Audits zur qualitativen und quantitativen Erfolgsbewertung
Auszug aus dem Buch
1. Vom Bildungscontrolling zum Learning Value Management
Dies ist ein sogenannter Teufelskreis – diesen muss die Personalentwicklung (PE) durch ein systematisches „Learning Value Management“ durchbrechen. Die Frage nach dem Wertschöpfungsbeitrag von Kompetenz- und Personalentwicklung ist stets grundlegender Diskussionsstoff – auch wenn sie konjunkturelle Bezüge aufweist und in Zeiten knapper Weiterbildungsbudgets besonders große Aufmerksamkeit erfährt. Nun wird der Return on Investment für Qualifizierung und Training als Königsweg für Bildungscontrolling gesehen.
Zum einen hat sich gezeigt, dass die Erfolgsmessung durch den Return-on-Investment (ROI) für einzelne Qualifizierungsmaßnahmen oft sehr aufwändiger als erwartet ist und dass die Ergebnisse nicht den gewünschten Aussagewert haben und somit nicht in dem Maße akzeptiert werden – z.B. von den Mitarbeitern und vor allem vom Management (Personalmanager, Funktionsmanager und vom Top-Management). Hier zeigt sich, dass der Weiterbildungserfolg nicht unbedingt in ROI-Kennzahlen abgebildet werden kann - zumindest vorerst kann dies nicht als reine Erfolgsmessung dienen – vor allem sind nicht alle Maßnahmen in der Weiterbildung geeignet in dieser Form gemessen zu werden – dies ist begründet aus der Tatsache, dass eine Vielzahl von Maßnahmen z.B. die Arbeitstätigkeiten unterstützen, erleichtern und evtl. schneller durchführbar machen. Somit kann eine echte Erfolgsmessung z.B. mit einer ROI-Kennzahl erst in der Summe nach einer längeren Zeit erfolgen, wenn z.B. Aufträge schneller und qualitativ ohne Reklamationen abgearbeitet werden von den Mitarbeitern, so dass nach dieser längeren Zeitspanne zwischen Weiterbildungsmaßnahme diesbezüglich und eintretendem Erfolg – der angestrebte „Erfolg“ bei dem Transfer in die Arbeitstätigkeit erst ersichtlich wird.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Vom Bildungscontrolling zum Learning Value Management: Dieses Kapitel erläutert die Grenzen des klassischen ROI-basierten Bildungscontrollings und führt das Konzept des Learning Value Managements als notwendigen, ganzheitlichen Ansatz ein.
2. Lernen ist mehr als traditionelle Schulung, Seminare und Training: Hier wird die Bedeutung informeller Lernformen hervorgehoben und aufgezeigt, wie Unternehmen Rahmenbedingungen für eine effektive Kompetenzentwicklung schaffen können.
3. Den Wert von Lernen/Lernerfolg und Kompetenzentwicklung bestimmen: Dieses Kapitel betont, dass der Wert von Lernmaßnahmen primär durch die Leistungsempfänger definiert wird und fordert eine konsequente Anspruchsgruppenorientierung.
4. Bildungsarbeit auf den Geschäftsnutzen ausrichten: Der Fokus liegt auf der kritischen Analyse bestehender Bildungsorganisationen und der Notwendigkeit, Trainingsmaßnahmen strategisch am Geschäftsnutzen auszurichten.
5. Anspruchsgruppenorientierte Trainingserfolgsmessung: Basierend auf einer Studie wird ein Vorgehen zur systematischen Messung und Optimierung von Trainingserfolgen durch Einbindung relevanter Stakeholder beschrieben.
6. Varianten des Learning-Value-Audits: Es werden verschiedene Audit-Methoden vorgestellt, um durch Feedback von Stakeholdern die Qualität und den Mehrwert von Bildungsdienstleistungen zu verbessern.
7. Fazit und erweiterter Ausblick: Das Kapitel resümiert, dass Learning Value Management ein systematisches Umdenken bei Führungskräften erfordert, um durch Kooperation und zielgerichtete Evaluation effiziente Lernerfolge zu sichern.
Schlüsselwörter
Bildungscontrolling, Learning Value Management, Weiterbildungsforschung, Personalentwicklung, Return on Investment, ROI, Informelles Lernen, Kompetenzentwicklung, Transfererfolg, Anspruchsgruppenorientierung, Geschäftsnutzen, Trainingserfolgsmessung, Learning-Value-Audit, Unternehmensstrategie, Qualitätssicherung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit thematisiert die Transformation des betrieblichen Bildungscontrollings hin zu einem wertorientierten Managementansatz, der über rein monetäre ROI-Kennzahlen hinausgeht.
Was sind die zentralen Themenfelder der Publikation?
Zu den Kernbereichen zählen die Integration von informellem Lernen, die strategische Ausrichtung von Bildungsangeboten und die systematische Einbindung von Anspruchsgruppen.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, Methoden aufzuzeigen, wie der Wertbeitrag von Weiterbildungsmaßnahmen transparenter und steuerbarer gestaltet werden kann, um den Unternehmenserfolg messbar zu unterstützen.
Welche wissenschaftliche Methode wird primär verwendet?
Die Arbeit nutzt eine theoretische Aufarbeitung aktueller Forschungsstände zur Bildungsökonomie sowie die Darstellung von Rahmenmodellen und Praxisstudien zur Evaluation.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil analysiert die Schwächen traditioneller Ansätze, definiert Anforderungen an moderne Lernformen und entwickelt konkrete Werkzeuge wie das Learning-Value-Audit.
Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren die Arbeit?
Die zentralen Begriffe sind Learning Value Management, Anspruchsgruppenorientierung, Transfererfolg und Kompetenzentwicklung.
Wie unterscheidet sich informelles von formellem Lernen im Kontext dieser Arbeit?
Informelles Lernen findet selbstorganisiert statt und ist schwerer messbar, spielt aber eine zentrale Rolle bei der Innovationsfähigkeit, während formelles Lernen als strukturierter Impuls zur Vertiefung dient.
Warum reicht eine reine ROI-Messung nach Ansicht des Autors nicht aus?
Der Autor argumentiert, dass ROI-Messungen oft zu aufwendig sind, nicht alle Maßnahmen direkt abbilden und den komplexen Wertbeitrag von Kompetenzentwicklung in der Summe meist erst mit Zeitverzögerung erfassen können.
- Quote paper
- Maged Hassanien (Author), 2016, Die Tendenz in der Weiterbildungsforschung liegt in der wertorientierten Steuerung, Munich, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/316924
