Die Balanced Scorecard soll es ermöglichen die gewählte Unternehmensstrategie einfach umzusetzen um das Unternehmen erfolgreich zu steuern. Seit den 1990er Jahren erlebt dieses neue Managementsystem einen regelrechten Boom und findet auch in Europa immer mehr Anklang. Dieses System soll über den üblichen Tellerrand den Finanzkennzahlen
hinaussehen und ein ganzheitliches System sein, welches sich auch zur nachhaltigen Unternehmensführung eignet.
Die Fragen die an dieser Stelle auftauchen sind: „Woher kommt dieses System und wie ist es aufgebaut? Was kann dieses System und für welche Unternehmen ist es geeignet? Lässt
sich die BSC als Instrument der nachhaltigen Unternehmensführung nutzen? Kann der Nachhaltigkeitsgedanke mittels einer Sustainability Balanced Scorecard, welche eine Erweiterung der normalen BSC ist, in ein Unternehmen integriert werden?“ Basierend auf Aussagen und Meinungen von Experten wird die Theorie auf die Probe
gestellt und der Trend zur BSC analysiert. Anhand von Qualitativen Interviews wird untersucht, ob und unter welchen Umständen sich die BSC in der Praxis bewährt, sowie
welche Trends für die Zukunft ableitbar sind.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit
1.4 Die Experteninterviews
1.4.1 Die ExpertInnen
1.4.2 Der Fragebogen
2 Controlling
2.1 Definitionen des Controlling
2.2 Historischer Abriss
2.3 Aufgabenbereiche des Controllers
2.3.1 Informationsversorgung
2.3.2 Planung
2.3.3 Analyse- und Kontrollfunktion
2.4 Operatives und strategisches Controlling
2.4.1 Operatives Controlling
2.4.2 Strategisches Controlling
3 Die Balanced Scorecard
3.1 Die Balanced Scorecard im Überblick
3.1.1 Entstehung der Balanced Scorecard
3.1.2 Von der Vision zur Strategie zur Umsetzung
3.1.3 Unternehmensweites strategisches Denken
3.2 Die Perspektiven der Balanced Scorecard
3.2.1 Kritische Erfolgsfaktoren und Key Performance Indicators
3.2.1.1 Frühindikatoren
3.2.1.2 Spätindikatoren
3.2.2 Die Finanzperspektive
3.2.2.1 Wachstumsphase
3.2.2.2 Reifephase
3.2.2.3 Erntephase
3.2.3 Die Kundenperspektive
3.2.3.1 Spätindikatoren der Kundenperspektive
3.2.3.2 Frühindikatoren der Kundenperspektive
3.2.4 Die Prozessperspektive
3.2.4.1 Innovation
3.2.4.2 Betriebsprozess
3.2.4.3 Kundendienst
3.2.5 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
3.2.5.1 Spätindikatoren
3.2.5.2 Frühindikatoren
3.3 Kausalitätskette
3.3.1 Ausarbeitung der Kausalkette
3.3.2 Darstellung der Kausalitätskette
4 Sustainability Balanced Scorecard (SBSC)
4.1 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung
4.1.1 Ökologische Nachhaltigkeit
4.1.2 Soziale Nachhaltigkeit
4.1.3 Ökonomische Nachhaltigkeit
4.2 Nachhaltigkeit in der Balanced Scorecard
4.2.1 Integration in die 4 Perspektiven
4.2.2 Eigene Nachhaltigkeitsperspektive
4.2.3 Formulieren einer abgeleiteten Umwelt- und Sozial-Scorecard
4.3 Formulierung einer Sustainability Balanced Scorecard
4.3.1 Strategische Geschäftseinheit auswählen
4.3.2 Umwelt- und Sozialexponiertheit ermitteln
4.3.3 Ermittlung der strategischen Relevanz und Integration
5 Auswertung der Experteninterviews
5.1 Fragen zur Implementierung
5.2 Fragen zur Balanced Scorecard
5.3 Learnings
6 Fazit
6.1 Ergebnis
6.2 Kritik und Abschluss
Zielsetzung & Themen
Diese Arbeit untersucht die Balanced Scorecard (BSC) als Instrument der Unternehmenssteuerung und analysiert, ob sie sich zur nachhaltigen Unternehmensführung eignet. Dabei wird der Frage nachgegangen, wie ökologische, soziale und ökonomische Aspekte in das Konzept integriert werden können und welchen Mehrwert eine solche Erweiterung zur "Sustainability Balanced Scorecard" (SBSC) bietet.
- Theoretische Grundlagen des Controllings und der Balanced Scorecard.
- Detaillierte Analyse der vier Perspektiven der BSC.
- Konzeption und Integration einer Sustainability Balanced Scorecard (SBSC).
- Empirische Untersuchung durch qualitative Experteninterviews zur Praxisrelevanz der BSC.
- Ableitung von Zukunftstrends für das strategische Management.
Auszug aus dem Buch
3.1.2 Von der Vision zur Strategie zur Umsetzung
Unternehmensstrategien werden von der Führungsetage in oft mehrtägigen Sitzungen beschlossen. Dabei wird festgelegt wo das Unternehmen in 3 bis 5 Jahren sein soll. Zurück im Betrieb wird noch dem engeren Führungskreis berichtet wie die Strategie aussieht und ab hier beginnt der „Versandungseffekt“. Das bedeutet dass, die Ziele zwar gesteckt sind aber wie diese zu erreichen sind wird nicht erwähnt. Ab dem Moment ist es oft jedem selber überlassen wie mit der Strategie umgegangen wird. Eine entscheidende Phase wird dabei oft übersprungen: Die Umsetzung der Strategie.
„Translating Strategy into Action“
„Wir werden in den nächsten 3 Jahren Marktführer im Land XY sein“ oder „Wir wollen die Besten in der Branche bei der Kundenzufriedenheit sein“ sind Beispiele von Visionen wie sich ein Unternehmen vorstellt in der Zukunft gesehen zu werden. Die Balanced Scorecard setzt hier an indem sie aus den Visionen und Zielen, konkrete Messwerte, Zielwerte und Aktionen ableitet die zur Erreichung der Ziele nötig sind und dient somit primär zur Operationalisierung der Strategien. Um die Zielwerte und Kennzahlen in ein ausgewogenes Zielsystem überzuführen gibt es neben der klassischen Finanzperspektive noch die Kunden-, Prozess- und die Entwicklungsperspektive. Daraus folgt die Ableitung von operativen Maßnahmen was eine Ausrichtung der ganzen Unternehmensorganisation an der Strategie zurfolge hat.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Dieses Kapitel führt in die Thematik der Unternehmenssteuerung mittels Kennzahlensystemen ein, definiert die Problemstellung der mangelnden Strategieumsetzung und legt die Zielsetzung sowie den Aufbau der Arbeit dar.
2 Controlling: Hier werden die theoretischen Grundlagen des Controllings, dessen historischer Abriss sowie die zentralen Aufgabenbereiche und die Differenzierung zwischen operativem und strategischem Controlling erläutert.
3 Die Balanced Scorecard: Dieses Kapitel widmet sich dem Hauptinstrument der Arbeit, erklärt dessen Entstehung, die vier zentralen Perspektiven sowie die Bedeutung von Kausalitätsketten für die Strategieumsetzung.
4 Sustainability Balanced Scorecard (SBSC): Dieser Abschnitt zeigt auf, wie das Konzept der BSC um ökologische, soziale und ökonomische Nachhaltigkeitsaspekte erweitert werden kann und wie diese konkret in eine SBSC integriert werden.
5 Auswertung der Experteninterviews: Hier werden die Ergebnisse der qualitativen Experteninterviews zur Implementierung und Nutzung der BSC in der Praxis vorgestellt und mit der bestehenden Literatur verglichen.
6 Fazit: Das letzte Kapitel fasst die gewonnenen Erkenntnisse zusammen, reflektiert die Ergebnisse der Arbeit und zieht ein kritisches Resümee zur praktischen Eignung der BSC für eine nachhaltige Unternehmensführung.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, Nachhaltigkeit, Controlling, Strategisches Management, Performance Measurement, Unternehmensführung, Sustainability Balanced Scorecard, Kennzahlen, Frühindikatoren, Spätindikatoren, Strategieumsetzung, Kausalitätskette, Stakeholder, Wettbewerbsfähigkeit, Prozessorientierung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit der Balanced Scorecard (BSC) als Managementsystem, das Unternehmen dabei unterstützen soll, ihre Strategien effektiv in operative Maßnahmen zu übersetzen und das Unternehmen ganzheitlich zu steuern.
Was sind die zentralen Themenfelder der Publikation?
Die zentralen Themen sind das Controlling als Basis, die Funktionsweise der klassischen Balanced Scorecard sowie deren Erweiterung zur Sustainability Balanced Scorecard (SBSC) zur Förderung einer nachhaltigen Unternehmensführung.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage der Arbeit?
Das Ziel ist es, den Aufbau der BSC zu erklären, ihre Vor- und Nachteile aufzuzeigen und zu untersuchen, ob sie ein geeignetes Instrument zur Förderung einer nachhaltigen Unternehmensführung darstellt.
Welche wissenschaftliche Methode verwendet der Autor?
Neben einer fundierten Literaturrecherche führt der Autor eine empirische Untersuchung in Form von qualitativen Experteninterviews durch, um die Theorie mit praktischen Erfahrungen zu validieren.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Fundierung des Controllings, die detaillierte Darstellung der vier BSC-Perspektiven und die praktische Erarbeitung des SBSC-Konzepts unter Einbeziehung von Stakeholder-Analysen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird maßgeblich durch Begriffe wie Balanced Scorecard, Nachhaltigkeit, Controlling, Strategisches Management und Performance Indicators definiert.
Warum spielt die Unterscheidung von Früh- und Spätindikatoren eine so große Rolle in der BSC?
Spätindikatoren zeigen lediglich vergangene Ergebnisse, während Frühindikatoren (Leistungstreiber) Aufschluss über zukünftige Entwicklungen geben; eine ausgewogene Kombination ist essenziell, um das Unternehmen proaktiv statt nur reaktiv zu führen.
Was ist der Kernvorteil einer "Sustainability Balanced Scorecard" gegenüber der klassischen Variante?
Die SBSC integriert nicht nur ökonomische Ziele, sondern explizit ökologische und soziale Aspekte, wodurch Unternehmen ihre gesellschaftliche Verantwortung (CSR) systemisch in die Strategie einbinden können.
- Quote paper
- Anton Bauer (Author), 2013, Balanced Scorecard. Strategisches Management zur nachhaltigen Unternehmensführung, Munich, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/298248
